2022年下半年，老板們該做減法了！

馮華魁

如今的局面，大家都很清楚，如果說去年還幻想今年經(jīng)濟觸底反彈，然后再恢復高增長，今年過了一半之后，對未來一兩年恐怕都沒有什么幻想了。

第一，零售消費領(lǐng)域的全面高增長，已經(jīng)不存在了，只有個別領(lǐng)域還能形勢不錯，比如新能源、戶外等。

我們將不得不面對長期的低增長態(tài)勢，無論有沒有疫情，無論俄烏戰(zhàn)爭要打多久，無論國家針對平臺的治理是否結(jié)束，都改變不了我們經(jīng)濟低增長的基本面。

第二，不確定性還在增加，疫情的反復散點開花是不確定性；國外都放開了，我國只是在等待一個開放的時機（醫(yī)療條件更成熟或者有特效藥），時機背后的影響，我們不敢妄測。

第三，低增長意味著搶別人的蛋糕，競爭將更加激烈；不確定性意味著復雜，又激烈又復雜，就是大家要面臨的問題。

在這種局面下，除非特殊行業(yè)，大部分行業(yè)都不得不裁員，砍掉長期做不起來的項目，減少投放，維持利潤，看淡規(guī)模和增長。

所以，今年“6·18”大促，很多商家過了一個最悠閑的年中大促，沒有爭分奪秒看業(yè)績，也沒有把對手盯得很死，看看后臺5位數(shù)的銷量，不咸不淡不冷不熱，連抱怨都沒有。

于是，他們心想，過完“6·18”，不裁員不行了??！

案例：老李如何做減法

現(xiàn)在這個形勢，做減法是必要的，裁員可能還真不用。

老李是上海一個鞋服品牌的負責人，鞋服領(lǐng)域今年的形勢非常不樂觀，國家統(tǒng)計局公布的社會消費品零售總額中，鞋服的消費是下降的，在傳統(tǒng)的電商平臺上，鞋服品類也是下降10%以上，老李家的天貓店鋪銷量，去年只有前年的20%左右，這種局面，怎么破？

老李從去年就開始做減法了，由于公司在上海，在北京、上海、深圳這種一線城市，已經(jīng)不適合做電商了，人員工資太高，即便如此，員工也很難在這里買房安家，這兩年直播興起，如果在一線城市布置直播間，那成本就更加讓人肝疼了。

老李發(fā)現(xiàn)，公司里有的電商運營人員想回離老家更近的二線城市，如果就此讓他們離去，自己再招人，還不夠費勁的，不如直接讓他們帶著業(yè)務(wù)回家，讓他們開一個天貓專營店或者直接把各個平臺的店鋪運營外包給他們。

這樣，員工到二線城市有工作，公司也不用擔心人才流失，而且老員工回到二線城市，還能培養(yǎng)一批“質(zhì)優(yōu)價廉”的新員工，雖然雙方在本質(zhì)上不是一個公司，但是這種員工轉(zhuǎn)代理的做法，無疑能讓業(yè)務(wù)更穩(wěn)定。

核心問題是，如何調(diào)動回老家員工的積極性？

這也不難，公司有成熟的代理商政策，讓他們以代理商的身份去做。同時，一個平臺有多個代理商在做，本身就是競爭，大家會更有活力。

要用這種模式，也有一個前提，那就是成熟業(yè)務(wù)可以外包，像直播帶貨這種創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，完全交出去恐怕就不好辦了。

老李的做法是，直播帶貨的達人帶貨業(yè)務(wù)，自己管；品牌自播，則交給服務(wù)商。

自播這個事兒，如果品牌方?jīng)]有更好的團隊負責，交給服務(wù)商會更合適一些，但是自播的服務(wù)商魚龍混雜，坑服務(wù)費的太多了，老李比較幸運，找到了靠譜的服務(wù)商，算不上賺錢，但至少這個業(yè)務(wù)沒有落下。

達人帶貨是老李業(yè)務(wù)的支柱，自己直接操盤。由于品牌有知名度，跟達人合作還算容易，已經(jīng)找到了不少頭部達人穩(wěn)定合作，一年幾千萬元的業(yè)績不在話下，關(guān)鍵他們還是純傭金帶貨。

有了頭部達人的合作，老李的公司在其他平臺的代理也更穩(wěn)定，相當于自營和代理取得了平衡發(fā)展。

綜合一下，老李的減法是，減員但是不裁員，讓員工帶著業(yè)務(wù)回老家創(chuàng)業(yè)；成熟業(yè)務(wù)，交給代理商；自播業(yè)務(wù)，交給服務(wù)商；達人和大訂單，自己做。這樣一來，員工和廣告投放都減少了，辦公成本大幅下降了，但是業(yè)務(wù)規(guī)模還在正增長。

老李能做這種減法，核心是控貨，關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng)新做得好，代理商賣得出去，達人能選上，消費者很喜歡。

老李的減法，其實就是回歸到一個生意的基本模式，自己專注做品牌，把銷售交給渠道，又通過頭部達人的合作，變相地打廣告和維持品牌熱度。

前段時間上海疫情，不少上海品牌影響很大，老李則僥幸躲過一劫。

把有限的資源，用到刀刃上

過去，做電商就是直面消費者，就是不讓中間商賺差價，這種狹隘的思想讓很多電商從業(yè)者誤入歧途，陷入流量打法的泥潭。

品牌直面消費者，固然是減少了成本，但是也讓品牌的根基變得更加淺薄，沒有渠道商幫你承擔風險，一切都要靠自己花錢買流量。這在高增長年代，看不出缺點，但在低增長年代，就會非常被動。

低增長年代的特點是搶別人的蛋糕，代理商越多的品牌，就有更多的人拿著自己的資源幫你去搶別人的蛋糕，如果都靠自己去搶，那成本就太高了，就算成本高，還不一定能搶得到。

現(xiàn)在，企業(yè)處于低增長和不確定性增多的環(huán)境下，不確定性意味著風險增加，豐富的渠道才能更好地防范風險，如果所有渠道都自己做，相當于自己承擔所有風險。

今年5月，我們采訪了一個做真空機的商家，他說，三四月份，他們的供應(yīng)鏈受疫情影響很大，為了應(yīng)對，不得不增加了3倍的庫存，以防止“6·18”不能供貨。但庫存的增加意味著資金流緊張，放大了風險。

如果只是有風險也就罷了，問題是新平臺、新玩法層出不窮，以前做好京東、天貓就行了，現(xiàn)在還要學會種草，還要做好直播，還要談好達人，還要做好私域，現(xiàn)在元宇宙又來了，跟不跟？好多品牌都做了NFT（非同質(zhì)化代幣）和元宇宙概念。

品牌們發(fā)現(xiàn)自己越來越跟不上時代了，每一個新業(yè)務(wù)都要有投入期，都要招團隊，招了還不一定能做好，現(xiàn)在做電商、做品牌太累了。

所以，品牌們不如放下執(zhí)念，學做減法，尤其是很多電商品牌，做減法是給自己松綁，也是應(yīng)對不確定性的臨時策略。

做減法當然不是不思進取，而是更專注自己的優(yōu)勢，把有限的資源用到刀刃上，同時也歷練出更好的合作伙伴協(xié)同能力。

（馮華魁，調(diào)皮電商創(chuàng)始人）