超越數(shù)字化的七大戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)

林文德 馬哈德瓦·馬特·馬尼

不到30年前，首個(gè)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器誕生。時(shí)至今日，“數(shù)字化”一詞已成為關(guān)系到企業(yè)存亡的關(guān)鍵。為了緊隨技術(shù)創(chuàng)新的步伐，企業(yè)加大了對(duì)數(shù)字化的投入，新冠疫情更是極大地加快了這一步伐。

雖然很多企業(yè)將越來(lái)越多的資金、時(shí)間和精力投入到數(shù)字化建設(shè)中，希望借此追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但巨大的數(shù)字化投入并沒(méi)有給它們帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距甚至還被拉大。無(wú)論是坐擁先進(jìn)的電子商務(wù)引擎，還是應(yīng)用功能強(qiáng)大的客戶關(guān)系管理軟件，這種簡(jiǎn)單的數(shù)字化已經(jīng)不夠。哪怕推出了再多的數(shù)字化舉措，如果在流程上因循守舊或完全照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，企業(yè)都不能建立起真正的、長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相反，企業(yè)需要超越數(shù)字化——頭部企業(yè)通常會(huì)從某些艱巨的挑戰(zhàn)入手，通過(guò)數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)自身能力差異化的目標(biāo)。由于它們建立了正確的差異化能力，以數(shù)字驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和體驗(yàn)自然隨之而來(lái)。例如，蘋(píng)果（Apple）的設(shè)計(jì)能力使其進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)都具備競(jìng)爭(zhēng)力，菲多利（Frito Lay）快速的風(fēng)味創(chuàng)新能力使其感知客戶需求后可以迅速推出新口味。這些能力的背后，數(shù)字技術(shù)發(fā)揮著重要作用，但這些能力所涉及的遠(yuǎn)不止技術(shù)。能力是知識(shí)儲(chǔ)備、流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)、技能、文化和組織模式的動(dòng)態(tài)組合，使企業(yè)能夠以他人無(wú)法模仿的方式創(chuàng)造價(jià)值。

什么是最佳的前進(jìn)之路？在撰寫(xiě)B(tài)eyond Digital一書(shū)時(shí)，我們對(duì)十幾家企業(yè)進(jìn)行了研究，這些企業(yè)間的共性與一味追求數(shù)字化的企業(yè)形成鮮明對(duì)比。我們從這十幾家企業(yè)的成敗中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確定了超越數(shù)字化并塑造未來(lái)的七大戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。

1.反思價(jià)值創(chuàng)造之道，暢想定位

要在新常態(tài)下取得成功，企業(yè)的眼界不能局限于當(dāng)前的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合，而是需要更長(zhǎng)遠(yuǎn)地暢想“創(chuàng)造什么價(jià)值、為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值”。與五年或十年前相比，依托與時(shí)俱進(jìn)的數(shù)字化平臺(tái)和生態(tài)體系，企業(yè)的暢想可以更遠(yuǎn)大。但無(wú)論確定了哪種新的價(jià)值主張，企業(yè)都需要保證自己處于獨(dú)一無(wú)二的絕佳位置，并以能力為支撐。

從根本上反思如何創(chuàng)造價(jià)值是一門(mén)藝術(shù)。簡(jiǎn)單地研究數(shù)據(jù)趨勢(shì)并探詢(xún)客戶需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。圍繞未來(lái)如何評(píng)估和創(chuàng)造價(jià)值、需要哪些能力來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張等問(wèn)題，企業(yè)需要形成自己獨(dú)到的觀點(diǎn)。企業(yè)不能隨性地投資各種技術(shù)解決方案，而是要清楚地認(rèn)識(shí)到，各項(xiàng)技術(shù)投資將如何支撐能力建設(shè)。

總部位于荷蘭阿姆斯特丹的跨國(guó)企業(yè)飛利浦（Philips）在十年前擁有包括音視頻消費(fèi)電子產(chǎn)品、照明和醫(yī)療設(shè)備等在內(nèi)的龐大業(yè)務(wù)群，但表現(xiàn)一直低于市場(chǎng)預(yù)期。在新任首席執(zhí)行官萬(wàn)豪敦（Frans van Houten）的領(lǐng)導(dǎo)下，飛利浦決定轉(zhuǎn)型為一家醫(yī)療健康技術(shù)企業(yè)，將自身在消費(fèi)者洞察力、醫(yī)療設(shè)備技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)積累結(jié)合在一起。萬(wàn)豪敦指出：“我意識(shí)到同時(shí)實(shí)現(xiàn)照明和醫(yī)療業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的可能性不高。因此，我們做出了選擇?！?/p>

在超越數(shù)字化的使命引導(dǎo)下，飛利浦完成了一系列重大變革，徹底改變了產(chǎn)品組合、商業(yè)模式和企業(yè)文化。這些變化包括退出電視、音頻和視頻業(yè)務(wù)、照明業(yè)務(wù)和家用電器業(yè)務(wù)等長(zhǎng)期以來(lái)與企業(yè)形象息息相關(guān)的部分業(yè)務(wù)。如今，飛利浦對(duì)醫(yī)療健康技術(shù)的聚焦實(shí)現(xiàn)了贏利能力和股東價(jià)值的顯著增長(zhǎng)：2016年至2020年的五年中，其股價(jià)上漲了82%。

2.擁抱生態(tài)網(wǎng)絡(luò)體系，共創(chuàng)價(jià)值

當(dāng)今許多問(wèn)題復(fù)雜程度高，任何一家實(shí)體都無(wú)法獨(dú)自應(yīng)對(duì)，需要企業(yè)和機(jī)構(gòu)組成的網(wǎng)絡(luò)體系共同應(yīng)對(duì)和解決，朝著共同目標(biāo)攜手前行。例如，在出行方面，需要應(yīng)對(duì)來(lái)自公共、共享和私有交通工具、基礎(chǔ)設(shè)施、公共5G網(wǎng)絡(luò)、能源供應(yīng)、融資、監(jiān)管法規(guī)在內(nèi)的一系列因素的挑戰(zhàn)。

身處顛覆性時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展壯大的唯一途徑是與生態(tài)體系合作，利用他人建立的能力來(lái)快速、靈活、規(guī)?；貙?shí)現(xiàn)各自的價(jià)值主張。

當(dāng)2013年日本建筑業(yè)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的端倪時(shí)，小松（Komatsu）曾嘗試通過(guò)推出具備GPS、數(shù)字地圖、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)接入等功能的智能化建筑機(jī)械來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。但領(lǐng)導(dǎo)們很快發(fā)現(xiàn)，新設(shè)備并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的生產(chǎn)力提高。原因是施工現(xiàn)場(chǎng)存在流程瓶頸。例如在某個(gè)高速公路施工現(xiàn)場(chǎng)，雖然小松的智能化建筑機(jī)械可以清除和傾倒的渣土比傳統(tǒng)設(shè)備多出50%，但施工企業(yè)無(wú)法確定從現(xiàn)場(chǎng)清運(yùn)渣土所需的自卸卡車(chē)數(shù)量，也不知道需要清運(yùn)的渣土體積。因此，小松于2015年成立了一個(gè)專(zhuān)攻各類(lèi)解決方案的部門(mén)，利用其他企業(yè)的能力，以數(shù)字化的方式將參與建設(shè)生產(chǎn)的所有人員和企業(yè)聯(lián)系在一起，通過(guò)高度透明的數(shù)據(jù)，協(xié)助整個(gè)生態(tài)體系中的企業(yè)開(kāi)展協(xié)作并提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力。

2017年，小松推出了開(kāi)放平臺(tái)Landlog，接入供應(yīng)商和施工企業(yè)，使工地更智能、更安全。過(guò)去，建筑工地勘測(cè)通常需要兩周時(shí)間，而現(xiàn)在通過(guò)無(wú)人機(jī)可以在4 ～ 6小時(shí)內(nèi)完成。隨后，Landlog會(huì)整合無(wú)人機(jī)收集的數(shù)據(jù)，對(duì)自動(dòng)推土機(jī)進(jìn)行編程。根據(jù)客戶反映，與傳統(tǒng)的方法相比，目前的施工速度能加快一倍，在節(jié)省資金的同時(shí)還減輕了建筑工人的工作強(qiáng)度。

截至2020年底，小松已將該生態(tài)體系平臺(tái)推廣到日本1萬(wàn)多個(gè)建筑工地，并推廣到美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、丹麥等國(guó)家。

3.緊貼客戶真實(shí)需求，獲取洞察

客戶總是很挑剔。但隨著市場(chǎng)變得更加復(fù)雜和多樣化，客戶對(duì)服務(wù)、穩(wěn)定性和信賴(lài)感的期望已完全改變。與此同時(shí)，數(shù)據(jù)收集、存儲(chǔ)和分析的機(jī)會(huì)也呈爆炸式增長(zhǎng)。市場(chǎng)研究向來(lái)是企業(yè)了解客戶的一種手段，但已跟不上新時(shí)代的要求。

建立得天獨(dú)厚的洞察體系不能單純依靠采購(gòu)市場(chǎng)研究服務(wù)。企業(yè)需要讓客戶認(rèn)同自己的目標(biāo)，獲得他們的信任?？蛻舴窒淼氖撬麄冏钣杏谩⒆钏矫艿男畔?，因此企業(yè)要提供能夠引起客戶共鳴的價(jià)值，并且讓他們相信這些數(shù)據(jù)會(huì)得以充分利用。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以專(zhuān)注于解決客戶最重要的問(wèn)題，利用該洞察體系強(qiáng)化價(jià)值主張、能力體系以及所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

打造得天獨(dú)厚的洞察體系有可能成為企業(yè)最重要的能力之一。無(wú)論周?chē)氖澜缛绾巫兓?，企業(yè)的洞察力越強(qiáng)，對(duì)客戶而言?xún)r(jià)值就越高；價(jià)值主張的改善越多，兌現(xiàn)承諾后帶來(lái)的信任感越強(qiáng)，合作的客戶數(shù)量越多；客戶越信任、參與度越高，企業(yè)與他們的聯(lián)系和重要性也就越高。

2014年開(kāi)始，Adobe停止通過(guò)第三方渠道以CD形式捆綁銷(xiāo)售其廣受歡迎的應(yīng)用程序（Photoshop、Illustrator和InDesign），轉(zhuǎn)而通過(guò)直接訂閱的方式，以基于云的軟件即服務(wù) （SaaS） 解決方案提供應(yīng)用程序服務(wù)。這只是改變的開(kāi)始。Adobe圍繞新的可用數(shù)據(jù)和消費(fèi)者洞察調(diào)整了運(yùn)營(yíng)模式，從而為業(yè)務(wù)提供更強(qiáng)的支撐。在轉(zhuǎn)型之前，Adobe基本上只掌握客戶注冊(cè)產(chǎn)品的時(shí)間，轉(zhuǎn)為SaaS模式后，Adobe可以實(shí)時(shí)了解客戶如何使用這些應(yīng)用程序。

隨后，Adobe圍繞客戶洞察，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造模式和組織架構(gòu)進(jìn)行了深度調(diào)整。他們發(fā)現(xiàn)，一些被忽視的應(yīng)用在實(shí)際生活中正在為客戶帶來(lái)巨大的價(jià)值。在這些洞察的指引下，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始重配資源，提供全新的新手上手體驗(yàn)并提供實(shí)時(shí)幫助。例如，Adobe能夠檢測(cè)到某位 Photoshop用戶在編輯圖片時(shí)遇到困難，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)建議使用濾鏡、修復(fù)工具或提供教程。

2016年到2020年，公司收入從59億美元上升到129億美元。Adobe的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，其中很大一部分增長(zhǎng)要?dú)w功于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察能力。在2019年初獲得成功后，Adobe順勢(shì)推出了Experience Platform，通過(guò)這一平臺(tái)將洞察系統(tǒng)出售給其他公司，從而開(kāi)辟了全新的收入來(lái)源。

4.建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向組織，打破孤島

通過(guò)提升部分差異化能力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，需要全新的工作方式和團(tuán)隊(duì)模式。只有當(dāng)部分能力大幅提升后，才有可能兌現(xiàn)更大膽的價(jià)值主張。

企業(yè)不能簡(jiǎn)單地把員工從職能部門(mén)中抽調(diào)出來(lái)，讓他們抽出10% ～ 20%的時(shí)間一起工作，或者集中工作六周或六個(gè)月（即大家熟知的“跨職能團(tuán)隊(duì)”），而是要組建更持久、以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，將整個(gè)組織所需的專(zhuān)業(yè)技能、知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、流程和行為聚集在一起。

這種思維方式將推動(dòng)企業(yè)從陳舊的職能和固化的組織轉(zhuǎn)型為以結(jié)果為導(dǎo)向、打破組織邊界開(kāi)展合作的團(tuán)隊(duì)模式。團(tuán)隊(duì)將與企業(yè)總部、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)和共享服務(wù)部門(mén)共存，并在整個(gè)組織中發(fā)揮日益重要的作用。

霍尼韋爾（Honeywell）航空航天部門(mén)的業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、制動(dòng)器、導(dǎo)航設(shè)備和航空電子設(shè)備等產(chǎn)品，同時(shí)提供飛機(jī)維修和飛行信息軟件等服務(wù)。早在20世紀(jì)90年代后期，該業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人就在思考數(shù)字化、通信和互聯(lián)的技術(shù)進(jìn)步將如何創(chuàng)造機(jī)會(huì)，并開(kāi)始朝著結(jié)果導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型。

但是霍尼韋爾等待了十多年的時(shí)間，直到2010年航空航天部門(mén)開(kāi)始規(guī)劃如何將產(chǎn)品和服務(wù)整合為“互聯(lián)飛機(jī)”業(yè)務(wù)時(shí)，底層技術(shù)才趕上了愿景的步伐。該“互聯(lián)飛機(jī)”業(yè)務(wù)希望通過(guò)提供更強(qiáng)的動(dòng)力、更好的燃油經(jīng)濟(jì)性、更有效的預(yù)測(cè)性維護(hù)、更精準(zhǔn)的飛行計(jì)劃以及實(shí)時(shí)眾包天氣信息服務(wù)，從而最大程度地增加客戶價(jià)值。

霍尼韋爾意識(shí)到，航空產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)亟需徹底轉(zhuǎn)型，從而將合適的人才、技能和能力整合在一起。長(zhǎng)期以來(lái)，霍尼韋爾都是按部就班地開(kāi)展制造業(yè)務(wù)，各職能部門(mén)之間相互獨(dú)立，但現(xiàn)在必須構(gòu)建起橫跨發(fā)動(dòng)機(jī)、航空電子和電子設(shè)備多個(gè)領(lǐng)域的解決方案。

經(jīng)歷一場(chǎng)徹底的組織變革后，IT、數(shù)據(jù)分析和工程設(shè)計(jì)人員從原本的職能部門(mén)被整合到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，并得到充分授權(quán)以招聘具備所需新技能的人才。隨著轉(zhuǎn)型的深入，新團(tuán)隊(duì)開(kāi)始重新思考如何在互聯(lián)環(huán)境下讓現(xiàn)有的產(chǎn)品可以在更多應(yīng)用場(chǎng)景下運(yùn)行。

如今，霍尼韋爾互聯(lián)飛機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)到8億美元，成為許多分析師眼中互聯(lián)飛機(jī)領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者?；裟犴f爾Forge物聯(lián)網(wǎng)分析平臺(tái)在上市的第一年就被全球128家航空公司采用，應(yīng)用在萬(wàn)余架飛機(jī)上。

5.轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重心，同心協(xié)力

建立正確的差異化能力需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也需要新的技能和機(jī)制，朝著全新的價(jià)值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要退后一步，徹底反思：崗位設(shè)置是否合理？人才是否匹配？關(guān)注點(diǎn)是否正確？是在推動(dòng)必要的轉(zhuǎn)型變革，還是將大部分時(shí)間用于應(yīng)對(duì)短期需求？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否能有效地合作？

打造數(shù)字化、差異化的能力需要果敢的思維，做出有魄力的決策，并付出巨大的精力。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式。一些常規(guī)做法，比如讓員工匯報(bào)手頭的工作、讓他們針對(duì)眼下緊迫的需求發(fā)表意見(jiàn)等，已不能滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須設(shè)定大膽的目標(biāo)，同心協(xié)力完成大事。

2000年代后期，禮來(lái)（Eli Lilly）面臨困境：占到企業(yè)收入40%的四種藥物的專(zhuān)利保護(hù)即將到期。時(shí)任首席執(zhí)行官李勵(lì)達(dá)（John Lechleiter）堅(jiān)稱(chēng)：“我們將通過(guò)創(chuàng)新來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！笔聦?shí)證明，通過(guò)轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)，他們確實(shí)做到了。

作為運(yùn)營(yíng)模式變革的一部分，李勵(lì)達(dá)對(duì)高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大規(guī)模改組。2009年前，被稱(chēng)為“政策委員會(huì)”的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由13名成員組成，其中有9名成員代表各職能部門(mén)，只有3名成員承擔(dān)運(yùn)營(yíng)的責(zé)任。這種失衡既是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)存在短板所表現(xiàn)出的癥狀，也是造成短板的原因。李勵(lì)達(dá)組建起新的執(zhí)行委員會(huì)，將5個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人招入團(tuán)隊(duì)，同時(shí)將職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的人數(shù)減少到5個(gè)。在13名執(zhí)行委員會(huì)委員中，新成員占到8名，其中2名是從外部聘用。最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的背景因而也發(fā)生了巨大的變化。

“情況完全不一樣了，”人力資源負(fù)責(zé)人斯蒂芬·弗雷（Stephen Fry）表示，“在過(guò)去的政策委員會(huì)中，大多數(shù)人認(rèn)為自己的工作只是制衡那些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。而在新的委員會(huì)中，大多數(shù)人都承擔(dān)起盈虧和運(yùn)營(yíng)責(zé)任，會(huì)議室里的討論變得更加以業(yè)務(wù)執(zhí)行為導(dǎo)向?！?/p>

2016年，禮來(lái)重返贏利性增長(zhǎng)之路，股價(jià)在接下來(lái)的五年里翻了三倍。

6.再造員工社會(huì)契約，賦能一線

在開(kāi)展轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，員工的參與必不可少，在現(xiàn)今更是有著全新的意義。鑒于企業(yè)對(duì)能力的依賴(lài)程度日益加深，而員工在能力建設(shè)中又發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，因此成功的唯一途徑是采用“以公民意識(shí)為主導(dǎo)”的方法，讓員工深入組織和生態(tài)體系，不斷做出貢獻(xiàn)并開(kāi)展創(chuàng)新。

企業(yè)需要讓員工了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，同時(shí)讓他們相信自己在塑造企業(yè)未來(lái)的過(guò)程中將發(fā)揮重要的作用。一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，確保他們能夠做出貢獻(xiàn)并成為解決方案的一部分，塑造社群意識(shí)，幫助他們掌握所需的技能和經(jīng)驗(yàn)，并且為他們提供打造差異化能力所需的時(shí)間和資源。

自成立以來(lái)，聯(lián)邦快遞（FedEx）一直將員工視為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心，并成功推出了許多創(chuàng)新舉措，包括首個(gè)實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)和首個(gè)允許客戶跟蹤包裹的網(wǎng)站。聯(lián)邦快遞的高管總是將企業(yè)的創(chuàng)新能力與20世紀(jì)70年代提出的“員工服務(wù)利潤(rùn)”（PeopleService-Profit， PSP）理念聯(lián)系起來(lái)：如果企業(yè)為員工創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境，員工會(huì)為客戶提供更好的服務(wù)質(zhì)量，使得客戶更想使用聯(lián)邦快遞的產(chǎn)品和服務(wù)，從而帶來(lái)贏利。

這一理念最基本的要素是從內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展人才。例如，聯(lián)邦快遞的GOLD計(jì)劃（增長(zhǎng)、機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)力和發(fā)展）為員工提供晉升管理層的輔導(dǎo)服務(wù)，同時(shí)讓高級(jí)管理人員擔(dān)任有志向進(jìn)入管理層的一線員工和專(zhuān)業(yè)人才的導(dǎo)師，分享自己的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。他們還通過(guò)聯(lián)邦快遞技術(shù)學(xué)院提供區(qū)塊鏈、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和虛擬現(xiàn)實(shí)、設(shè)計(jì)思維等領(lǐng)域的培訓(xùn)項(xiàng)目。在課堂教學(xué)之外，聯(lián)邦快遞還使用虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)，為新員工提供倉(cāng)庫(kù)工作等費(fèi)力而危險(xiǎn)的現(xiàn)場(chǎng)工作培訓(xùn)。

聯(lián)邦快遞全球IT高級(jí)副總裁尼克·普利（Nik Puri）表示，聯(lián)邦快遞幾年前開(kāi)始探索如何在“員工服務(wù)利潤(rùn)”理念的基礎(chǔ)上，圍繞學(xué)習(xí)和關(guān)懷這兩個(gè)核心價(jià)值觀，創(chuàng)建一種擁抱變革、推動(dòng)變革的文化，從而幫助員工推進(jìn)并適應(yīng)各種形式的轉(zhuǎn)型。普利還表示，對(duì)學(xué)習(xí)和關(guān)懷的聚焦，使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型受益匪淺。

聯(lián)邦快遞還將“員工服務(wù)利潤(rùn)”理念與“質(zhì)量驅(qū)動(dòng)管理”（Quality-Driven Management， QDM）理念聯(lián)系起來(lái)，致力于持續(xù)改進(jìn)，樹(shù)立客戶中心制思維，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，避免浪費(fèi)。普利指出，通過(guò)上述兩個(gè)項(xiàng)目的結(jié)合，企業(yè)中接受數(shù)字化變革的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。

聯(lián)邦快遞在新冠疫情期間的表現(xiàn)反映出這些舉措所帶來(lái)的積極影響：對(duì)優(yōu)化和自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)、自動(dòng)駕駛車(chē)輛和無(wú)人機(jī)的投資，結(jié)合新的內(nèi)部能力和解決方案，幫助聯(lián)邦快遞滿足了前所未有的包裹遞送需求。

超越數(shù)字世界的價(jià)值創(chuàng)造，從本質(zhì)上看需要投資巨大、錯(cuò)綜復(fù)雜的差異化能力，而這些能力又有賴(lài)于員工來(lái)構(gòu)建和交付。聯(lián)邦快遞成功實(shí)施技術(shù)的背后，是聯(lián)邦快遞員工所構(gòu)建和交付的能力。

無(wú)論企業(yè)對(duì)新技術(shù)和業(yè)務(wù)投入了多少資金和精力，如果無(wú)法讓員工接受它們并將其融入差異化能力中，投資就面臨著浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)谘芯科陂g訪談的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人幾乎異口同聲地表示，他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到與員工互動(dòng)才能成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而且在踏上轉(zhuǎn)型旅程伊始就應(yīng)如此。

7.顛覆自身領(lǐng)導(dǎo)方式，兼收并蓄

在與世界各地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人合作的過(guò)程中，以及在本文開(kāi)展的研究中，我們觀察到，引導(dǎo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備一些共同特質(zhì)。這些特質(zhì)也與普華永道戰(zhàn)略及領(lǐng)導(dǎo)力全球主管合伙人布萊爾·謝潑德（Blair Sheppard）在其新作《至關(guān)重要的十年》（Ten Years to Midnight）中描述的六種領(lǐng)導(dǎo)力悖論高度吻合。

總而言之，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者既要是德才兼?zhèn)涞恼未蠹遥忠巧钪\遠(yuǎn)慮的執(zhí)行達(dá)人；既是精通技術(shù)的情商高手，又是謙卑低調(diào)的高光英雄；既是放眼全球的本地專(zhuān)家，又是秉承傳統(tǒng)的創(chuàng)新先鋒。

盡管這些特質(zhì)的組合看似一連串悖論，但我們觀察到許多高管都在設(shè)法實(shí)現(xiàn)平衡。例如，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在2008年重返星巴克（Starbucks）擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，就樹(shù)立了戰(zhàn)略執(zhí)行者的榜樣。秉承將星巴克作為辦公室和家庭之外“第三場(chǎng)所”的初心，舒爾茨將關(guān)注點(diǎn)放在各種細(xì)節(jié)上：不再使用密封包裝，每當(dāng)咖啡師從豆箱中舀取和研磨咖啡豆時(shí)，咖啡的香氣會(huì)一次次彌漫；調(diào)整咖啡機(jī)的位置，以便顧客可以看到咖啡師制作飲品；收銀機(jī)旁不再擺放商品，雖然這些商品能帶來(lái)收入，但有損客戶體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)正是星巴克與麥當(dāng)勞（McDonald）、唐恩都樂(lè)（Dunkin Donuts）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的關(guān)鍵。

敏銳地意識(shí)到所需的特質(zhì)，將有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更深入地思考企業(yè)的發(fā)展方向，并在身邊聚集起推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的人才。

打造交疊緊扣的變革體系

同時(shí)推進(jìn)上述七大戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)需要打造一套真正意義上交疊緊扣的體系，從而讓企業(yè)能夠適應(yīng)超越數(shù)字化過(guò)程中所面臨的挑戰(zhàn)。可以想象一下，如果企業(yè)定位不清，就不會(huì)有明確的目標(biāo)，而目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，企業(yè)也無(wú)法決定生態(tài)體系中應(yīng)該有哪些合作方參與以及如何與他們合作。如果不能攜手客戶建立得天獨(dú)厚的洞察體系，企業(yè)將無(wú)法了解客戶需求的演變，也無(wú)法隨之改變。如果組織不以結(jié)果為導(dǎo)向，員工將難以打破孤島，難以建立差異化的跨職能能力。

此外，這七大戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)間也存在相互促進(jìn)的關(guān)系。在生態(tài)體系中，企業(yè)可以從更多角度深入了解更多客戶，還可以攜手生態(tài)合作伙伴為客戶提供更大的價(jià)值。讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)近距離深入了解其他企業(yè)的運(yùn)作方式，也有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。同樣，再造員工的社會(huì)契約并讓其參與轉(zhuǎn)型，可以讓他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能將面臨的挑戰(zhàn)作為故步自封的借口。如果沒(méi)有更深層次的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，數(shù)字化將是一條不歸之路。盡管實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不難，但股東、客戶和員工等利益相關(guān)方的要求更高。彼得·德魯克有句名言：“管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)則是做正確的事?！蓖ι矶?、顛覆自我并成為數(shù)字時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者，已成為高管團(tuán)隊(duì)的當(dāng)務(wù)之急。