地鐵機電安裝工程總承包管理

朱 軒

(中鐵建昆侖地鐵投資建設(shè)管理有限公司，四川 成都 610036)

1 地鐵機電安裝工程概述

成都地鐵6號線一、二期工程線路長46.81 km，設(shè)站38座，自郫都區(qū)望叢祠站(見圖1)至高新區(qū)觀東站。機電安裝工程主要含動力照明、給排水及消防、通風(fēng)空調(diào)、綜合監(jiān)控、供電、通信、站臺門、氣體滅火、裝飾裝修等施工。

圖1 成都地鐵6號線望叢祠站

2 項目總承包管理的難點

1)土建、機電工程界面劃分不明確，盡管合同上已經(jīng)明確施工界面和承包范圍，但工程具有復(fù)雜性，造成施工存在交叉和重復(fù)，造成工期、成本的增加。

2)線間接口、專業(yè)接口多，如動力照明、通風(fēng)空調(diào)、給排水及消防、綜合監(jiān)控等均存在內(nèi)部接口界面交叉。同時涉及與既有的1、2、3、4、5、7號線以及在建的8、9號線等有換乘銜接關(guān)系，涉及大量各類接口，協(xié)調(diào)工作十分復(fù)雜。

3)工程規(guī)模大、系統(tǒng)多。一次建設(shè)開通46.8 km線路，含38個地下車站，專業(yè)繁多、系統(tǒng)復(fù)雜，對施工總協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌調(diào)度的要求高，施工資源調(diào)配和施工現(xiàn)場組織難度大。

4)工期緊張。部分附屬工程由于前期遷改等原因影響，為保移交、開通節(jié)點，機電安裝工程施工工期被嚴重壓縮。且很多站點在很長一段時間土建工程與機電工程并行施工，施工干擾大，安全質(zhì)量問題和成品保護問題突出。

5)施工場地有限，系統(tǒng)專業(yè)多，施工工序、空間交叉多。場地規(guī)劃布置要求高，否則會造成多次倒運、增加協(xié)調(diào)工作量。

6)開通標準提高。軌行區(qū)移交前需完成整個車站設(shè)備區(qū)和軌行區(qū)的機電裝修工程，開通前必須以最高標準通過初期運營安全評估。

3 總承包管理采取的措施

3.1 合理劃分站前、站后工程施工界面

施工準備期間由技術(shù)部門牽頭，土建、機電各專業(yè)工程師根據(jù)以往線路經(jīng)驗和施工合同概算等重新編制施工界面劃分文件，提交公司各相關(guān)部門審核，并由主管負責(zé)人審查通過后以正式文件發(fā)出，后續(xù)嚴格按照界面劃分落實。合理的施工界面可有效控制造價，達到節(jié)能節(jié)材的目的。

3.2 合理劃分站后機電工程施工標段，建立地盤管理制度

地鐵機電安裝工程涉及專業(yè)眾多，相互之間存在大量的時間、空間上的交叉施工，現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量巨大。根據(jù)地鐵6號線機電項目的實際情況，在充分發(fā)揮總承包管理優(yōu)勢的情況下合理劃分站后機電安裝工程施工標段，同時確定由常規(guī)機電安裝施工單位負責(zé)場地的地盤管理。地盤單位負責(zé)牽頭優(yōu)化現(xiàn)場施工組織、施工場地布置及安全管理，減少各專業(yè)承包商之間的施工接口和協(xié)調(diào)工作量，以便高效推進施工進度[1]。

3.3 保持管理團隊專業(yè)化

總包部投入大量經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)力量，全面覆蓋管理各專業(yè)的技術(shù)及生產(chǎn)工作。通過科學(xué)制定項目實施計劃，加強建設(shè)過程中的監(jiān)督指導(dǎo)，保障工程目標實現(xiàn)的動態(tài)可控?？偘繉I(yè)工程師定期組織召開專業(yè)技術(shù)例會，協(xié)調(diào)解決各專業(yè)存在的技術(shù)問題，做好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)工作，推動現(xiàn)場高效運轉(zhuǎn)。同時，對承建施工單位的主要管理人員、技術(shù)人員進行面試考核，符合條件方可在本工程項目中任職，總包部有權(quán)要求承建施工單位更換不符合本項目崗位要求的管理人員，確保管理人員履職盡責(zé)，促進項目實施過程中施工單位與總包部的管理思想統(tǒng)一、行動步調(diào)一致。

3.4 積極推動BIM技術(shù)應(yīng)用，加強綜合管線管理

地鐵站內(nèi)管線錯綜復(fù)雜，尤其在設(shè)備區(qū)走道、冷水機房等管線集中部位，組織施工單位深化圖紙，積極推動地盤施工單位應(yīng)用BIM技術(shù)三維建模，進行管線、結(jié)構(gòu)碰撞檢查和確保檢修空間檢查，各專業(yè)施工單位對發(fā)現(xiàn)的問題需給出方案優(yōu)化處理意見并征得各自專業(yè)設(shè)計同意，形成綜合管線初步BIM方案[2]?？偘拷M織BIM專項審查會議，邀請建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、系統(tǒng)專業(yè)等單位審查地盤施工單位的初步BIM方案，形成最終的綜合管線BIM方案(見圖2)，經(jīng)各方會簽后實施。

圖2 BIM技術(shù)優(yōu)化綜合管線

3.5 提前籌劃，創(chuàng)造條件推動站后機電工程盡早進場

由于地鐵站后機電安裝工程涉及系統(tǒng)眾多，工期經(jīng)常受不同因素制約。加強與土建結(jié)構(gòu)、軌道等單位對接，通過及時掌握土建、軌道的施工進展判斷現(xiàn)場是否具備進場條件，具備條件一個進場一個，進場一個開工一個，為站后機電工程盡可能爭取更多時間。同時以站后機電工程促進站前結(jié)構(gòu)施工按節(jié)點移交，早介入亦可對預(yù)留預(yù)埋問題早發(fā)現(xiàn)、早解決，縮短結(jié)構(gòu)遺留問題處理時間。如果因土建等其他工程造成延期移交，則盡量創(chuàng)造條件(如分工作面移交)采取并行施工、加大機電資源投入等來彌補損失的時間。另外，對線纜支架、矩形風(fēng)管、水管等可以外購的構(gòu)件盡可能安排場外提前預(yù)制，縮短安裝時間。

3.6 發(fā)揮總包部集成職能，統(tǒng)籌管理設(shè)計、施工、設(shè)備供貨單位

組織設(shè)計施工協(xié)調(diào)會，避免設(shè)計與施工脫節(jié)、后期頻繁修改、造價不斷增加、有效施工時間不斷減少的現(xiàn)象。在主要設(shè)備管理方面定期召開物資協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)并督促設(shè)計、施工、供貨方按會議要求落實各方責(zé)任，確保設(shè)備按時到貨，避免影響機電安裝工程進度。

3.7 多措并舉保障大宗材料供應(yīng)

材料采購時實行大宗材料集中采購，嚴格調(diào)查和評價材料供貨商，調(diào)查并做出評價若干供貨商的質(zhì)量保證能力。綜合評價潛在供貨商的地理位置、技術(shù)、信譽、生產(chǎn)安排與本項目生產(chǎn)的匹配性等，最終確定符合本項目的供貨商。施工過程中及時督促施工方提報材料計劃，明確供貨時間，確保供貨時間與整體施工進度安排相匹配。對于新增計劃的急需材料或供貨商未按計劃供應(yīng)材料，應(yīng)積極協(xié)調(diào)督促供貨商，并采取保障資金供應(yīng)、派駐人員駐廠蹲點監(jiān)造、選用備用供貨商等措施，保障材料供應(yīng)及時，工程順利推進[3]。此外，積極推動采用金屬矩形風(fēng)管、機電管線工廠化預(yù)制等新技術(shù)。

3.8 加強質(zhì)量管理，建立“樣板先行”制度

工程質(zhì)量是決定企業(yè)能否在市場中長久生存下去的重要標準和條件，6號線全線38個車站共劃分了8個常規(guī)機電標，質(zhì)量標準難以統(tǒng)一。為保證各站點在實施過程中質(zhì)量標準統(tǒng)一，建立“樣板先行”制度。前期施工單位應(yīng)做好樣板管理的報審工作，如材料選型、設(shè)計圖紙確認、樣板位置確認、施工方案確認等工作，完成后方可實施樣板工程?？偘扛鶕?jù)樣板完成情況，組織樣板預(yù)驗收會并提出存在問題，施工單位整改完成并經(jīng)復(fù)查后組織正式驗收。組織各參建方對樣板進行驗收，驗收通過后方可開展后續(xù)施工。

3.9 明確節(jié)點目標，制定合理的獎懲措施

根據(jù)合同總工期和項目重難點，總包部明確節(jié)點目標并制定合理的獎懲措施，經(jīng)公司主要負責(zé)人審批通過后發(fā)布，以此調(diào)動施工單位的積極性，促進施工生產(chǎn)。實施過程中，按月嚴格考核當期節(jié)點完成情況。對按節(jié)點要求完成的單位通報表揚并予以經(jīng)濟獎勵，及時進行獎勵兌現(xiàn)。對未按節(jié)點要求完成的單位通報批評并按要求予以經(jīng)濟處罰，在當期合同計價中扣除，起到警示、督促作用。對于連續(xù)未完成節(jié)點的單位，應(yīng)加大處罰力度，并組織約談對其上級公司領(lǐng)導(dǎo)，加強組織和資源保障，確保項目按期完成。

3.10 加強現(xiàn)場統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，確保完成節(jié)點任務(wù)

總包部每周定期召開工程推進會，通報上周完成情況和下周計劃，協(xié)調(diào)解決各單位存在的問題和資源配置需求；同時，總包部現(xiàn)場代表不定期召開現(xiàn)場會，落實上級要求，協(xié)調(diào)解決土建、機電、系統(tǒng)單位之間的施工作業(yè)面問題，保障工程有序、高效推進，確保完成節(jié)點任務(wù)目標。

4 總承包管理的成效

1)工期進度方面。地鐵6號線在成都同期建設(shè)的5條線路中，在工期最緊、一次開通線路最長、開通站點最多、最復(fù)雜周邊環(huán)境(穿越一環(huán)路)的情況下，圓滿完成了既定的合同工期目標，實現(xiàn)全線高水平、高標準一次性建成開通運營。

2)管理實現(xiàn)了集成化、專業(yè)化，增強了設(shè)計、施工、供貨方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，保障了大宗設(shè)備材料按時供應(yīng)，高效推進了施工生產(chǎn)工作。

3)質(zhì)量管理取得成效，全線機電安裝工程均一次性通過驗收，并得到各方的積極評價。推行的機電管線工廠化預(yù)制，提高了安裝效率和質(zhì)量工藝，降低了建造成本，減少現(xiàn)場安裝工程量、縮短了工期。

4)提升了總承包方管理的整體素質(zhì)和綜合競爭力。通過地鐵6號線全線大規(guī)模、大兵團作戰(zhàn)實踐，提升了總包部統(tǒng)籌管理能力，充實了資源配置和技術(shù)積累。通過管理實踐創(chuàng)新，提高了總承包管理水平。

5)與業(yè)主單位、承建單位形成良好的合作伙伴關(guān)系，贏得了各方認可，為后續(xù)合作奠定了基礎(chǔ)。

6)以最高標準通過了專家組初期運營前的安全評估，為企業(yè)贏得了榮譽。

5 結(jié)束語

總承包管理取得了一定成效，但目前仍處在機電安裝工程總承包管理的初級階段，與國外成熟的項目總承包管理仍存在差距，在總承包對承建單位雙重管理關(guān)系協(xié)調(diào)、承建單位內(nèi)部層級管理、總承包方對現(xiàn)場的管理方面仍存在不足，需要在后續(xù)越來越多的工程管理實踐中探索、研究，尋求管理能力進一步的提升和完善。

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