提升企業(yè)競爭力，從這18 個KPI 入手

文 劉潤

編者按：企業(yè)經(jīng)營到底是管理過程重要，還是管理結(jié)果重要？

對于經(jīng)營一家公司來說，KPI（英文：Key Performance Indicator，中文：關(guān)鍵績效指標(biāo)）確實很重要。它就像指針，可以讓管理者知道自己在哪里、處于什么位置。而只有知道了所處的位置，才能判斷有沒有偏離原來的位置，是不是需要糾偏和調(diào)整。

本文作者系上海潤米管理咨詢有限公司創(chuàng)始人、國內(nèi)知名商業(yè)顧問劉潤。他認為，KPI是用來指示業(yè)績的，未必適合用來考核。用什么樣的KPI來考核，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況來看，就公司而言，收入、收入的增速、利潤、利潤率等任何一個數(shù)字都是重要的Indicator，公司的健康成長才是真正的目標(biāo)。

面對疫情帶來的不確定性變化，企業(yè)更需要向內(nèi)生長，關(guān)注各項指標(biāo)是否健康。那么，如何判斷公司是否健康成長？作者給出了18個KPI指標(biāo)建議，希望能夠?qū)ρ坨R行業(yè)經(jīng)營者有所啟發(fā)。

1 固定成本，是“舍魚而取熊掌”的魚

什么是固定成本？固定成本，顧名思義，就是成本總額在一定時期內(nèi)是固定的，不會隨業(yè)務(wù)量變動。比如，你花1萬元錄了一首歌，不管有多少人下載，你這1萬元都花出去了。你的成本，就是1萬。

那什么是邊際成本呢？邊際成本，就是每多生產(chǎn)一單位的產(chǎn)品，需要額外增加的成本。比如，你花一萬元錄了首歌，把錄好的歌放在網(wǎng)上付費下載，1元1次。剛開始有10人下載，然后100人，當(dāng)?shù)?01人來下載時，你的固定成本還是1萬元，你并不需要多付任何成本。接著第102人、第103人，甚至1萬人、1億人下載，你還是沒有額外增加成本，“邊際成本”為零。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的邊際成本就非常低，甚至為零，比較典型的有谷歌的廣告、閱文的小說、愛奇藝的電影等。

2 利潤，是組織的報酬

評估一家公司是否健康，利潤是很重要的指標(biāo)。什么是利潤？利潤就是經(jīng)營成果，是組織獲得的報酬。

舉個通俗的例子，蓋房子正常需要7個人耗時3個星期才能完成，雇主要付給這7個人各一筆錢。這時，你找到雇主，說自己可以兩個星期就完成，讓雇主把給這7個人的錢都給你，雇主同意了。于是你找了5個人，花了兩個星期就把房子蓋好了，得到了7個人的工錢。7份錢，5個蓋房子的人除了拿到自己那一份，你還拿出1份，平分給他們，他們很高興。可你什么也沒干（在用勞動蓋房子這件事上），還剩下了一份錢。這就是你賺的錢，通過組織賺取的利潤。

3 獲客成本

簡單來說，獲客成本就是每獲取一位新客戶需要的費用。比如，你開了家眼鏡店，但是沒有人知道，這時需要找人發(fā)傳單、做線上活動、在當(dāng)?shù)氐拿襟w投放廣告等，這個過程中產(chǎn)生的費用就是你為了獲取客戶產(chǎn)生的成本。

4 客戶生命周期價值

當(dāng)前，獲客成本已經(jīng)越來越高，獲得一個新客戶的成本是留住一個老客戶成本的5～25倍。這時，除了獲得新客戶，還需要想辦法留住老客戶，增加老客戶的生命周期價值。客戶生命周期價值，簡單來說就是客戶從第一次在你這買東西到現(xiàn)在，一共買了多少次，一共花了多少錢。

復(fù)購率會直接影響客戶生命周期價值。比如，你是開服裝店的，有一位顧客最近消費時間很近、消費金額也很高，但是頻次不高——說明該顧客的潛力很高，但是忠誠度不高，可以采取重點發(fā)展的策略，嚴(yán)格監(jiān)控每一次服務(wù)體驗，跟進其需求/消費情況；另一位顧客最近消費時間較遠，但消費頻次和金額都很高——說明這是一段時間沒來的忠實客戶，可采取主動策略，積極主動和顧客保持聯(lián)系，了解情況，及時推送優(yōu)惠信息。

5 業(yè)務(wù)線的收入與目標(biāo)對比

業(yè)務(wù)線的收入與目標(biāo)對比很容易被忽略，你不一定要放在考核指標(biāo)里，但建議關(guān)注每個月的經(jīng)營分析會。

以經(jīng)營計劃為例，每到歲末年初，幾乎所有公司都會做計劃、定指標(biāo)，然后把年度目標(biāo)拆分成季度目標(biāo)或月度目標(biāo)。若A部門下個月計劃收入150萬，B部門100萬，C部門200萬，那么下個月計劃總收入為450萬。但實際上到了下個月，收入只有150萬。這說明公司有嚴(yán)重的問題，沒有辦法預(yù)計未來的收入，沒有做預(yù)算的能力，沒有針對目標(biāo)嚴(yán)肅思考的能力。

這時，需要把每個季度、每個月業(yè)務(wù)線的實際收入和目標(biāo)進行對比，查出問題出在哪，與計劃差多少，是目標(biāo)定高了還是執(zhí)行走偏導(dǎo)致的結(jié)果。這樣做可以及時糾偏，否則到了年底發(fā)現(xiàn)實際收入和目標(biāo)差了一大截，已經(jīng)難以補救。

6 主營業(yè)務(wù)成本

每個公司，都有主營業(yè)務(wù)。如早期阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)是通過互聯(lián)網(wǎng)幫助中國供應(yīng)商對接海外買家。主營業(yè)務(wù)成本，就是經(jīng)營這些主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成本。比如，你的主營業(yè)務(wù)是賣家電，那么批發(fā)家電花的錢、租店鋪花的錢等，都屬于主營業(yè)務(wù)成本。經(jīng)營者需要關(guān)注這些成本在業(yè)務(wù)里占多大比重，趨勢如何，有沒有逐年降低、逐月降低。

此外，和主營業(yè)務(wù)成本非常相關(guān)的，還有主營業(yè)務(wù)毛利率。主營業(yè)務(wù)毛利率越高，代表產(chǎn)品銷售成本越低，銷售利潤越高。

7 客戶數(shù)

關(guān)注客戶數(shù)這一指標(biāo)，主要是看大客戶、中等客戶以及小客戶的數(shù)量及分布。根據(jù)二八定律，20%的客戶創(chuàng)造了80%的利潤，很多公司的利潤主要來自于一部分高凈值的客戶。但如果80%的收入來自于20%的客戶，你也會很痛苦。這是因為但凡客戶知道自己是那20%，對你有這么大的貢獻，他就有議價的權(quán)利；對你而言，如果不跟他合作，收入就會急劇下降，一定會傷筋動骨。

因此，一定要關(guān)注客戶數(shù)，讓客戶數(shù)保持一個比較健康的結(jié)構(gòu)。所謂健康，就是丟失任何一個客戶，你都不會傷筋動骨。

8 業(yè)務(wù)線費用與預(yù)算對比

業(yè)務(wù)線費用與預(yù)算對比，就是實際花了多少錢、原本打算花多少錢，兩者之間有什么差異。這看起來比較容易，如果你忽略了它，很容易出問題。

比如，年初做預(yù)算的時候，計劃賺2000萬，花2000萬，先保證收支平衡，不賺錢。差不多半年過去了，企業(yè)才掙150萬，已經(jīng)花了1000萬?；ㄥX確實是按計劃花的，但賺的錢遠遠沒有達到計劃。企業(yè)若沒有達到收支平衡，到了年終可能會出現(xiàn)“辛苦一年，還虧了很多錢”的情況。

對此，建議建立靈活的預(yù)算機制，如果能保持收支平衡，則先按計劃推進；如果收入開始下降，就要去尋找問題，及時做出改變，企業(yè)的業(yè)務(wù)方向應(yīng)該根據(jù)市場情況進行同步調(diào)整。

9 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，就是從“購買了貨品，到款項回籠”的周期。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)越短越好：周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明應(yīng)收賬款變現(xiàn)的速度快，資金被占用的時間越短，管理效率就越高。

10 產(chǎn)品缺陷百分比

假設(shè)你是生產(chǎn)杯子的，1000個杯子里，有10個杯子是有缺陷的。這時，產(chǎn)品缺陷百分比就是10/1000=1%。

很多管理者通常會陷入一個誤區(qū)，即喜歡沉浸在個別客戶的超級滿意中。如有個顧客覺得產(chǎn)品特別好，熱情洋溢地寫了封表揚信，管理者看后很容易沾沾自喜。要知道，企業(yè)面對的是廣大消費者，不是某個熱情洋溢的個體，能不能讓更多人滿意，得看產(chǎn)品缺陷百分比?？梢哉f，產(chǎn)品缺陷百分比就像一個警示器，一旦高了，必須采取相應(yīng)的整改措施。

11 客戶滿意度和留存

客戶滿意度是一個非常重要的指標(biāo)?？蛻魸M意度高，能讓你節(jié)省維系老客戶的費用，還可以降低開發(fā)新客戶的成本。美國汽車行業(yè)曾做過一個調(diào)查：一個滿意的客戶會引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有一筆成交，一個不滿意的客戶則會影響25個人的購買意愿。

怎么知道客戶是不是真滿意？如果你單獨去問客戶對企業(yè)的服務(wù)是否滿意，客戶一般都會給出肯定的回答。實際情況卻是，客戶不會給你太低的滿意度回復(fù)，但他下次再也不會來了。你會一邊覺得客戶很滿意，一邊發(fā)現(xiàn)很多老客戶漸漸不來了。要了解客戶的真實滿意度，不要沉浸于超級滿意的客戶帶來的成就感，而是應(yīng)該請第三方公司來做滿意度調(diào)查。通過第三方調(diào)查，了解客戶的真實反饋，知道問題出在哪，你才能針對問題進行改進。

12 凈推薦值

凈推薦值是用來衡量客戶對產(chǎn)品滿意度更重要的指標(biāo)。如果客戶對你的產(chǎn)品很滿意，他們會成為最好的宣傳員，不惜余力地向身邊的人推薦你的產(chǎn)品；如果不滿意，他們不會直接告訴你，而是絕對不會推薦給別人，不會用自己的信譽為你的產(chǎn)品背書。

13 員工滿意度

員工滿意度也是需要重點關(guān)注的指標(biāo)。一般來說，員工滿意度包括工作環(huán)境（如工作空間、工作作息、工作配備和福利待遇等）、工作群體（如人際合作和諧度、信息開放度等）、工作內(nèi)容（涉及興趣相關(guān)度、工作強度等）、組織背景（如組織了解度、組織參與感、組織前景、看好度等）、個人觀念（主要指容易引起員工不合理、不滿意的個人觀念，如理想主義和完美主義、消極心態(tài)、狹隘主義等）等維度。

借助第三方公司了解員工滿意度，及時發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地解決問題，可以幫助企業(yè)留住更多優(yōu)秀的員工。

14 員工離職率

員工滿意度低會帶來一種直接的后果——離職率增加。員工離職率高，公司會承受巨大的業(yè)績損失；員工離職率非常低，甚至是零，說明公司對低績效的容忍度高，允許績效差的員工留在團隊，損失的不僅是工資，而是本來應(yīng)該獲得的業(yè)績。

高也不好，低也不好，那什么樣的員工離職率才是合理的呢？根據(jù)相關(guān)研究，10%的離職率是合理的。要保持合理的員工離職率，首先應(yīng)區(qū)分離職率的好壞——優(yōu)秀員工離職是壞離職率，而末位員工離職是好離職率。管理者要做的就是降低壞離職率，提升好離職率。其次，要經(jīng)常和員工溝通，對優(yōu)秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出。

15 客戶支持問題數(shù)

從產(chǎn)品的角度，客戶支持問題數(shù)是很關(guān)鍵的指標(biāo)，代表了產(chǎn)品質(zhì)量的波動。通過客戶支持問題數(shù)，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的問題：一般新產(chǎn)品生產(chǎn)出來并投入市場后，通常會有一個問題數(shù)的高峰，經(jīng)過一段時間后，這個數(shù)值就會降下來。如果一款產(chǎn)品的客戶支持問題數(shù)，在某段時間突然增加，說明這個產(chǎn)品的質(zhì)量可能出現(xiàn)了問題。

16 按區(qū)銷售業(yè)績

銷售業(yè)績是一個非常重要的指標(biāo)，但銷售業(yè)績一定不能只看大盤，而應(yīng)從不同的維度來看。比如，公司在華中、華北、華南都有業(yè)務(wù)，哪個區(qū)的銷售業(yè)績更好？為什么好？銷售業(yè)績不好的區(qū)域，問題出在哪？是市場問題，還是銷售團隊問題？了解這些，可以幫你正確歸因，抓主要矛盾。

17 職位應(yīng)聘比

職位應(yīng)聘比，就是企業(yè)開放了一個職位之后有多少人應(yīng)聘。

比如，最近設(shè)計人員離職了，需要重新進行招聘。發(fā)出崗位信息之后，如果有100個人來應(yīng)聘，代表著你的公司很受歡迎，但受歡迎只是一個表象，更深層的意義是企業(yè)有機會對員工進行優(yōu)化。如果一個職位開放出去后沒有人應(yīng)聘，則說明該企業(yè)員工優(yōu)化的可能性非常小。

18 業(yè)務(wù)線效率指標(biāo)

業(yè)務(wù)線的效率指標(biāo)有很多種，不同企業(yè)關(guān)注的角度不同：如互聯(lián)網(wǎng)公司，更看重人效；零售行業(yè)則更關(guān)注坪效。人效，即把每一條業(yè)務(wù)線，拆開來看它的效率，通過業(yè)務(wù)線的效率來看這個業(yè)務(wù)線的負責(zé)人合不合格。坪效，通常用來衡量實體店的經(jīng)營效益，也就是實體店通過銷售商品所帶來的收益，坪效越大，說明實體店的經(jīng)營效益越高。

作為管理者，一定要學(xué)會用KPI來看你的目標(biāo)，了解每個KPI的意義。管理者只有知道自己所處的位置，堅定地走在正確的道路上，才能坦然面對變化，在危機中看到轉(zhuǎn)機。