高校后勤集團餐飲中心績效管理能力提升與建議

凡強　唐霞　吳靜

摘要：隨著高校后勤社會化改革進程的推進，高校后勤成為獨立法人或相對獨立的主體，其下屬的餐飲中心在性質(zhì)上也發(fā)生了變化，更多的實行自負盈虧的經(jīng)營方式。因此，如何餐飲中心的人力資源管理水平來滿足自身的發(fā)展，以及怎樣對它們的績效進行考核，受到越來越多的人關(guān)注。以A高校為例，分析該校后勤集團餐飲中心的績效管理現(xiàn)狀和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出增強高校后勤集團餐飲中心績效管理能力的建議。

關(guān)鍵詞：績效管理體系；餐飲中心；高校

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.046

基于我國當前高校后勤社會化改革的大背景，并在閱讀國內(nèi)外企業(yè)績效管理理論、相關(guān)管理技術(shù)和方法研究的基礎(chǔ)上。本文的研究目的在于結(jié)合我國國情和企業(yè)人力資源管理存在的問題，以A高校為切入點，分析該校后勤集團餐飲中心的績效管理現(xiàn)狀和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探討完善和建立與該校實際相符合的績效管理體系。一方面是為了實現(xiàn)該餐飲中心的發(fā)展戰(zhàn)略，提升其服務(wù)質(zhì)量和效率，另一方面也可以提高員工的工作積極性，加強員工與中心的聯(lián)系。同時也希望可以為其他高校后勤提供借鑒。

1A高校餐飲中心績效管理體系的現(xiàn)狀與問題分析

1.1績效管理體系不健全

主要體現(xiàn)為：（1）作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標的設(shè)定與餐飲中心經(jīng)營戰(zhàn)略和目標脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能；（2）缺乏科學(xué)、系統(tǒng)和合理的績效評價機制；（3）績效考核體系的指標設(shè)置的不夠全面，不能量化；（4）考核過程不合理，考核主體不全面；（5）缺乏績效考核后的反饋和再提高。

A高校餐飲中心缺乏獨立完整的績效管理體系，只是通過運行方案中的經(jīng)濟指標對結(jié)果進行考核，無明確的考核主體，無定性與定量相結(jié)合的科學(xué)考核指標體系，被考核對象無法通過崗位職責(zé)分解，匹配中心戰(zhàn)略目標、部門計劃目標，所以目前A高校餐飲中心亟待構(gòu)建基于餐飲中心經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的績效管理體系，進行績效管理的全過程評價和考核。這樣才能通過科學(xué)化的管理實現(xiàn)經(jīng)濟指標，持續(xù)發(fā)展。

績效管理體系的缺失也解釋了調(diào)查中員工對績效考核滿意度水平低的現(xiàn)象，員工不明確崗位職責(zé)的目標任務(wù)，績效管理無法發(fā)揮激勵的作用，而且運行方案中經(jīng)濟指標的硬性規(guī)定及懲罰措施都是負向的減少，讓員工在迷茫的基礎(chǔ)上又增加了恐懼。因此A高校餐飲中心應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，以實現(xiàn)最大利潤為目標，構(gòu)建“以人為本”的科學(xué)績效管理體系。

1.2崗位職責(zé)不明確導(dǎo)致績效管理缺失考核標準

A高校餐飲中心結(jié)構(gòu)較為合理，但是通過訪談發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中，存在著一領(lǐng)導(dǎo)兼多職和多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，下屬員工對上級劃分存在著模糊概念，不能明確自己的直屬上級。這樣長期存在肯定會給組織管理上帶來管理混亂、工作效率低下、員工情緒低落等麻煩，導(dǎo)致餐飲中心業(yè)績下降，員工的情緒低落可能導(dǎo)致飲食安全方面的問題。

出現(xiàn)上述問題，一方面原因是崗位職責(zé)不明晰，員工無法通過規(guī)章制度明確自己的工作內(nèi)容和職責(zé)，所以不免出現(xiàn)效率低下，推諉等導(dǎo)致的情緒低落現(xiàn)象。另一方面的原因是組織未完全實現(xiàn)直線職能結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)因個人原因等因素擴大或者縮小了自己的職責(zé)范圍，導(dǎo)致員工無所適從。

所以從根本上說，A高校餐飲中心缺乏明確的運行管理制度，領(lǐng)導(dǎo)者和員工無法實現(xiàn)按章辦事，“人治”問題比較嚴重。

1.3績效考核脫離于人力資源系統(tǒng)

A高校餐飲中心在招聘方面由于工資待遇低下，很難按照能崗匹配原則招到合適的人，目前主要是靠內(nèi)部人員或?qū)W校其它工作人員引薦，這樣可能會導(dǎo)致因員工和學(xué)校某領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系而上級領(lǐng)導(dǎo)人員不好管理的現(xiàn)象。所以在人力資源系統(tǒng)的招聘入口階段就出現(xiàn)了較為嚴重的問題，為接下來的管理工作埋下了隱患。

據(jù)調(diào)查得知，薪酬待遇方面，餐飲中心員工工資低，工作量大，無休假，請假還得扣工資，最基層員工沒有別的福利待遇，中高層員工才享有一些福利待遇。新舊員工薪資待遇一樣，導(dǎo)致餐飲中心缺人、招不到人的現(xiàn)狀，內(nèi)部員工流動性大，員工不滿態(tài)度增強，工作積極性降低。另外，后勤集團的管理者在做績效管理決策時往往完全交由于人力資源部門來完成，但是人力資源部門由于權(quán)利較小或無實權(quán)，并且人員數(shù)量、人員素質(zhì)不足等因素，不能完全完成績效管理的全部任務(wù)。決策層對績效管理系統(tǒng)提供必要的支持少，未能全面的向員工征求意見，建立起的績效管理系統(tǒng)不能在爭取意見的廣泛性上獲得平衡，員工們沒有興趣和熱情去實施，很難達成共識。

綜上，績效管理作為人力資源系統(tǒng)的重要組成部分，應(yīng)該與其他把部分密切結(jié)合，相輔相成，在動態(tài)中尋求匹配和均衡，這是A高校餐飲中心構(gòu)建績效管理體系過程中應(yīng)該考慮的重要問題。

1.4對績效管理整體認識不足

A高校餐飲中心的員工大部分將績效管理和績效考核等同起來，事實上二者有著很大的差異，績效考核只是績效管理的一個方面。績效管理在實施上作為一種貫穿于企業(yè)運作的始終的管理模式，具有延續(xù)性和靈活性，需要更注重員工的行為與結(jié)果的評價，加強員工與管理者之間的有效溝通，要更多地用于開發(fā)員工潛能和培養(yǎng)員工技能，以提高績效?？冃Э己烁鼜娬{(diào)權(quán)威性，管理者利用其結(jié)果更多地與員工的薪酬掛鉤。

因此，在構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系后，不僅需要對管理者、考核者進行培訓(xùn)，還需對員工進行培訓(xùn)，提升其對績效管理的認識程度，并且通過績效考核和績效溝通反饋，激勵員工不斷實現(xiàn)工作目標，也提高員工的工作滿意度。

2餐飲中心績效管理能力的提升與建議

2.1從戰(zhàn)略高度重視績效管理

戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)，會使餐飲中心的戰(zhàn)略無法得到有效的實施，餐飲中心的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求餐飲中心的管理層從戰(zhàn)略高度認識到績效管理對于整個組織的重要性。在確定餐飲中心的戰(zhàn)略目標后，餐飲中心應(yīng)該通過戰(zhàn)略性績效管理工具將中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效目標、評價指標和行動方案，并按照組織協(xié)同的理念將其分解和落實到各個業(yè)務(wù)單元，直至每一個員工。同時，要注意戰(zhàn)略管理、運營管理和績效管理之間的有效連接和整合，將三者合為一體，實現(xiàn)餐飲中心的整體協(xié)調(diào)一致，以加強聚焦、統(tǒng)一員工行動和充分利用有限的組織資源。爭取使A高校餐飲中心在學(xué)校市場做大做強，成為學(xué)校市場的主導(dǎo)者。

2.2績效計劃階段構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系

績效管理的成效取決于眾多因素，其中的體系設(shè)計的科學(xué)性是基本要求。這主要是注意兩個方面的問題：第一是選擇科學(xué)適用的管理工具?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略性績效工具主要是關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡，而兩者相比，平衡計分卡更勝一籌。以戰(zhàn)略性績效管理理論為指導(dǎo)，建立基于平衡計分卡的績效管理體系是管理發(fā)展的未來趨勢。在設(shè)計A高校餐飲中心的績效管理體系中綜合運用了關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡，一方面是結(jié)合高校餐飲中心的特殊屬性，另一方面是綜合利用二者的優(yōu)點建立完善的符合餐飲中心實際情況的績效管理體系。第二是保障體系設(shè)計的專業(yè)技術(shù)力量。在建立績效管理體系時，一方面要發(fā)揮內(nèi)部專家的優(yōu)勢，確?？冃Ч芾眢w系與企業(yè)管理實際緊密結(jié)合；另一方面要充分利用外部專家的智慧，確?？冃Ч芾眢w系不變形、不走樣。

考慮到高校的社會屬性，在構(gòu)建餐飲中心的平衡計分卡時應(yīng)加入社會貢獻能力這一評價內(nèi)容，即將四個維度的評價內(nèi)容擴展為：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長和社會貢獻能力五個維度。從而構(gòu)建為基于平衡計分卡，適用于高校餐飲中心的新型績效指標構(gòu)建模型。

2.3績效考核階段分類化、規(guī)范化、制度化運行

績效管理是餐飲中心全體員工的事情，上至餐飲中心負責(zé)人，下至基層員工，都應(yīng)該參與到績效管理的相應(yīng)工作中。餐飲中心負責(zé)人必須站在最前端，堅定地推動績效管理體系的變革和運行，給予績效管理工作以有力的支持，并起到模范帶頭的作用。人力資源管理者要樹立“大人力資源”的觀念，排除職能壁壘的障礙，從全局思考和組織績效管理體系的設(shè)計與實施，為餐飲中心負責(zé)人和其他部門提供專業(yè)的技術(shù)支持。非人力資源部門及其員工要端正對績效管理的認識，將績效管理工作由“分外事”變成“分內(nèi)事”，乃至重要的本職工作。以促進餐飲中心績效管理體系的順利實施。

A高校餐飲中心在“大人力資源”的觀念下，采取360°考核法分別對中心負責(zé)人和一線普通員工進行考核，針對中心負責(zé)人從自我評價，上級評價，下屬評價，同事評價和客戶評價這五個方面的維度進行考核。由于一線員工沒有下屬，所以對一線員工的考核主要從上級考核，自我評價，同事評價和客戶評價四個方面進行。

2.4績效反饋階段全方位梳理，科學(xué)調(diào)整

績效反饋階段尤其要注重績效溝通，因為員工只有通過反饋才知道主管對他們的評價和期望，主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放失地進行激勵和指導(dǎo)，員工也才能有針對性的不斷改善和提高。在第四部分文章已經(jīng)建立了績效反饋面談和改進計劃書。所以接下來，人力資源管理人員需要在系統(tǒng)培訓(xùn)后，按照面談和改進計劃書給予管理者和員工績效反饋結(jié)果，制定科學(xué)合理的改進方案，為管理者和員工提供明確的改進目標。

2.5建設(shè)以績效為導(dǎo)向的全員參與績效管理過程

全員參與是取得企業(yè)與員工、關(guān)鍵的供應(yīng)商以及關(guān)鍵的顧客之間的合作伙伴關(guān)系。為了能夠科學(xué)有效的實施績效管理，就需要與所有利益相關(guān)者達成共識：建立并維護與員工、關(guān)鍵的供應(yīng)商以及關(guān)鍵的顧客之間的有效溝通。一個企業(yè)的績效管理體系完善需要全體員工的共同參與，他包括：（1）高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度；（2）中層管理者能否從單純關(guān)注目標、關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注員工和幫助員工不斷改進；（3）基層員工能否承擔(dān)自我管理的責(zé)任，積極看待績效管理并不斷改進。

參考文獻

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