效率指標(biāo)和反向計(jì)劃

衛(wèi)哲

阿里巴巴集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)阿里）的市值越來(lái)越大，發(fā)展速度非?？臁５恰按蟆焙汀翱臁辈荒艽怼皬?qiáng)”，強(qiáng)大強(qiáng)大，“強(qiáng)”在“大”的前面。什么是強(qiáng)？公司效率高才是強(qiáng)。

阿里每個(gè)新業(yè)務(wù)誕生一年以后，都會(huì)制定一個(gè)效率指標(biāo)。制定效率指標(biāo)不僅是財(cái)務(wù)總監(jiān)的事，也是創(chuàng)始人或CEO必須親自去做的事。阿里做B2B業(yè)務(wù)起家，當(dāng)時(shí)B2B的效率指標(biāo)就是人均一年100萬(wàn)元的收入。這個(gè)人均是全員人均。后來(lái)淘寶誕生的時(shí)候就確定了人均1億元GMV（網(wǎng)站成交總額）的效率指標(biāo)。淘寶的費(fèi)率控制在2%～3%，如果1億元GMV的話，淘寶人均對(duì)公司的收入是200萬(wàn)元，比B2B的人均還高。再后來(lái)誕生的阿里云、云計(jì)算公司，效率指標(biāo)是人均100萬(wàn)美元。

一個(gè)公司的效率指標(biāo)像人的DNA一樣，事關(guān)生死，決定了企業(yè)能發(fā)展到什么樣的地步。

除了第一效率指標(biāo)外，還要確定核心效率指標(biāo)。如何確定？你可以看一下財(cái)務(wù)報(bào)表，損益表上開(kāi)支最高的一項(xiàng)就是第一效率指標(biāo)。人工開(kāi)支最高，那人效排在第一位;租金最高，坪效排在第一位;廣告支出最高，就把廣告投入產(chǎn)出比的投資回報(bào)率排在第一位。

制定效率指標(biāo)時(shí)，我有三條建議：1.制訂公司的紀(jì)律，今年的核心效率指標(biāo)應(yīng)該比去年高。今天的最好成績(jī)是明天的最低要求，自己跟自己比;2.效率指標(biāo)要跟行業(yè)對(duì)手比。你的人效、坪效能夠碾軋同行對(duì)手嗎？3.如果你做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)，你的效率指標(biāo)要跟傳統(tǒng)行業(yè)比，要徹底顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的指標(biāo)。比如，二手車(chē)交易公司3萬(wàn)員工，一個(gè)月銷(xiāo)售10萬(wàn)輛車(chē)，數(shù)值看上去很好看。兩個(gè)數(shù)字做個(gè)除法，人均一個(gè)月賣(mài)出3輛車(chē)。傳統(tǒng)行業(yè)二手車(chē)人均一個(gè)月銷(xiāo)售9輛車(chē)。你的效率只有傳統(tǒng)行業(yè)的1/3，拿什么去顛覆傳統(tǒng)行業(yè)？

疫情來(lái)了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指標(biāo)高的。他們的效率指標(biāo)，至少比同行高。你的效率高，就比同行活得久。

企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)除了確定效率指標(biāo)之外，還要做一個(gè)反向計(jì)劃。反向計(jì)劃的對(duì)立面是正向計(jì)劃，公司肯定要做正向計(jì)劃，比如，今年預(yù)算是多少，制定一份3年計(jì)劃或5年戰(zhàn)略。但一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該定期做反向計(jì)劃。

2000年，阿里遭遇危機(jī)的時(shí)候賬上的錢(qián)只夠發(fā)3個(gè)月工資。關(guān)明生加入阿里，作為第一任COO，他說(shuō)：“我有辦法讓阿里活得長(zhǎng)一點(diǎn)，3個(gè)月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個(gè)月，活著就可能有機(jī)會(huì)?！卑⒗镌谘娱L(zhǎng)續(xù)命的時(shí)候，找到了第一個(gè)現(xiàn)金奶牛產(chǎn)品。如果你都活不到1年，沒(méi)法找到這個(gè)機(jī)會(huì)。

這就是反向計(jì)劃：公司的現(xiàn)金流還能夠支撐公司多久，有沒(méi)有可能把支撐期延長(zhǎng)？

阿里上市募集了17億美元，在當(dāng)年是很大一筆錢(qián)，其中給B2B留了4億美元。我們做了B2B整個(gè)一年的開(kāi)支預(yù)算，兩三年內(nèi)如果沒(méi)有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計(jì)劃。阿里上市一年多后，金融危機(jī)爆發(fā)了，我們順勢(shì)宣布轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不成功的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極高，我們哪里來(lái)的轉(zhuǎn)型勇氣呢？底氣來(lái)自于我們有2～4倍的資金作后備。一旦你做好了反向計(jì)劃，你就給公司留好了安全系數(shù)。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉(zhuǎn)型。

在新冠肺炎疫情中，只要個(gè)人沒(méi)得病，企業(yè)沒(méi)有死掉，放在人生長(zhǎng)河中、企業(yè)歷史里看，都不是什么事。企業(yè)在、員工在，短期幾個(gè)季度的營(yíng)收消減不會(huì)動(dòng)搖大局。就像你得了一場(chǎng)小病，對(duì)身體沒(méi)有大損傷，你可能還額外獲得了抵抗力。只要沒(méi)有死掉，你經(jīng)歷的災(zāi)難就可以成為財(cái)富。

企業(yè)針對(duì)重點(diǎn)提前做好災(zāi)備預(yù)案，建設(shè)企業(yè)文化，制定反向計(jì)劃，一步步地蓄力做好儲(chǔ)備。如果10年后再遇到一次危機(jī)，憑借今天的經(jīng)歷和儲(chǔ)備，你便可以從容應(yīng)對(duì)。

（編輯 周靜）