企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

摘要：近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)預(yù)算管理在我國(guó)得到了普遍應(yīng)用，預(yù)算工作也從傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系發(fā)展為全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制起到了不可替代的作用。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步壯大，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)管理工作有序控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)資源合理規(guī)劃，通過(guò)全面預(yù)算管理體系改善企業(yè)的資源配置效率。但是當(dāng)前還有很多企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理體系的過(guò)程中存在一系列問(wèn)題，本文針對(duì)全面預(yù)算管理的優(yōu)化進(jìn)行探討，認(rèn)為企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，需要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理體系優(yōu)化的重要性，以改善企業(yè)的整體管理水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;優(yōu)化

引言：近年來(lái)越來(lái)越多企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理體系改善了企業(yè)的管理水平，但是將全面預(yù)算管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理的重要工具還需要一定過(guò)程。我國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作起步較晚，在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過(guò)程中還存在一系列缺陷，預(yù)算管理的方式較為老舊，預(yù)算管理的效果難以有效發(fā)揮。很多企業(yè)的全面預(yù)算還只能在計(jì)劃、協(xié)調(diào)等方面起到作用，難以對(duì)于企業(yè)的全體員工以及全過(guò)程工作進(jìn)行全面管控。近年來(lái)隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)需要對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行改革，通過(guò)全面預(yù)算管理為企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃各項(xiàng)管理工作，加強(qiáng)企業(yè)的管理水平。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題及原因

1.1 企業(yè)預(yù)算管理的問(wèn)題

第一，預(yù)算的分析與調(diào)整較為隨意。很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期的分析，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)無(wú)法完成時(shí)企業(yè)的相關(guān)部門便隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的剛性約束，使預(yù)算工作流于形式。

第二，預(yù)算編制方法不科學(xué)。很多企業(yè)采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，增量預(yù)算雖然省時(shí)省力，但是可能使不合理的費(fèi)用延續(xù)。再加上很多企業(yè)采用自上而下的預(yù)算編制方式，不利于提高基層員工參與預(yù)算的積極性。

第三，很多企業(yè)的預(yù)算考評(píng)不嚴(yán)肅，企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到要從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)過(guò)程較為片面，導(dǎo)致企業(yè)的員工在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中顧此失彼。

1.2 企業(yè)預(yù)算管理問(wèn)題的成因

企業(yè)預(yù)算管理問(wèn)題的成因主要有兩方面，一方面由于企業(yè)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不健全，很多企業(yè)的預(yù)算管理工作還由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算導(dǎo)致預(yù)算管理工作不具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，甚至企業(yè)內(nèi)部各部門成員認(rèn)為預(yù)算管理工作僅是財(cái)務(wù)部門的工作，長(zhǎng)此以往不主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中。再加上企業(yè)內(nèi)部的成員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的重要性，不主動(dòng)學(xué)習(xí)預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)，不具備預(yù)算管理的能力，導(dǎo)致預(yù)算管理難以實(shí)現(xiàn)全員管控。另一方面，很多企業(yè)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)較為落后，還采用Excel表格的方式開(kāi)展預(yù)算管理，通過(guò)手工管理的方式不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的高效歸集與匯總，也不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，容易導(dǎo)致預(yù)算管理失效的問(wèn)題。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

2.1 預(yù)算管理的組織優(yōu)化

第一，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)要在董事會(huì)下設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)的各部門負(fù)責(zé)人作為組員，企業(yè)的總經(jīng)理作為預(yù)算管理委員會(huì)組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算管理的最高決策工作，對(duì)預(yù)算草案審批，對(duì)預(yù)算調(diào)整審批，明確預(yù)算管理制度等工作，并在每年召開(kāi)至少兩次會(huì)議明確企業(yè)各階段的預(yù)算管理任務(wù)及目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求明確企業(yè)管理的目標(biāo)，并對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的全過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)控，從而確保預(yù)算管理工作具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

第二，建立預(yù)算管理辦公室。企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會(huì)難以對(duì)預(yù)算管理的日常事務(wù)進(jìn)行全面管控，因此可以設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算工作的日常管理。預(yù)算管理辦公室的主要內(nèi)容是對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行匯總、上報(bào)、下達(dá)、控制、分析、考評(píng)等，對(duì)預(yù)算進(jìn)行日常管控。

第三，明確各部門的預(yù)算管理分工。企業(yè)的各部門作為預(yù)算管理工作的執(zhí)行主體，要明確各部門的職能分工，根據(jù)歸口管理的原則堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，結(jié)合各部門的實(shí)際情況對(duì)各部門的工作進(jìn)行合理的資源配置，并針對(duì)各部門的工作規(guī)劃進(jìn)行科學(xué)的資金安排。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)之后，要求各部門人員對(duì)預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行[1]。

2.2 預(yù)算的分析調(diào)整優(yōu)化

第一，定期分析預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。企業(yè)需要定期對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析，包括分析市場(chǎng)占有率、銷售毛利率、成本費(fèi)用率等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還需要分析產(chǎn)品合格率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)全面分析財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，判斷企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中是否存在較大差異，并針對(duì)預(yù)算存在的差異及時(shí)調(diào)整，確保預(yù)算的分析機(jī)制更加有效。企業(yè)可以建立預(yù)算分析例會(huì)制度，定期對(duì)預(yù)算開(kāi)展例會(huì)分析，并對(duì)每個(gè)階段的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，以不斷優(yōu)化預(yù)算管理工作。

第二，嚴(yán)肅對(duì)待預(yù)算管理的調(diào)整。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)下達(dá)之后不能隨意調(diào)整，但是如果企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)方向、公司章程等發(fā)生重大變化，或企業(yè)外部的國(guó)家政策、行業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化，就需要對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的要求和預(yù)算調(diào)整的權(quán)限，當(dāng)預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，才能對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的權(quán)限要進(jìn)行科學(xué)管理，對(duì)于企業(yè)預(yù)算較大比例的調(diào)整需要由預(yù)算管理委員會(huì)審批并交由董事長(zhǎng)簽字，對(duì)于企業(yè)小范圍的預(yù)算調(diào)整可以由總經(jīng)理審批。

2.3 預(yù)算編制程序優(yōu)化

第一，明確預(yù)算管理的目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，只有在確定了預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上開(kāi)展預(yù)算編制，才能確保在預(yù)算執(zhí)行、考評(píng)等各環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)開(kāi)展工作，形成預(yù)算的循環(huán)體系。企業(yè)的預(yù)算管理體系要和企業(yè)的戰(zhàn)略銜接，但是戰(zhàn)略作為一個(gè)抽象的理念，如果戰(zhàn)略僅是一種口號(hào)或文化，那么戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)將不具有指導(dǎo)性作用，因此企業(yè)需要將戰(zhàn)略和企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)形成有效的銜接，并在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上開(kāi)展預(yù)算管理。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要切實(shí)可行，避免假大空的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展明確企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃，只有在明確了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，才能為預(yù)算工作實(shí)施奠定基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過(guò)SWOT分析的方式判斷企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，從而對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境有系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，并以此確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，通判段企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，在明確企業(yè)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，通過(guò)做大自身的核心業(yè)務(wù)，在企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，利用優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)，并利用機(jī)會(huì)彌補(bǔ)各類威脅，從而幫助企業(yè)抓住時(shí)代發(fā)展的機(jī)遇。企業(yè)在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅需要分解為年度預(yù)算目標(biāo)，還需要將年度預(yù)算分解為季度與月度的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上將預(yù)算工作的要求分解到具體的個(gè)人，通過(guò)從上往下的分解，明確預(yù)算管理過(guò)程中的責(zé)任，從而促使企業(yè)的員工針對(duì)預(yù)算的目標(biāo)制定管控機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到在不同生命周期預(yù)算管理的側(cè)重點(diǎn)有所不同，在初創(chuàng)期企業(yè)主要側(cè)重資金的籌集以及收支的控制，在企業(yè)的成長(zhǎng)期主要側(cè)重于銷售的開(kāi)拓，在企業(yè)的成熟期側(cè)重成本的控制，在企業(yè)的衰退期主要側(cè)重對(duì)資金的回收。因此企業(yè)需要分析自身的發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)的生命周期特點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，制定合理的預(yù)算規(guī)劃。

第二，選擇恰當(dāng)預(yù)算編制方法。企業(yè)的預(yù)算編制方法要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理選擇，確保預(yù)算貼近企業(yè)的實(shí)際需求。企業(yè)的預(yù)算編制方法要具有多樣性和靈活性，充分考慮各項(xiàng)成本費(fèi)用的性質(zhì)與特點(diǎn)開(kāi)展編制[2]。例如對(duì)于變動(dòng)不大的費(fèi)用的預(yù)算，可以采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，對(duì)租賃費(fèi)、水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等費(fèi)用就可以采用增量預(yù)算的方法編制。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部變化較大的費(fèi)用預(yù)算，可以采用零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制，例如企業(yè)的人力資源費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等費(fèi)用。對(duì)于企業(yè)購(gòu)買規(guī)模較大或經(jīng)歷時(shí)間較長(zhǎng)的設(shè)備支出，可以采用滾動(dòng)預(yù)算的方法進(jìn)行編制，能夠隨著時(shí)間的推移不斷調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算與實(shí)際更加接近，充分發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向性作用。

第三，優(yōu)化預(yù)算的編制程序。全面預(yù)算的編制需要采用上下結(jié)合的編制原則，充分結(jié)合自上而下與自下而上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，提高基層員工的主動(dòng)性，并充分尊重企業(yè)管理層的想法與意見(jiàn)，從而提高企業(yè)整體的預(yù)算可操作性。通過(guò)上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，能夠促使預(yù)算工作得到全體成員參與，并通過(guò)反復(fù)協(xié)調(diào)使預(yù)算方案更加科學(xué)、合理，體現(xiàn)預(yù)算管控的公平性與合理性。

2.4 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程優(yōu)化

第一，企業(yè)在預(yù)算編制完成之后，要確保預(yù)算工作能夠得到嚴(yán)格的執(zhí)行。若僅完成了預(yù)算編制而沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，那么預(yù)算管控將流于形式，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效果。預(yù)算的執(zhí)行控制體系要求嚴(yán)格對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督，確保預(yù)算管理目標(biāo)順利達(dá)成，提高全體員工工作的積極性，并防范潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)[3]。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)過(guò)上下反復(fù)討論之后得出的結(jié)果，必須要各部門嚴(yán)格執(zhí)行，除非遇到不可抗力否則不得對(duì)預(yù)算進(jìn)行隨意更改。企業(yè)需要建立全面預(yù)算執(zhí)行控制的體系。企業(yè)的全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)需要嚴(yán)格執(zhí)行，并針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的重要指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督，例如對(duì)企業(yè)的投融資、擔(dān)保等環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)監(jiān)督，建立動(dòng)態(tài)的跟蹤與監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于超預(yù)算支出要嚴(yán)格履行超預(yù)算審批，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異定期跟蹤，分析差異原因，針對(duì)差異制定合理的改進(jìn)措施。企業(yè)內(nèi)部需要嚴(yán)格按照授權(quán)審批管理的流程制度，強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的剛性原則，確保企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)算管理的流程制度開(kāi)展工作，確保企業(yè)預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)相銜接。企業(yè)需要建立預(yù)算的監(jiān)督體系，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的偏差定期分析，建立預(yù)算的跟蹤反饋系統(tǒng)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的偏差及時(shí)采取合理的應(yīng)對(duì)措施。

第二，企業(yè)在每月10號(hào)之前應(yīng)該將上一月度的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，判斷預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行的差異，并將相關(guān)差異及時(shí)反饋給企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行部門。預(yù)算的執(zhí)行可以以月度的預(yù)算完成情況為依據(jù)，若某月度的預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有完成時(shí)，需要在以后月度進(jìn)行彌補(bǔ)，確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。企業(yè)在對(duì)預(yù)算目標(biāo)分解的過(guò)程中，不僅要將年度預(yù)算分解為月度目標(biāo)，還需要將總體的預(yù)算目標(biāo)分解到具體的部門和崗位，確保各部門和崗位認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的要求，從而規(guī)范各部門與各崗位的具體管理工作。

第三，企業(yè)需要制定事中分析機(jī)制，只有預(yù)算反饋系統(tǒng)是無(wú)法達(dá)到對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效控制的，預(yù)算反饋系統(tǒng)作為事后的控制方式，不能在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的事中控制，因此企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算的事中分析機(jī)制，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中結(jié)合預(yù)算執(zhí)行的環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，并分析采用當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行方法可能導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生的結(jié)果，分析是否會(huì)產(chǎn)生偏差，如果采用當(dāng)前的預(yù)算管理方法會(huì)導(dǎo)致差異，需要及時(shí)改進(jìn)。通過(guò)建立跟蹤反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免差異的產(chǎn)生。

2.5 預(yù)算考核指標(biāo)優(yōu)化

第一，優(yōu)化預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系。很多企業(yè)存在過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的問(wèn)題。本文認(rèn)為，為了促使全體員工重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)得到均衡發(fā)展，可以通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式開(kāi)展預(yù)算考核。企業(yè)的平衡計(jì)分卡要在可量化、可實(shí)現(xiàn)、可操作的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解。首先，在財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)。財(cái)務(wù)層面是為了追求企業(yè)利潤(rùn)最大化，因此財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)主要是分析企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)等方面的情況，并充分分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以從企業(yè)的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力三方面構(gòu)建量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中選取相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行分析。其次，客戶層面。客戶層面要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)客戶的管理，提高客戶滿意度，提高客戶對(duì)企業(yè)的信賴度，改善客戶的忠誠(chéng)度，幫助客戶成為企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴。在客戶層面的指標(biāo)主要是從市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、客戶投訴解決率等方面進(jìn)行分析。再次，內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度的要求是改善企業(yè)內(nèi)部流程的效率，確保企業(yè)能夠理順各項(xiàng)管理流程，提高企業(yè)的管理水平和管理效益，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。內(nèi)部流程維度要求從企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管控效率等方面進(jìn)行分析。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度要求提高企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，留住高素養(yǎng)的人才，引導(dǎo)員工形成積極合作的意識(shí)。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度可以從企業(yè)員工的培訓(xùn)是時(shí)長(zhǎng)、企業(yè)文化建設(shè)投入方面進(jìn)行考核。

第二，優(yōu)化預(yù)算考核的權(quán)重分配。在明確指標(biāo)之后，企業(yè)需要通過(guò)德?tīng)柗品ɑ驅(qū)哟畏治龇ǖ姆椒鞔_各部門考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重，不同部門的指標(biāo)權(quán)重有所差異，例如對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)層面指標(biāo)完成情況，對(duì)企業(yè)的銷售部門要側(cè)重關(guān)注客戶維度指標(biāo)的完成情況，對(duì)企業(yè)的研發(fā)部門要側(cè)重關(guān)注內(nèi)部流程方面的情況，對(duì)企業(yè)的人力資源部門要側(cè)重關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的完成情況。同時(shí)，企業(yè)需要將預(yù)算管理的目標(biāo)落實(shí)到具體的成員，在對(duì)個(gè)人考評(píng)時(shí)需要結(jié)合各部門負(fù)責(zé)人對(duì)各崗位的要求進(jìn)行評(píng)價(jià)，個(gè)人方面考核的指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多，要結(jié)合個(gè)人工作的實(shí)際進(jìn)行考評(píng)。一方面，企業(yè)需要將全體員工納入考核范圍中，認(rèn)識(shí)到不僅需要對(duì)部門層面進(jìn)行考評(píng)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工層面進(jìn)行考評(píng)。另一方面，為了避免個(gè)人利益和企業(yè)整體利益相違背的問(wèn)題，考評(píng)需要考慮公司層面、部門層面、個(gè)人層面三個(gè)層面指標(biāo)完成情況，并在每個(gè)層面賦予一定的權(quán)重，將各權(quán)重相乘得到最終個(gè)人預(yù)算管理的考評(píng)結(jié)果。

第三，規(guī)范預(yù)算考評(píng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)要定期召開(kāi)預(yù)算管理的會(huì)議，對(duì)預(yù)算考評(píng)進(jìn)行分析。為了避免每年開(kāi)展一次考評(píng)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工工作積極性下降的問(wèn)題，企業(yè)可以每月考評(píng)，每季度兌現(xiàn)一次獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的全體成員預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行定期匯總。在每個(gè)月通過(guò)考評(píng)機(jī)制，分析預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題并進(jìn)行調(diào)整。在考評(píng)完善之后，需要對(duì)考評(píng)的結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲必須要具有科學(xué)性、全面性，獎(jiǎng)勵(lì)主要以獎(jiǎng)金為主要，懲罰主要以扣款為主，通過(guò)獎(jiǎng)懲并重的方式，促使全體成員主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中。為了確保預(yù)算考評(píng)的公平、公正，還應(yīng)該建立申訴機(jī)制，對(duì)員工考評(píng)過(guò)程中不滿預(yù)算考評(píng)結(jié)果的可以申請(qǐng)申訴。

2.6 信息系統(tǒng)優(yōu)化

企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的優(yōu)化，信息系統(tǒng)優(yōu)化可以從SAP系統(tǒng)的構(gòu)建方面入手，通過(guò)優(yōu)化信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算管理工作的有效完善，解決預(yù)算管理中數(shù)據(jù)歸集效率較低等問(wèn)題，并確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)具有可追溯性。通過(guò)SAP系統(tǒng)幫助企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算的過(guò)程中及時(shí)查詢預(yù)算執(zhí)行情況，并針對(duì)預(yù)算的差異原因準(zhǔn)確定位，自動(dòng)生成多維度、立體化的預(yù)算分析報(bào)告，根據(jù)預(yù)算分析報(bào)告為企業(yè)的管理工作提供支持。同時(shí)企業(yè)能夠通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理工作的自動(dòng)化管控，在各項(xiàng)費(fèi)用支出時(shí)自動(dòng)通過(guò)信息系統(tǒng)比對(duì)預(yù)算額度，對(duì)超過(guò)預(yù)算額度的自動(dòng)駁回，只有經(jīng)過(guò)調(diào)整之后才能繼續(xù)執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行具有嚴(yán)肅性。

3 結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，能夠促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得有實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)等環(huán)節(jié)，促使企業(yè)改善整體管理水平，轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理理念。但是還有很多企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理的過(guò)程中存在一定問(wèn)題，本文認(rèn)為企業(yè)在未來(lái)發(fā)展的過(guò)程中，要針對(duì)全面預(yù)算管理工作中存在的各類問(wèn)題進(jìn)行思考與優(yōu)化，并制定合理的措施改善預(yù)算管理系統(tǒng)，促使企業(yè)的管理水平不斷提高。

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作者簡(jiǎn)介：李妍，（1984.7-），女，漢族，浙江省湖州市人，大學(xué)學(xué)歷，中級(jí)職稱，研究方向（本篇論文寫作方向）：全面預(yù)算管理。