內(nèi)部控制視角下國(guó)際EPC項(xiàng)目如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

龐博

[摘 要]近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和“一帶一路”倡議的順利實(shí)施，我國(guó)海外基建步伐逐漸加快，海外投資項(xiàng)目增長(zhǎng)顯著，國(guó)際EPC總承包模式得到了大量實(shí)踐和應(yīng)用推廣。這種模式是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、管理于一體的承建系統(tǒng)工程，不僅優(yōu)化了工程項(xiàng)目的管理方式，還能保證工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和施工進(jìn)度，得到了國(guó)際社會(huì)的普遍認(rèn)可和歡迎。那么，在如此龐大的系統(tǒng)工程中，如何開展工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，保證工程項(xiàng)目的成本控制，不僅關(guān)系到整個(gè)工程項(xiàng)目的有效推進(jìn)，還直接牽涉到項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)回報(bào)，是一個(gè)十分重要的系統(tǒng)工程。為此，文章將從內(nèi)部控制的角度分析國(guó)際EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理模式，以提高EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理能力，確保海外工程的良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制視角；國(guó)際EPC項(xiàng)目；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F285 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2022）05-0058-03

改革開放后，我國(guó)的基建技術(shù)從無(wú)到有，通過(guò)吸收國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)讓我國(guó)贏得了“基建狂魔”的稱號(hào)。進(jìn)入21世紀(jì)后，我國(guó)開始在海外大量承攬工程項(xiàng)目，并通過(guò)EPC總承包項(xiàng)目的合同契約模式，約定雙方的責(zé)權(quán)利，確保項(xiàng)目按照約定的合同內(nèi)容按質(zhì)按量按時(shí)完成項(xiàng)目的施工和交付。這種模式的運(yùn)行讓項(xiàng)目承包商完全掌握了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)工程的建設(shè)和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，可以保障工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度，但同時(shí)，也給承包商的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。如果承建商的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理沒(méi)有做好，就會(huì)給項(xiàng)目承包商帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)也會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必會(huì)影響工程的建設(shè)周期。因此，加強(qiáng)國(guó)際EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，確保資金到位，就顯得特別重要。

國(guó)際EPC項(xiàng)目是指受工程項(xiàng)目業(yè)主的委托，項(xiàng)目總承包商按照合同的約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包建設(shè)。其中，工程從總體策劃到具體的設(shè)計(jì)工作，從專業(yè)設(shè)備到建筑材料的采購(gòu)，從施工、安裝到技術(shù)培訓(xùn)，都是由項(xiàng)目的總承建方全權(quán)負(fù)責(zé)的，內(nèi)容涉及能源、交通、建筑、勞動(dòng)力等多個(gè)方面。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC項(xiàng)目總承包模式具有三個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：一是在設(shè)計(jì)方面強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的總體規(guī)劃在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，不斷優(yōu)化工程項(xiàng)目的整體建設(shè)方案，并具有設(shè)計(jì)、修改和施工建設(shè)的連貫性；二是將整個(gè)工程項(xiàng)目通過(guò)合約的約束性提前規(guī)劃好工程的進(jìn)度，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合起來(lái)，相互制約相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)相扣，保證了工程的建設(shè)進(jìn)度、成本控制和質(zhì)量把關(guān)，確保項(xiàng)目獲得較好的投資效益；三是建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人[1]。

國(guó)際EPC項(xiàng)目總承包一般都是國(guó)與國(guó)之間的業(yè)務(wù)往來(lái)，代表著國(guó)家的信譽(yù)和能力。EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要，可以直接反映出對(duì)外承包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力。對(duì)于參與國(guó)際合作和分工的國(guó)際型跨國(guó)公司而言，首先要組建和運(yùn)營(yíng)好企業(yè)內(nèi)部的組織和管理能力，才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。尤其是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)和項(xiàng)目的資金運(yùn)作問(wèn)題，無(wú)論是資金的籌集還是資金的管理問(wèn)題，都直接關(guān)系到整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利推進(jìn)。企業(yè)發(fā)展的根本是贏得高效的經(jīng)濟(jì)效益，而財(cái)務(wù)管理的職責(zé)正是管理和運(yùn)作好企業(yè)的資金問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和中樞，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和外部業(yè)務(wù)往來(lái)的紐帶和橋梁。通過(guò)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并提出有效的改進(jìn)措施，可以有效降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)控管理，提振企業(yè)的工作效率和經(jīng)營(yíng)能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化目標(biāo)。

（一）EPC項(xiàng)目預(yù)決算管理

預(yù)算決算管理是國(guó)際EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是當(dāng)代財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的必然趨勢(shì)，更是我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，開展海外項(xiàng)目建設(shè)的重要步驟。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中做到事前預(yù)算，事后決算，把握建設(shè)項(xiàng)目的內(nèi)部管理和流程控制，是做好海外工程項(xiàng)目的先決條件[2]。建立健全EPC項(xiàng)目的全面預(yù)決算管理體系，明確企業(yè)內(nèi)部預(yù)決算管理工作流程，建立EPC項(xiàng)目的全面預(yù)決算數(shù)據(jù)系統(tǒng)，編制和細(xì)化EPC項(xiàng)目的全面預(yù)決算管理方案，扎實(shí)推進(jìn)EPC項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，讓工程項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作和細(xì)節(jié)都能做到精細(xì)化操作、量化性管理，在提前規(guī)劃好的方案中有計(jì)劃地開展工作，是確保工程項(xiàng)目順利完成的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，包括項(xiàng)目的前期預(yù)算數(shù)據(jù)、原材料采購(gòu)、設(shè)備運(yùn)行規(guī)模、經(jīng)營(yíng)突發(fā)情況預(yù)估、后期結(jié)算情況等，都要有一個(gè)成熟的評(píng)估方案和應(yīng)急預(yù)案，將EPC項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)都同現(xiàn)實(shí)的情況結(jié)合考慮，做到心中有數(shù)、穩(wěn)打穩(wěn)扎、胸有成竹地推進(jìn)工作。

（二）EPC項(xiàng)目成本管理

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，對(duì)成本的有效管控是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，采取科學(xué)合理的成本管控措施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的降低，控制在合理范圍內(nèi)，進(jìn)而提升項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)EPC工程來(lái)說(shuō)，其項(xiàng)目周期長(zhǎng)、投資金額大，尤其在工程質(zhì)量、施工安全等方面有著更為嚴(yán)格的要求，更需要對(duì)成本管控加強(qiáng)重視。為了最大程度地獲取利潤(rùn)，承包商必須從工程的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，摸清工程的成本控制因素及控制方法，對(duì)所有的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)采用最低化原則。為了確保成本最低化，承包商對(duì)各個(gè)部門實(shí)行精細(xì)化管理、全面調(diào)控，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，開源節(jié)流、減少成本開支。對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門和管理人員提出嚴(yán)格的成本控制要求，責(zé)成工程的每一位成員都要以身作則、積極主動(dòng)地做好成本控制，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制策略。

（三）EPC項(xiàng)目稅務(wù)管理

稅務(wù)管理是國(guó)家為了增加稅收收入，執(zhí)行國(guó)家稅收法律制度，協(xié)調(diào)征稅關(guān)系而展開的系列活動(dòng)。稅務(wù)管理既是國(guó)家的重要職能，也是企業(yè)的重要內(nèi)容。隨著EPC項(xiàng)目在海外市場(chǎng)的興起和流行，國(guó)家的稅收制度也更加復(fù)雜。從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制視角看，海外EPC項(xiàng)目的稅務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部的重要職責(zé)，也是衡量一家企業(yè)是否健康發(fā)展的重要標(biāo)志。國(guó)際EPC項(xiàng)目在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，需要面對(duì)更加復(fù)雜的因素，尤其在一些政局不穩(wěn)定的國(guó)家，稅收政策的變化更加凸顯，導(dǎo)致項(xiàng)目面臨更嚴(yán)峻的稅務(wù)環(huán)境，增加了項(xiàng)目的成本，給項(xiàng)目建設(shè)也帶來(lái)了難度，所以國(guó)際EPC項(xiàng)目的建設(shè)需要將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理列入整個(gè)成本考慮的重要范疇，提前了解各項(xiàng)目所在的的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范[3]。

（四）EPC項(xiàng)目資金管理

對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目而言，資金的有效管理都是最為重要的工作。國(guó)際EPC項(xiàng)目是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，在境外開展的大型總包承建項(xiàng)目，資金的流動(dòng)性對(duì)于項(xiàng)目的建設(shè)有著重要意義，對(duì)項(xiàng)目的順利開展有著重要保障作用。具體來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，如有穩(wěn)定的資金流和有效的資金管理是項(xiàng)目成本降低的重要舉措，所以國(guó)際EPC項(xiàng)目建設(shè)就需要建立自身合理的資金使用計(jì)劃，包括對(duì)付款時(shí)間節(jié)點(diǎn)、付款進(jìn)度、應(yīng)收賬款管理、融資計(jì)劃等方面的資金都需要做出合理規(guī)劃。海外EPC工程項(xiàng)目具有金額數(shù)額大、施工周期長(zhǎng)、收益不穩(wěn)定的特點(diǎn)，當(dāng)遭遇特殊意外的情況時(shí)，總承包商還面臨著許多資金的風(fēng)險(xiǎn)和施工的難度[4]。一般情況下，EPC項(xiàng)目的前期費(fèi)用和設(shè)備投入還需要公司墊付很大一部分資金，一些不確定因素的出現(xiàn)會(huì)給企業(yè)承包商帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，從一開始就要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資金的管控，幫助企業(yè)在海外的發(fā)展中穩(wěn)定軍心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)，通過(guò)企業(yè)的信譽(yù)度在必要的時(shí)刻籌措一定數(shù)量的資金以保障項(xiàng)目順利進(jìn)行。

（一）加強(qiáng)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本降本增效

加強(qiáng)國(guó)際EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，保證公司的財(cái)務(wù)狀況良性發(fā)展，公司就必須要開源節(jié)流，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的降本增效，才能保證公司的持續(xù)發(fā)展和盈利目標(biāo)。而要做到降本增效，需要做到以下三點(diǎn)：一是對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)和資金實(shí)行精細(xì)化管理，建立細(xì)致的資金收支明細(xì)賬，從源頭控制工程項(xiàng)目的成本開支，做到必須開支的時(shí)候才能開支。在EPC項(xiàng)目成本管理中，要進(jìn)行技術(shù)性的成本控制，對(duì)前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)方案、施工細(xì)節(jié)等都要選擇最優(yōu)方案，對(duì)原材料的選擇、施工設(shè)備的采購(gòu)和勞動(dòng)力的招聘采用就近原則，能夠在東道國(guó)解決的問(wèn)題盡量在當(dāng)?shù)亟鉀Q，以降低材料運(yùn)輸成本和勞動(dòng)力成本。二是一般情況下，國(guó)際EPC項(xiàng)目除了工程的直接成本費(fèi)用之外，還有工程間接費(fèi)用，例如服務(wù)于工程的設(shè)施費(fèi)用、管理費(fèi)用、項(xiàng)目代理費(fèi)用等，這些成本費(fèi)用的開支要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況事先做好采購(gòu)預(yù)案，靈活利用市場(chǎng)環(huán)境制定采購(gòu)方案，最大限度地降低成本。三是在降低成本的同時(shí)，還要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，做到人性管理，降本增效。由于在海外作業(yè)，派出的管理者和施工團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)途跋涉，不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件，還容易產(chǎn)生語(yǔ)言障礙，公司應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，提供必要的培訓(xùn)指導(dǎo)，提高員工綜合素質(zhì)，增強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的了解，熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、政策法規(guī)等。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，防止往來(lái)壞賬損失

EPC總承包項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不可避免地產(chǎn)生許多應(yīng)收賬款。公司應(yīng)該抽調(diào)和組建專門的財(cái)務(wù)小組落實(shí)應(yīng)收賬款，專門清理工程長(zhǎng)期未到位的死賬壞賬，加快工程項(xiàng)目的資金回籠，確保企業(yè)流動(dòng)資金良性循環(huán)。在海外項(xiàng)目中，一般根據(jù)合同的規(guī)定，在簽訂合同之后，甲方應(yīng)該支付一定比例的工程款項(xiàng)，用于項(xiàng)目的啟動(dòng)資金。承包商企業(yè)應(yīng)該督促工程業(yè)主按期完成啟動(dòng)資金的到位，同時(shí)，公司需要規(guī)范資金的使用情況，強(qiáng)化應(yīng)收賬款的催收工作，防止流動(dòng)資金變成死賬壞賬，從而保證項(xiàng)目資金能夠得以高效利用。

（三）加強(qiáng)資金有效管理，做好資金有效分配

作為EPC項(xiàng)目的總承包商，其下屬部門會(huì)非常多。總公司必須加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范總公司和子公司之間的資金流通渠道和制度建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)資金的有效管控，尤其是做好資金在各個(gè)公司的有效分配和周轉(zhuǎn)，是推動(dòng)各個(gè)公司部門開展工作的有效手段。資金的管理是一門藝術(shù)，充分調(diào)動(dòng)資金和資源的配置作用，能夠最大限度地推動(dòng)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。例如，總公司的設(shè)備材料款在EPC總承包項(xiàng)目合同中占有相當(dāng)大的比例，公司要根據(jù)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度合理安排采購(gòu)訂單，保證工程建設(shè)的順利推進(jìn)和工人的工資福利，提高工程建設(shè)的質(zhì)量和進(jìn)度。在采購(gòu)中，公司需要建立自己穩(wěn)定的供貨商渠道，對(duì)供貨商的運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)、結(jié)算方式、質(zhì)保條款等方面進(jìn)行合理考慮，盡可能降低材料的損失和倉(cāng)儲(chǔ)的成本，以最低的成本獲取最大的效益[5]。

（四）加強(qiáng)匯率變動(dòng)管理，降低匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)投資者在境外投資興廠，不僅取決于境外市場(chǎng)的受益情況，還取決于人民幣與當(dāng)?shù)刎泿胖g的匯率變動(dòng)情況，這兩個(gè)因素同時(shí)決定了公司在海外的投資收益。因此，在境外做生意，要隨時(shí)關(guān)注到各國(guó)匯率的變動(dòng)情況[6]。匯率每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，公司應(yīng)該加強(qiáng)匯率變動(dòng)管理，降低匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。匯率波動(dòng)的幅度增加了跨國(guó)公司直接投資的價(jià)值大小，這與我國(guó)與東道國(guó)的匯率政策有一定的關(guān)系，兩國(guó)政府應(yīng)該盡量控制匯率波動(dòng)的幅度范圍，同時(shí)公司也應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)培訓(xùn)，重點(diǎn)避免匯率變動(dòng)對(duì)公司利潤(rùn)的影響。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐漸增強(qiáng)和人民幣的持續(xù)穩(wěn)定，世界各國(guó)都熱衷于同我國(guó)進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)方面的合作與交流，增強(qiáng)了人民幣同各國(guó)貨幣匯率的穩(wěn)定和信任，為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)走出國(guó)門投資創(chuàng)業(yè)提供了良好的國(guó)際環(huán)境和國(guó)力信譽(yù)。

縱觀全球，任何一家公司的財(cái)務(wù)管理都是公司發(fā)展的核心部門，加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理，就顯得十分重要。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理而言，更是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)的工程，不僅關(guān)系到國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展前途，而且關(guān)系到境外業(yè)務(wù)能否順利推進(jìn)。EPC項(xiàng)目涉及的范圍廣泛，不可確定的因素很多，給公司的業(yè)務(wù)開拓增加了許多不穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)。例如東道國(guó)的政治環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和資金實(shí)力背景、原材料采購(gòu)和勞動(dòng)力情況，都關(guān)系到海外工程能否順利推進(jìn)。因此，加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理水平，做好公司的內(nèi)控管理，是確保國(guó)際EPC項(xiàng)目在海外順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)和資金管理的主動(dòng)權(quán)牢牢把握在自己的手里，降低公司的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)中國(guó)跨國(guó)集團(tuán)公司在海外的良性發(fā)展。

[1]陳矗立.淺談國(guó)際EPC海運(yùn)物流項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐與思考[J].交通財(cái)會(huì)，2021（08）：54-58.

[2]歐偉輝，姚曉華.搭建業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)共享中心 創(chuàng)新特大項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式——以中交香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目為例[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2019（01）：35-38.

[3]董哲.國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制與財(cái)務(wù)管理探析[J].納稅，2018（19）：74.

[4]孫文君.國(guó)際工程承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理分析[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2018（11）：152-153.

[5]廖惠. EPC模式下裝配式建筑的成本控制研究[D].西南交通大學(xué)，2018.

[6]劉國(guó)強(qiáng)，齊園，紀(jì)穎波，等.EPC模式下裝配式建筑建造成本影響因素識(shí)別及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2019，40（05）：86-92.