中國同輻績效管理體系的優(yōu)化提升

彭啟慧

【摘 ?要】論文以中國同輻為研究對象，介紹其以“回歸管理的本質(zhì)，回歸考核的本位”為原則，以解決指標(biāo)體系龐大、部分指標(biāo)設(shè)置重復(fù)等問題為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自身業(yè)態(tài)較多、市場化程度較高等情況，運(yùn)用了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）及OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）這兩種績效管理工具，搭建了KPI-OKR耦合聯(lián)動的績效管理體系。通過分析，該體系促使中國同輻上下聚焦戰(zhàn)略、層層分解目標(biāo)、全力推動重點(diǎn)工作，同時營造出“團(tuán)隊共進(jìn)”“開放創(chuàng)新”“追求卓越”的企業(yè)文化與氛圍。

【Abstract】This paper takes China Isotope & Radiation as the research object， introduces that based on the principle of "returning to the essence of management and the standard of assessment"， taking solving the problems of huge index system and repeated setting of some indicators as the starting point， combined with the situation of more business formats and higher degree of marketization， it uses two performance management tools of KPI （key performance indicators） and OKR （objectives and key results）， and establishes a KPI-OKR coupling and linkage performance management system. Through analysis， the system promotes China Isotope & Radiation to focus on strategy from top to bottom， decompose objectives at all levels， fully promote key work， and create an enterprise culture and atmosphere of "team progress together"， "openness and innovation" and "pursuit of excellence".

【關(guān)鍵詞】OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）管理體系;KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）;績效管理體系

【Keywords】OKR （objectives and key results） management system; KPI （key performance indicators）; performance management system

【中圖分類號】F243.5;F279.23 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2022）02-0013-03

1 研究背景

自2017年以來，中國同輻股份有限公司（以下簡稱“中國同輻”）為推動戰(zhàn)略落地，加快管理變革與創(chuàng)新，培育深入人心的績效理念，探索并構(gòu)建了“全員、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系，通過強(qiáng)化實(shí)施，成功實(shí)現(xiàn)了中國同輻管理體系的優(yōu)化，樹立起以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效觀，推動中國同輻經(jīng)營管理水平不斷提升。

2 績效考核體系思路優(yōu)化

在前期績效管理改革取得豐碩成果的基礎(chǔ)上，針對原有績效管理工作中存在的重考核、輕管理，考核指標(biāo)體系復(fù)雜、系統(tǒng)性不強(qiáng)，考核激勵的有效性、精準(zhǔn)度不夠等問題，我們以“回歸管理的本質(zhì)，回歸考核的本位”為原則，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為出發(fā)，運(yùn)用績效管理（KPI+OKR）為手段以預(yù)算管理為資金保障推動各單位生產(chǎn)經(jīng)營計劃有序進(jìn)行，同時引入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析及巡查檢查進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控及風(fēng)險防控，最終績效管理的結(jié)果應(yīng)用到各單位的激勵約束中。既有能力、資金保障，又加強(qiáng)了過程監(jiān)控，提升了過程管控能力。通過合理設(shè)定考核目標(biāo)、科學(xué)編排計劃預(yù)算、分層實(shí)行契約化考核、強(qiáng)化實(shí)施運(yùn)作監(jiān)控、分類實(shí)行精準(zhǔn)激勵，優(yōu)化了中國同輻目標(biāo)（M）—考核（K）—激勵（J）績效管理體系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定義

OKRs（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊、員工個人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。設(shè)定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O+KRs。

3.2 OKR與KPI的區(qū)別

OKR與KPI最大和最根本的區(qū)別，在于其實(shí)質(zhì)和管理思維是不同的。OKR是一種管理方法——目標(biāo)管理和自我控制。而KPI是一種績效考核工具，以最佳、最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到目標(biāo)。KPI要求我們將重要的指標(biāo)選擇出來。而OKR是要求我們將一定時間內(nèi)最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來。

但是，OKR與KPI并不是截然對立的。KPI是OKR的來源。KPI能反映一個組織、團(tuán)隊和個人成功的關(guān)鍵指標(biāo)。但是OKR更聚焦，只會選擇那些需要更加投入、更優(yōu)先的指標(biāo)。OKR會使得KPI完成得更好。

3.3 OKR制定

3.3.1 制定方式

制定OKR有兩種方法（這里主要指的是OKR中的目標(biāo)O，KR要求由責(zé)任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接將目標(biāo)分配給員工。這種方法，可以快速地規(guī)劃，更好地進(jìn)行對齊協(xié)同。自下而上是指員工自己制定目標(biāo)。這種方法，可以鼓勵員工參與，激發(fā)員工的承諾。

中國同輻采取的是這兩種方法應(yīng)并行使用，自上而下承接上級單位下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)，也收集各個成員單位上報的對公司發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵項目。這樣能充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，但無論自上而下還是自下而上，都需要責(zé)任者與上級進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識。

3.3.2 撰寫目標(biāo)O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可達(dá)成、本季度/年度可執(zhí)行的、團(tuán)隊可控制結(jié)果的、對業(yè)務(wù)有價值的。例如，成為國際一流的核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商;本月召開公司歷史上最為成功的新一年銷售啟動大會。

3.3.3 撰寫關(guān)鍵結(jié)果

①關(guān)鍵結(jié)果制定思路。在制定關(guān)鍵結(jié)果時，要始終以目標(biāo)為起點(diǎn)和核心。圍繞目標(biāo)，分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。②關(guān)鍵結(jié)果的類型。關(guān)鍵結(jié)果，按照度量的類型可以分為比率型、數(shù)量型、里程碑型和主觀型。比率型KR，是用百分比的方式來度量KR，例如，升級程序且數(shù)據(jù)遷移時間降低80%。數(shù)字型KR，是用確定的數(shù)字來度量KR，例如，下一個產(chǎn)品升級3個新功能。里程碑型KR，是指用完成時間來度量KR，例如，9月份前完成主廠房封頂。主觀型KR，是用主觀感受來度量KR，例如，成為較好的產(chǎn)品供應(yīng)商。一般盡量不要使用主觀型KR。③關(guān)鍵結(jié)果撰寫范式。關(guān)鍵結(jié)果的撰寫，可以參考下面的范式：通過（措施/策略），實(shí)現(xiàn)（可衡量結(jié)果）。關(guān)鍵結(jié)果，是由任務(wù)/策略結(jié)合任務(wù)效果構(gòu)成而構(gòu)成的，并可以通過效果來驗(yàn)證任務(wù)/策略的有效性。好的關(guān)鍵結(jié)果是要符合SMART原則的，滿足Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可達(dá)到的）、Relevant（有相關(guān)性的）及Time bound（有明顯截止日期的）這5點(diǎn)原則。

3.3.4 OKR數(shù)量

O數(shù)量建議2～5個，KR數(shù)量建議2～4個。更少，意味著更聚焦，可以讓人們知道什么是最重要的。相反，如果過多，“所有都關(guān)注”就有可能意味著“什么都不關(guān)注”，更重要的是，少量精心選擇的目標(biāo)，可以讓人們的記憶更深刻。

3.4 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對齊

KPI的目標(biāo)與OKR嚴(yán)格對齊，確保兩套體系目標(biāo)導(dǎo)向一致。再利用OKR的管理方法建立協(xié)同聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，是實(shí)現(xiàn)上下左右目標(biāo)對齊、實(shí)現(xiàn)橫縱協(xié)同的首選工具。在垂直、水平等各個方向聯(lián)系著組織中最重要的工作。當(dāng)員工的目標(biāo)與公司的最高目標(biāo)保持協(xié)同時，OKR的影響力就會被放大。在OKR的指引下，組織可以避免重復(fù)甚至是背道而馳的工作。

3.5 OKR執(zhí)行樣表

中國同輻采取的是月度跟蹤，季度監(jiān)控。每個月28日，統(tǒng)計匯總各成員單位OKR推進(jìn)實(shí)施情況，跟蹤KR進(jìn)展情況，見表1。通過月度的跟蹤，了解完成目標(biāo)的障礙或挑戰(zhàn)，找到更好的推進(jìn)目標(biāo)的措施和方法。

3.6 OKR打分

中國同輻的成員單位按月對每項關(guān)鍵結(jié)果（KR）推進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)分析，按季度對KR完成情況和完成質(zhì)量進(jìn)行自評，每個KR得分范圍在0到5分之間（取整數(shù)），最佳得分為4分。根據(jù)KR得分情況進(jìn)行復(fù)盤分析：KR=5，表明季度目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，應(yīng)適當(dāng)調(diào)高下季度目標(biāo);KR=4，表明目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，且完成情況較好;KR≤3，表明執(zhí)行力不足，進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)、預(yù)警;KR≥4，但目標(biāo)（O）/上一層級KR≤3，表明KR無法有效推動目標(biāo)達(dá)成，需重新確定下季度O或KR。

對于需要預(yù)警的事項，由中國同輻歸口管理部門提出建議，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由績效考核工作組下達(dá)預(yù)警通知。

4 KPI績效考核體系優(yōu)化思路

4.1 指標(biāo)體系

為解決指標(biāo)體系龐大、部分指標(biāo)設(shè)置重復(fù)等問題，我們從各單位的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)中挑出對各單位發(fā)展至關(guān)重要的指標(biāo)，每類指標(biāo)不超過兩項。

4.2 目標(biāo)設(shè)置

設(shè)置了門檻目標(biāo)值（T1）和期望目標(biāo)值（T2），T1應(yīng)優(yōu)于前3年平均值和上年值，T2值應(yīng)承接規(guī)劃目標(biāo)值。

4.3 指標(biāo)權(quán)重、計分

根據(jù)成員單位的戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，分類確定考核權(quán)重，其中，貿(mào)易型企業(yè)、營銷平臺為I類，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰的生產(chǎn)型企業(yè)為II類，新成立企業(yè)或處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)為III類。成員單位具體考核指標(biāo)及權(quán)重每年隨MKJ方案下達(dá)，見表2。

最終按線性規(guī)則計算各指標(biāo)完成值對應(yīng)得分，并加權(quán)計算考核得分。

4.4 考核校準(zhǔn)

為保證考核的嚴(yán)肅性，考核目標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不再調(diào)整。但為更加客觀地評價企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營成效，根據(jù)當(dāng)年對標(biāo)企業(yè)或行業(yè)經(jīng)營結(jié)果、本單位OKR體系運(yùn)行效果，對考核結(jié)果進(jìn)行修正校準(zhǔn)：

年度最終業(yè)績考核得分=原始考核得分×校準(zhǔn)系數(shù)

校準(zhǔn)系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值為1，浮動區(qū)間為0.9～1.2。

第一，對標(biāo)修正。按照相關(guān)制度要求，對可比指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析，優(yōu)于對標(biāo)企業(yè)或行業(yè)優(yōu)秀值的，校準(zhǔn)系數(shù)可加0.01至0.05分。第二，OKR評價修正。按照相關(guān)制度要求，對年度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行過程監(jiān)控，在季度監(jiān)控和月度跟蹤中發(fā)現(xiàn)的各類目標(biāo)（O）設(shè)置過低，關(guān)鍵結(jié)果（KR）完成情況較差的，及時進(jìn)行預(yù)警，每次預(yù)警扣減校準(zhǔn)系數(shù)0.01。

5 KPI-OKR耦合聯(lián)動的績效管理體系

5.1 KPI與OKR的關(guān)系

我們利用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）建立目標(biāo)分解與跟蹤機(jī)制，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，定期評估關(guān)鍵成果，對照目標(biāo)對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行檢視分析，形成促進(jìn)績效提升的自驅(qū)動機(jī)制。我們將OKR體系中的難點(diǎn)、重點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)及任務(wù)放入KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）中評價經(jīng)營成效。OKR體系作為KPI考核體系的防火墻，避免KPI指標(biāo)體系快速膨脹，堅持“少即是多”，用關(guān)鍵核心指標(biāo)評價經(jīng)營成效，見圖1。

5.2 KPI-OKR耦合聯(lián)動的績效管理體系

我們將現(xiàn)行績效考核體系一分為二，KPI業(yè)績考核中，根據(jù)各單位不同類型設(shè)置“少而精”的考核指標(biāo)，用于評價經(jīng)營成效;OKR管理體系中，我們將各類指標(biāo)任務(wù)重新排列組合，形成具有內(nèi)在邏輯關(guān)系OKR績效管理自驅(qū)動體系，用于督促目標(biāo)達(dá)成。

5.2.1 OKR管理體系

中國同輻根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，行業(yè)對標(biāo)情況，提煉出公司核心業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一級關(guān)鍵結(jié)果是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，也是二級關(guān)鍵結(jié)果的目標(biāo);二級關(guān)鍵結(jié)果是落實(shí)一級關(guān)鍵結(jié)果的具體任務(wù);二級關(guān)鍵結(jié)果的繼續(xù)分解，形成部門/員工的具體行動項。發(fā)展戰(zhàn)略可通過OKR層層分解，落實(shí)到每個員工的具體工作中，有效推動戰(zhàn)略落地。

5.2.2 KPI業(yè)績體系

KPI業(yè)績體系：重點(diǎn)、難點(diǎn)的指標(biāo)及任務(wù)納入績效考核。

通過實(shí)施KPI業(yè)績考核，客觀評價成員單位經(jīng)營成效;通過實(shí)施OKR目標(biāo)管理，推動目標(biāo)分解，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成;通過KPI和OKR目標(biāo)對齊，OKR運(yùn)行效果修正KPI業(yè)績考核得分，促進(jìn)兩套體系耦合聯(lián)動，相互促進(jìn)，見圖2。

6 實(shí)施成效

通過實(shí)施KPI-OKR績效管理耦合聯(lián)動管理體系，使得中國同輻上下聚焦戰(zhàn)略、推動重點(diǎn)工作。同時，迫使各個層級跳出舒適區(qū)，不斷思考選取更好的措施落地戰(zhàn)略目標(biāo)，更營造出了“團(tuán)隊共進(jìn)”“開放創(chuàng)新”“追求卓越”的企業(yè)文化與氛圍。

當(dāng)然，在OKR實(shí)施過程中，各個成員單位也遇到了一些困難和挑戰(zhàn)，也在不斷地摸索解決方法。譬如組織規(guī)模比較大，組織層級較多，全公司范圍的OKR溝通和對齊非常困難，再例如要在短時間內(nèi)使全公司對OKR形成一個統(tǒng)一的認(rèn)識也非常困難。針對這些問題，同輻也正在不斷改進(jìn)、優(yōu)化，建議各個成員單位首先在組織保障上，成立領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組、執(zhí)行負(fù)責(zé)人三級機(jī)構(gòu)，從不同維度負(fù)責(zé)OKR在全公司的推進(jìn);其次，在機(jī)制保障上，頒布OKR相關(guān)制度，用機(jī)制管理OKR推行工作。

績效管理是企業(yè)踐行戰(zhàn)略落地、運(yùn)營督導(dǎo)的重要工具，其價值在于發(fā)現(xiàn)瓶頸和障礙，運(yùn)用績效管理方法促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績提升。中國同輻也將持續(xù)優(yōu)化、改進(jìn)、提升現(xiàn)行績效管理體系，持續(xù)不斷地助推中國同輻高質(zhì)量快速發(fā)展。