公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)及其緩沖機制探究

凌 茜 張正杰 丘小燕

公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)及其緩沖機制探究

凌 茜 張正杰 丘小燕

(華南師范大學(xué)旅游管理學(xué)院, 廣州 511436)

過去, 研究人員普遍認為公仆型領(lǐng)導(dǎo)是一種對員工、團隊和組織有積極作用的領(lǐng)導(dǎo)方式, 但新近的研究表明公仆型領(lǐng)導(dǎo)也會引起潛在的負面效應(yīng)。針對此問題, 首先介紹公仆型領(lǐng)導(dǎo)的概念與研究概況。然后, 分別從領(lǐng)導(dǎo)者自身和下屬員工的角度, 基于角色壓力、自我控制資源分配、資源保存、內(nèi)隱追隨、領(lǐng)導(dǎo)與成員交換、領(lǐng)導(dǎo)原型等理論, 探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)及其緩沖機制。最后, 從研究層面、研究方法、研究視角、研究內(nèi)容等四個方面提出未來研究建議。

公仆型領(lǐng)導(dǎo), 負面效應(yīng), 角色壓力, 自我損耗, 公民壓力

1 引言

自1998年美國學(xué)者Spears將Greenleaf (1970)提出的“公仆型領(lǐng)導(dǎo)”概念引入領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的研究中以來, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)作為一種典型的正面領(lǐng)導(dǎo)行為受到了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界和企業(yè)管理實踐界的普遍關(guān)注。鑒于公仆型領(lǐng)導(dǎo)把他人的利益放在首位、把服務(wù)他人作為首要動機, 研究人員普遍認為公仆型領(lǐng)導(dǎo)是一種“利他的”、“好的”領(lǐng)導(dǎo)行為, 管理人員采取這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為, 有助于員工的健康成長和企業(yè)的長遠發(fā)展。也正因如此, 在過去20余年的研究中, 研究人員聚焦公仆型領(lǐng)導(dǎo)的正面效應(yīng), 從員工、團隊、組織等各個層面對公仆型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用展開了一系列實證研究, 并揭示了公仆型領(lǐng)導(dǎo)“好的”一面。

然而, 近年來, 一些學(xué)者開始質(zhì)疑包括倫理型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)行為在內(nèi)的正面領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身的價值和意義。因為近期的相關(guān)研究顯示, 這些正面領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者來說可能代價昂貴。例如, Lanaj等人(2014)發(fā)現(xiàn), 堅持程序正義規(guī)則會讓領(lǐng)導(dǎo)者精疲力竭。Lin等人(2019)為期6周的經(jīng)驗抽樣研究結(jié)果表明, 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的情緒耗竭和隨后的離職意愿的增加。She等人(2019)的實證研究結(jié)果顯示, 領(lǐng)導(dǎo)對下屬的教導(dǎo)行為會增加領(lǐng)導(dǎo)者的角色負擔(dān)、導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的工作疲勞。除了對領(lǐng)導(dǎo)者自身的負面影響外, 這些正面領(lǐng)導(dǎo)行為還可能對員工產(chǎn)生不利影響。例如, Cheong等人(2016)發(fā)現(xiàn), 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為會增加員工的工作負擔(dān), 引發(fā)員工的工作緊張, 進而降低員工的工作績效。與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界的主流研究有所不同的是, 上述這些研究揭示了“好的”領(lǐng)導(dǎo)行為的“不好”之處, 從而引發(fā)了學(xué)術(shù)界對正面領(lǐng)導(dǎo)行為的負面效應(yīng)的思考與探究。

我們認為, 與其他類型的正面領(lǐng)導(dǎo)行為一樣, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為也并非是百利而無一害的, 尤其是將公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的影響納入考量范疇時。事實上, 迫于競爭與生存的壓力, 當(dāng)下的許多企業(yè)倡導(dǎo)“奮斗”和“奉獻”的企業(yè)文化, 推行“996”、甚至“007”工作制, 使管理人員和員工不得不投入更多的時間在工作中, 亦不得不承擔(dān)更多額外的工作職責(zé)。對領(lǐng)導(dǎo)者, 企業(yè)更是期望他們能夠成為公仆型領(lǐng)導(dǎo), 身先士卒、以身作則、不計私利、竭力為企業(yè)和員工服務(wù)。然而, 被忽略掉的事實是, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者在犧牲己利、盡力為下屬和組織服務(wù)的過程中, 會面臨角色壓力, 也會因自我控制的需要消耗個人的心理資源, 進而導(dǎo)致工作倦怠, 甚至不得不選擇退出領(lǐng)導(dǎo)角色; 同時, 還可能增加下屬員工的工作壓力, 使他們不情愿、又不得不表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者期許的利他行為, 進而產(chǎn)生消極情緒。鑒于公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會對領(lǐng)導(dǎo)者自身和下屬員工造成的上述損害, 研究人員更需要關(guān)注和研究公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的負面效應(yīng)及其緩沖機制。

為此, 本文將聚焦公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng), 探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身和下屬的消極影響, 主要內(nèi)容包括以下幾個方面：首先, 回顧公仆型領(lǐng)導(dǎo)的概念內(nèi)涵, 梳理學(xué)術(shù)界有關(guān)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用的主要研究成果; 其次, 從領(lǐng)導(dǎo)者自身的角度, 基于角色壓力理論、自我控制資源分配理論和資源保存理論, 探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面效應(yīng)及其緩沖機制; 然后, 從下屬員工的角度, 基于內(nèi)隱追隨理論、領(lǐng)導(dǎo)與成員交換理論和領(lǐng)導(dǎo)原型理論, 探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的負面效應(yīng)及其緩沖機制; 最后, 基于前文的分析和總結(jié), 提出未來關(guān)于公仆型領(lǐng)導(dǎo)負面效應(yīng)的研究建議。本文試圖通過對以上問題的解決, 幫助學(xué)術(shù)界和實踐界理解公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)是如何產(chǎn)生的、以及在何種情況下會緩解甚至抵消, 并為學(xué)術(shù)界進一步深入開展公仆型領(lǐng)導(dǎo)負面效應(yīng)的實證研究提供理論指導(dǎo)。

2 公仆型領(lǐng)導(dǎo)的概念與研究概況

在西方學(xué)術(shù)界, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)1“公仆型領(lǐng)導(dǎo)”是對Greenleaf (1970)提出的“Servant Leadership”一詞的中文翻譯, 亦有國內(nèi)學(xué)者將其翻譯成為“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”。的觀點首先由Greenleaf (1970)在《扮演公仆角色的領(lǐng)導(dǎo)者》一文中提出。時隔20年之后, 歐美學(xué)者開始系統(tǒng)地研究公仆型領(lǐng)導(dǎo)理論, 對公仆型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、特征、測量方法、影響因素與作用進行了一系列的理論和實證研究。自2006年起, 我國企業(yè)管理學(xué)者開始借鑒歐美學(xué)者已有的研究成果, 結(jié)合我國企業(yè)的管理實踐, 探索具有中國特色的公仆型領(lǐng)導(dǎo)理論, 并取得了一些本土化的研究成果。

2.1 公仆型領(lǐng)導(dǎo)的概念

西方學(xué)術(shù)界普遍認為, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者在思想上和行動中都把他人的利益放在自己的個人利益之上, 并與他人分享權(quán)力和地位, 以便增大組織成員、組織及其服務(wù)對象的共同利益(Laub, 1999)。與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者視自己為他人的領(lǐng)導(dǎo)或主人、把領(lǐng)導(dǎo)他人作為自己的工作動機有所不同的是, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者認為自己是“他人的仆人和管家”, 因此, 他們首先希望為他人服務(wù), 而不是首先希望領(lǐng)導(dǎo)他人(Brownell, 2010; Eva et al., 2019)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)對象是否更健康、更聰明、更自由、更自主、更可能成為他人的公仆, 是判斷公仆型領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最好方法(Spears, 1998)。美國學(xué)者Eva等人(2019)通過對近年來公仆型領(lǐng)導(dǎo)研究文獻的梳理, 概括出公仆型領(lǐng)導(dǎo)的三個典型特征, 即：(1)以他人為導(dǎo)向; (2)優(yōu)先考慮下屬的個人需要與利益; (3)將他們對自我的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)M織和更大社區(qū)內(nèi)其他人的關(guān)注。

在公仆型領(lǐng)導(dǎo)的維度和計量方法的探究上, 以美國著名企業(yè)管理學(xué)者Liden等人(2008, 2015)和澳大利亞企業(yè)管理學(xué)者Sendjaya等人(2008, 2019)的研究成果最具代表性。Liden等人(2008)指出, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)包括領(lǐng)導(dǎo)者安撫員工情感、為社區(qū)創(chuàng)造價值、概念化思考能力、授權(quán)、幫助員工發(fā)展和成功、員工第一、遵守道德準(zhǔn)則等7個維度、28個計量項目, 后簡化為7個計量項目(Liden et al., 2015)。Sendjaya等人(2008)認為, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)包括自愿的服從、真誠的自我、盟約性關(guān)系、負責(zé)的精神、崇高的信仰、變革性影響等7個維度、35個計量項目, 后簡化為6個計量項目(Sendjaya et al., 2019)。

在我國學(xué)術(shù)界, 研究人員也對我國企業(yè)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的定義、維度與計量方法進行了一些本土化的探究。凌茜等人(2009)指出, 我國企業(yè)的公仆型領(lǐng)導(dǎo)者是有崇高的理想, 高尚的道德品質(zhì), 強烈的事業(yè)心, 全心全意為員工、組織和社會服務(wù), 帶領(lǐng)廣大員工不斷提高企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益的領(lǐng)導(dǎo)者。其中, 高層管理人員的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為包括構(gòu)思愿景、開拓進取、承擔(dān)社會責(zé)任、指導(dǎo)員工工作、甘于奉獻、清正廉潔等6個維度、24個計量項目; 中、基層管理人員的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為包括尊重員工、關(guān)心員工、幫助員工發(fā)展、授權(quán)、平易近人、甘于奉獻、清正廉潔等7個維度、28個計量項目。王碧英和高日光(2012)認為, 中國情境下的公仆型領(lǐng)導(dǎo)是一種把下屬利益放在首位, 采用仁慈的人際對待方式, 以較高的德行和才干, 體貼和培養(yǎng)下屬, 并在與下屬交互的整個過程中以榜樣示范的形式感染和影響下屬, 從而促成一種互助和諧的服務(wù)性組織文化的全新領(lǐng)導(dǎo)方式; 在結(jié)構(gòu)上, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)包括品行、體貼、育人、仁慈、才干等5個維度。白勇(2016)指出, 我國企業(yè)的公仆型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是視企業(yè)和社會利益高于個人利益, 積極承擔(dān)各種社會責(zé)任, 致力于構(gòu)建和諧社會與和諧企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。他提出了一個包括人際溝通、鼓勵與寬恕、無私奉獻、舉止謙卑、高尚的道德、建立社群等6個維度、28個計量項目的公仆型領(lǐng)導(dǎo)量表。

2.2 公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用

在現(xiàn)有的公仆型領(lǐng)導(dǎo)研究中, 研究人員側(cè)重于探討公仆型領(lǐng)導(dǎo)的后果, 而不是前因。學(xué)者們普遍認為, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)融合了許多其他相似類型的領(lǐng)導(dǎo)行為(如變革型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)、真誠型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等)的積極方面, 例如, 以追隨者為中心, 注重道德和倫理, 并通過不僅為組織本身而且為追隨者、顧客和其他組織利益相關(guān)者提供服務(wù)來發(fā)揮其影響力(Huang et al., 2016; Wu et al., 2013)。因此, 在公仆型領(lǐng)導(dǎo)后果的研究中, 學(xué)術(shù)界更關(guān)注其正面效應(yīng), 側(cè)重于探討公仆型領(lǐng)導(dǎo)對員工、團隊和組織的積極作用(見表1)。

表1 公仆型領(lǐng)導(dǎo)作用的主要研究成果

續(xù)表1

注：*表示該研究聚焦公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)。

如表1所示, 現(xiàn)有的大多數(shù)研究聚焦于公仆型領(lǐng)導(dǎo)對員工的積極作用。目前, 學(xué)術(shù)界主要是根據(jù)社會交換理論(SET)、社會學(xué)習(xí)理論(SLT)、社會認同理論(SIT)等三類社會影響理論來論述公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工工作態(tài)度、行為和績效的影響(Eva et al., 2019)。根據(jù)社會交換理論(Blau, 1964), 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對員工給予的關(guān)心、尊重、幫助和指導(dǎo)會令員工對領(lǐng)導(dǎo)者的行為感到滿意, 并增強員工的信任感、公平感和歸屬感。基于互惠原則, 員工會通過積極的工作行為和表現(xiàn), 如對工作敬業(yè)、表現(xiàn)組織公民行為等, 以報答領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與支持。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論(Bandura, 1977), 公仆型領(lǐng)導(dǎo)全心全意為員工服務(wù)的態(tài)度、價值觀和行為, 為員工樹立了很好的榜樣, 員工在為顧客服務(wù)的過程中會學(xué)習(xí)和效仿公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為, 表現(xiàn)出全心全意為顧客服務(wù)的態(tài)度和行為。通過公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)導(dǎo)向的示范作用, 有助于在組織內(nèi)部營造積極的服務(wù)氛圍和知識分享氛圍, 進而激發(fā)員工的服務(wù)導(dǎo)向行為和創(chuàng)新行為, 提高員工的工作績效。根據(jù)社會認同理論(Tajfel, 1978), 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者以員工為中心、真誠地對待員工的行為有助于增強員工與領(lǐng)導(dǎo)者和組織之間的關(guān)系紐帶, 讓員工真正感受到自己是組織的成員和合作伙伴, 從而產(chǎn)生對組織的認同。一旦員工對組織產(chǎn)生了認同, 就更可能表現(xiàn)出有利于組織的行為, 如建言行為和組織公民行為。近年來, 隨著多層次理論的發(fā)展和多層次數(shù)據(jù)分析方法的推廣, 研究人員開始探討和研究公仆型領(lǐng)導(dǎo)在團隊和組織層面的作用, 但仍聚焦于正面效應(yīng), 且相關(guān)的實證研究成果相對較少(見表1)。

盡管在過去的20余年時間里, 學(xué)術(shù)界已圍繞公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用展開了一系列研究, 但是, 研究人員極少關(guān)注公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響, 亦極少從負面效應(yīng)的角度探討公仆型領(lǐng)導(dǎo)可能會對領(lǐng)導(dǎo)者自身、下屬員工、團隊或組織產(chǎn)生的消極影響。近期少量的實證研究結(jié)果已表明, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為會增加領(lǐng)導(dǎo)者的自我損耗, 導(dǎo)致工作?家庭沖突(康勇軍, 彭堅, 2019), 引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者隨后采取放任型領(lǐng)導(dǎo)方式(Liao et al., 2021)或辱虐型管理方式(高日光等, 2021)。那么, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為為何會對領(lǐng)導(dǎo)者自身或下屬員工產(chǎn)生負面影響？這些負面影響存在的邊界條件又是什么？本文試圖對這兩個問題進行理論闡述。

3 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面效應(yīng)及其緩沖機制

3.1 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面效應(yīng)

3.1.1 經(jīng)歷角色壓力

根據(jù)角色壓力理論(V. Lambert & C. Lambert, 2001), 個體在工作中扮演某種角色, 他們的行為方式必須符合職業(yè)的要求和顧客的期望。如果個體實際扮演的角色與他們感知的角色期望傳送者對他們的期望存在差異, 就會產(chǎn)生角色壓力?！敖巧珘毫Α卑ń巧珱_突、角色模糊、角色負擔(dān)過重等三個組成成分。Panaccio等人(2015)指出, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者可能會同時經(jīng)歷角色沖突、角色模糊和角色負擔(dān)過重。

(1)經(jīng)歷角色沖突?！敖巧珱_突”指角色期望傳送者對角色扮演者有相互矛盾的角色期望。當(dāng)角色扮演者面對不相容的期望時, 就會經(jīng)歷角色沖突(Kahn et al., 1964)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)者把他人的利益放在首位, 努力滿足多個利益相關(guān)者的需求, 這些利益相關(guān)者可能有相互沖突的利益和優(yōu)先事項, 從而對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生相互沖突的需求和期望, 進而導(dǎo)致角色沖突。例如, 組織對利潤的需求可能與社會對可持續(xù)發(fā)展的需求產(chǎn)生沖突, 領(lǐng)導(dǎo)者的上級對提高生產(chǎn)力的需求可能與下屬對減輕工作量的需求產(chǎn)生沖突。這種沖突也可能發(fā)生在不同的環(huán)境中, 因為公仆型領(lǐng)導(dǎo)者除了要同時滿足追隨者、股東、監(jiān)督人員和社區(qū)成員的需求外, 還要努力同時滿足朋友、家人和親戚的需求。此外, 領(lǐng)導(dǎo)者可能會經(jīng)歷角色間的沖突, 因為管理者角色可能會與公仆角色發(fā)生沖突。例如, 某下屬因個人困難而工作表現(xiàn)不佳, 組織程序可能要求領(lǐng)導(dǎo)者對該下屬進行紀(jì)律約束, 而領(lǐng)導(dǎo)者自身的公仆型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格又可能傾向于安撫員工情緒。

(2)經(jīng)歷角色模糊。“角色模糊”指角色扮演者對自己的角色行為沒有足夠的或明確的信息(L. King & D. King, 1990)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)者可能面臨目標(biāo)和行為期望不明確, 從而經(jīng)歷角色模糊。盡管公仆型領(lǐng)導(dǎo)者努力滿足利益相關(guān)者的需求, 但領(lǐng)導(dǎo)者可能并不總是清楚這些需求。例如, 下屬可能并不總是表達他們的期望和需求, 因為他們害怕超越上下級關(guān)系的界限, 或者僅僅因為他們沒有完全意識到自己的需求。

(3)經(jīng)歷角色負擔(dān)過重?！敖巧摀?dān)過重”指角色扮演者的個人資源與他們可在工作場所使用的資源無法滿足工作職務(wù)要求, 角色扮演者不能有效地完成他們預(yù)期的工作任務(wù)(Rahim, 1997)。與角色沖突、角色模糊相比較, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者更可能經(jīng)歷角色負擔(dān)過重。領(lǐng)導(dǎo)者的時間、精力、以及其他身體和社會情感資源都是有限的。正因如此, 已有的領(lǐng)導(dǎo)者與成員交換關(guān)系研究表明, 領(lǐng)導(dǎo)者往往會因沒有時間與所有下屬都建立親密關(guān)系而選擇區(qū)別對待下屬(Dienesch & Liden, 1986; Green et al., 1996)。然而, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者卻試圖對下屬一視同仁。Liden等人(2008)的研究已表明, 與非公仆型領(lǐng)導(dǎo)者相比, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間交換關(guān)系質(zhì)量的平均水平更高、差異更小。這無疑將加重公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的角色負擔(dān)。此外, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者除了承擔(dān)其規(guī)定的管理職責(zé)外, 還承擔(dān)其他任務(wù)(例如安撫下屬情緒、為社會創(chuàng)造價值), 以便為所有利益相關(guān)者服務(wù)。因此, 表現(xiàn)公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會增加領(lǐng)導(dǎo)者的角色要求, 令領(lǐng)導(dǎo)者更容易感覺到工作要求與資源之間的不平衡, 從而經(jīng)歷角色負擔(dān)過重。

3.1.2 經(jīng)歷自我損耗

根據(jù)自我控制資源分配理論的第一條原則(Beal et al., 2005; Kanfer et al., 1994; Muraven & Baumeister, 2000; Vancouver et al., 2008), 個體在目標(biāo)追求過程中用于控制他們思想、感覺和行動的注意力資源(例如, 足夠的意識和工作記憶)是有限的。當(dāng)人們從事需要刻意控制的活動(例如, 抑制自我放縱的沖動、控制注意力、啟動和切換任務(wù)、調(diào)節(jié)感覺和對外表現(xiàn)的情緒)時, 需要有意識地努力保持對當(dāng)前任務(wù)和目標(biāo)的關(guān)注, 排除任務(wù)外的干擾和自動反應(yīng), 抑制短期的誘惑, 以便表現(xiàn)出更接近目標(biāo)狀態(tài)的行為(Carver & Scheier, 1998; Johnson et al., 2006), 這時, 就會消耗個人有限的注意力資源(Baumeister et al., 1998; Kanfer et al., 1994), 造成自我損耗。

“自我損耗”指由于先前的意志運動導(dǎo)致的自我參與意志行動(包括控制環(huán)境、控制自我、做出選擇和發(fā)起行動)的能力或意愿的暫時降低(Baumeister et al., 1998)。自我損耗反映了自我沒有正常擁有其所有資源的狀態(tài)。自我的執(zhí)行功能, 包括自我調(diào)節(jié)、努力地選擇和積極地主動, 取決于在這些活動中消耗的有限資源。自我損耗使自我暫時不那么有能力, 也不太愿意正?；蜃罴训匕l(fā)揮作用(Baumeister & Vohs, 2007)。

Schneider (2002)指出, 成功地執(zhí)行各種日常工作活動需要自我控制和監(jiān)管資源, 特別是對于那些從事超越其角色任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為(如公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為)的管理者。Liao等人(2021)進一步指出, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種對自我控制要求較高的行為, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)者在從事公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為之后會經(jīng)歷較大的自我損耗。首先, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采取“把追隨者放在第一位”的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為時, 他們可能需要進行高水平的自我控制, 以抑制私利和克服偏見(Wu et al., 2020)。例如, 當(dāng)下屬在非工作日向領(lǐng)導(dǎo)者尋求幫助, 領(lǐng)導(dǎo)者需要通過自我控制在自己休息和幫助追隨者之間做出選擇。而從事幫助他人的行為需要通過自我控制來解決問題、表現(xiàn)同理心和抑制自利(Lana et al., 2016)。其次, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采取公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為為更廣泛的社區(qū)帶來好處時, 需要領(lǐng)導(dǎo)者超越相互競爭的欲望(Baumeister et al., 1994), 通過抑制偏見、調(diào)節(jié)思想和采取主動行動來實現(xiàn)自我控制。此外, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者積極參與有助于追隨者個人成長與發(fā)展的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為時, 他們也需要大量的自我控制(Baumeister & Vohs, 2007; Johnson et al., 2017)。

3.1.3 產(chǎn)生工作倦怠

當(dāng)公仆型領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了角色壓力和自我損耗之后, 很容易進一步產(chǎn)生工作倦怠?！肮ぷ骶氲　敝敢蜷L期從事高強度和高負荷的工作而表現(xiàn)出的身心俱疲的狀態(tài)(Maslach & Jackson, 1981), 被視為負面心理感受和工作壓力結(jié)果的延伸(Kalimo et al., 2003)。

首先, 根據(jù)資源保存理論(Hobfoll, 1989, 2001), 人們會盡力保持、保護和積聚各種資源以防止可能喪失或?qū)嶋H喪失這些寶貴的資源。當(dāng)個人的資源受到損失或者面臨喪失的威脅時, 尤其是當(dāng)個人投入大量資源而未能獲得足夠資源時, 最有可能發(fā)生工作倦怠(Hobfoll, 2001)。鑒于公仆型領(lǐng)導(dǎo)者面對各種利益相關(guān)者的需求和期望時, 容易產(chǎn)生角色沖突、角色模糊、角色負擔(dān)過重等角色壓力(Burke et al., 2015)?；谫Y源保存理論, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者需要投入各種工作資源去平衡這些角色壓力源, 并且努力獲得更多的資源以免受未來的損失。因為公仆型領(lǐng)導(dǎo)者超越自身利益, 為員工、顧客、企業(yè)、社區(qū)等諸多利益相關(guān)者服務(wù), 這可能會增加領(lǐng)導(dǎo)角色的需求, 從而更容易感覺到需求和可用于滿足需求的資源之間的不平衡, 在領(lǐng)導(dǎo)者諸多角色之間、工作和私人領(lǐng)域之間造成緊張關(guān)系, 因此, 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者更可能會筋疲力盡(Burke et al., 2015)。正如Lee和Ashforth (1996)所言, 工作倦怠最終成為對角色壓力的反應(yīng)。

其次, 根據(jù)自我控制資源分配理論的第二條原則, 當(dāng)個體因自我控制需要耗費了有限的注意力資源而經(jīng)歷自我損耗后, 會降低從事后續(xù)活動的調(diào)節(jié)能力, 導(dǎo)致短期的精神疲勞, 以及或被動或主動退出要求較高的活動(Baumeister et al., 1998; Gailliot et al., 2007)。事實上, 自我資源的損耗會導(dǎo)致心理失衡, 如果不加以補充, 最終會導(dǎo)致慢性(或長期)的情緒耗竭(Hobfoll & Freedy, 1993)。作為工作倦怠的核心維度, 情緒耗竭反映了自我損耗的一種狀態(tài), 是自我損耗后的一個重要表現(xiàn)和結(jié)果(Kammeyer-Mueller et al., 2013)。由于公仆型領(lǐng)導(dǎo)者在從事了大量高水平的自我控制行為后會造成自我損耗, 因此有進一步經(jīng)歷工作倦怠的風(fēng)險。

3.1.4 采取消極的領(lǐng)導(dǎo)行為

根據(jù)自我控制資源分配理論的第二條原則, 當(dāng)人們感到情緒耗竭時, 他們會變得更加消極, 在隨后需要自我控制的任務(wù)中表現(xiàn)有所下降(Baumeister et al., 1998; Gailliot et al., 2007; Muraven & Baumeister, 2000)。已有的實證研究成果顯示, “耗竭”的員工在第二天的工作參與度較低(Lanaj et al., 2014), 不太可能提出改善工作流程的建議(Lin & Johnson, 2015), 也缺乏隨后抑制越軌和破壞性人際行為所需的自我控制力(Barnes et al., 2015; Christian & Ellis, 2011; Lin et al., 2016)。經(jīng)歷“耗竭”的管理者也表現(xiàn)出工作活動的減少, 例如, 他們不太愿意積極幫助別人(Trougakos et al., 2015)。這些實證研究成果都表明, 耗竭不僅不利于后續(xù)的努力(Hagger et al., 2010), 還增加了隨后的消極行為(Baumeister et al., 1998)。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說, 消極行為的一個主要表現(xiàn)是采取一種不干涉的方式, 避免積極主動的領(lǐng)導(dǎo)角色, 表現(xiàn)出不作為的放任型領(lǐng)導(dǎo)行為(Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004)。放任型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種最不活躍的領(lǐng)導(dǎo)行為, 其主要特點是避免做決策, 逃避責(zé)任, 在爭論中拒絕表態(tài), 在工作需要時缺席, 對正在進行的工作缺乏興趣(Kirkbride, 2006; Skogstad et al., 2007), 對工作和團隊成員的需要也給予很少的重視(Bass, 1998)。因此, 放任型領(lǐng)導(dǎo)行為被視為一種被動消極的領(lǐng)導(dǎo)行為, 跟領(lǐng)導(dǎo)有效性基本上呈零相關(guān)或負相關(guān)關(guān)系(Lowe et al., 1996)。

領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)歷了公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致的自我損耗后, 很可能會避免參與需要進一步自我控制、并付出努力的行為(如承擔(dān)責(zé)任、向下屬提供反饋、做出決策等)。Liao等人(2021)認為, 與轉(zhuǎn)向其他可能不那么費力的領(lǐng)導(dǎo)行為(例如, 定規(guī)型領(lǐng)導(dǎo)行為或交易型領(lǐng)導(dǎo)行為)相比較, 因從事公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為而經(jīng)歷耗竭的領(lǐng)導(dǎo)者更可能表現(xiàn)出放任型領(lǐng)導(dǎo)行為, 因為在不同行為和思維模式之間切換的行為本身就可能會消耗精力(Hamilton, 2011), 更何況, 即使是最基本的領(lǐng)導(dǎo)行為(如定規(guī)型領(lǐng)導(dǎo)行為和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為), 也需要領(lǐng)導(dǎo)者主動設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控下屬的績效、提供反饋和獎勵, 這會進一步耗盡領(lǐng)導(dǎo)者用于自我調(diào)節(jié)的資源。因此, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者因耗竭和倦怠變得消極時, 他們更可能表現(xiàn)出放任型領(lǐng)導(dǎo)的行為, 因為這比鼓舞下屬和制定規(guī)范的領(lǐng)導(dǎo)行為要求要低。Liao等人(2021)的經(jīng)驗抽樣研究結(jié)果支持上述觀點, 表明公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為會造成領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)損耗, 進而導(dǎo)致隨后的放任型領(lǐng)導(dǎo)行為。

除表現(xiàn)放任型領(lǐng)導(dǎo)行為外, 領(lǐng)導(dǎo)者在實施公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為之后還有可能采取更消極、負面的領(lǐng)導(dǎo)行為, 如辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為?；诘赖略S可理論, 高日光等人(2021)指出, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)下屬、關(guān)心下屬、滿足下屬需求和幫助下屬發(fā)展的行為都是其對下屬和組織的奉獻方式, 會致使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生較高的心理權(quán)利2心理權(quán)利指參與雇傭關(guān)系的個體對自身付出后的回報的預(yù)期感知, 自我付出越多, 心理權(quán)利水平越高(Naumann et al., 2002; 高日光等, 2021)。, 而心理權(quán)利較高的個體總是懷著“我有權(quán)這樣做”、“我應(yīng)該比別人獲得更多”的心態(tài), 從而使他們變得更具攻擊性、更容易做出有害的行為。這一觀點得到了高日光等人(2021)的實證支持, 表明公仆型領(lǐng)導(dǎo)會通過心理權(quán)利正向影響辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為。

3.2 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身負面效應(yīng)的緩沖機制

根據(jù)資源保存理論(Hobfoll, 1989, 2001), 人們會盡力獲取、保持與保護他們重視的實物、社交、個人資源或精力資源, 以防止可能喪失或?qū)嶋H喪失這寶貴的資源。人們面臨資源喪失的威脅或?qū)嶋H喪失了資源, 會產(chǎn)生心理壓力。因此, 當(dāng)人們遭受資源損失之后, 會采取資源保護策略, 利用自己可得到的資源, 應(yīng)付壓力, 盡可能適應(yīng)環(huán)境。換言之, 由于資源損失會帶來負面結(jié)果(如壓力、疲憊、心理疾病), 人們會通過尋求資源獲得(如支持性工作措施、支持型領(lǐng)導(dǎo)者、反饋)以防止資源損失。領(lǐng)導(dǎo)與成員交換關(guān)系的相關(guān)研究成果表明, 由于領(lǐng)導(dǎo)者缺少與所有下屬建立高質(zhì)量關(guān)系的足夠資源, 他們只會與下屬建立差異化關(guān)系(Henderson et al., 2009)。相反, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者期望與所有下屬建立高質(zhì)量的關(guān)系。然而, 在缺乏足夠資源時, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者如何與所有下屬維持高質(zhì)量的關(guān)系？學(xué)者們將工作職務(wù)要求與工作資源理論嵌入資源保存理論中, 以便理解工作職務(wù)要求(例如, 工作負擔(dān)過重)和工作資源(例如, 反饋)如何保持平衡(Bakker & Demerouti, 2014; Schaufeli & Bakker, 2004)。從工作職務(wù)要求的角度來看, 與其他領(lǐng)導(dǎo)行為相比較, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工有更多的關(guān)注(van Dierendonck, 2011), 需要對員工投入更多的時間和情感資源, 因此, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者的生理和情感要求更高(Sendjaya, 2015), 也更容易造成領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力和情感疲憊(Panaccio et al., 2015)。從工作資源的角度來看, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過為下屬提供幫助和支持而獲得資源, 如實現(xiàn)個人的成長、獲得下屬的互惠等(Panaccio et al., 2015), 也可以通過組織層面和個人層面的支持來獲得資源?；谫Y源保存理論, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者獲得的資源可以緩解工作壓力、情感疲憊等資源損失引起的負面結(jié)果(Eva et al., 2019)。

從組織層面來看, 組織為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造適宜實施公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境, 如營造服務(wù)導(dǎo)向或人本導(dǎo)向的組織文化, 有助于緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面影響。Eva等人(2019)指出, 組織文化與公仆型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的契合度從某種意義上代表著組織對公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的支持程度。與攻擊性的組織文化相比較, 在服務(wù)導(dǎo)向(Liden et al., 2014)或人本導(dǎo)向(O'Reilly et al., 1991)的組織文化中踐行公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為會容易許多。后者與公仆型領(lǐng)導(dǎo)以他人為先、為他人服務(wù)的價值觀相一致。而組織文化與公仆型領(lǐng)導(dǎo)的價值觀越一致, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者從組織那里獲得的支持(如社交性支持、職業(yè)發(fā)展機會、工作保障等)也越多。根據(jù)資源保存理論, 這種支持將為公仆型領(lǐng)導(dǎo)者提供實現(xiàn)抱負所需的資源, 幫助他們更好地為下屬服務(wù)、更有效地激發(fā)下屬的潛力(Hobfoll, 2011)。此外, 領(lǐng)導(dǎo)者對員工提供服務(wù)既可以被解釋為資源損失, 也可以被看作是一種資源獲得。由于公仆型領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)更愿意進行信息分享(Luu, 2016), 更強工作主動性和適應(yīng)性(Bande et al., 2016), 以及更少情感耗竭和疲憊(Rivkin et al., 2014)的員工, 因此, 這樣的員工能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地實現(xiàn)工作目標(biāo), 對領(lǐng)導(dǎo)者而言是一種寶貴的資源?；谝陨显? Eva等人(2019)認為, 組織通過營造服務(wù)導(dǎo)向或人本導(dǎo)向的組織文化, 為領(lǐng)導(dǎo)者實施公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為提供必要的資源, 可助力公仆型領(lǐng)導(dǎo)者更好地為下屬服務(wù), 從而緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面影響。我們認為, 與服務(wù)導(dǎo)向或人本導(dǎo)向的組織文化相比較, 公仆型組織文化與公仆型領(lǐng)導(dǎo)的價值觀更相符。因為, 服務(wù)導(dǎo)向的組織文化主要強調(diào)顧客的利益, 人本導(dǎo)向的組織文化主要強調(diào)員工的利益, 而公仆型組織文化則將員工、顧客、組織和更大社區(qū)內(nèi)其他人的利益都納入了考慮范圍, 這與公仆型領(lǐng)導(dǎo)為更廣泛的人群服務(wù)的價值觀更加一致。因此, 在倡導(dǎo)公仆型組織文化的組織中, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者更容易獲得組織的支持來幫助更多、更廣泛的服務(wù)對象, 也就更容易抵消因服務(wù)他人帶來的資源損失, 從而緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對角色壓力、自我損耗等負面結(jié)果的影響。

從領(lǐng)導(dǎo)者個人層面看, 領(lǐng)導(dǎo)者的正面心理資本是緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)負面效應(yīng)的一個關(guān)鍵要素。“正面心理資本”指個體在成長和發(fā)展過程中所表現(xiàn)的一種積極的心理狀態(tài), 由自我效能感(指人們多大程度相信自己能夠在動機的驅(qū)使下, 運用認知資源和有計劃的行動完成特定任務(wù))、希望(指一種基于認知的積極狀態(tài), 由成功的意愿、達到目標(biāo)的路徑以及實現(xiàn)目標(biāo)的能力組成)、樂觀(指對積極結(jié)果的預(yù)期和對事件的積極歸因)和韌性(指人們在身處逆境、失利、沖突和壓力等負面事件時, 調(diào)整自身狀態(tài)并盡快恢復(fù)的能力)等4種心理資源能力組成(溫碧燕等, 2017)。Luthans等人(2004)認為, 正面心理資本是個體積極的核心心理要素, 是基于動機、行動和毅力對成功可能性的評估, 可被有針對性地開發(fā)和培養(yǎng)。而這種心理資本有利于個體以積極的心態(tài)認識事物、應(yīng)對挑戰(zhàn), 表現(xiàn)出正面的態(tài)度和行為(Boniwell & Zimbardo, 2004), 如工作滿意度、組織歸屬感(Larson & Luthans, 2006)、組織公民行為等(Avey et al., 2010; 仲理峰, 2007)。盡管現(xiàn)有的正面心理資本研究主要聚焦于員工層面, 較少關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者層面, 但正面心理資本無論對員工還是對領(lǐng)導(dǎo)者來說, 都是非常重要的個人資源。從領(lǐng)導(dǎo)者層面來看, 正面心理資本有助于領(lǐng)導(dǎo)者保持積極的情緒, 在面對困境時產(chǎn)生較快的恢復(fù)力, 更有效地應(yīng)對工作中的困難和壓力, 因此能夠緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為所引發(fā)的角色壓力、自我損耗等負面效應(yīng)。

4 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的負面效應(yīng)及其緩沖機制

4.1 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的負面效應(yīng)

盡管學(xué)術(shù)界普遍認為, 作為一種“利他的”領(lǐng)導(dǎo)行為, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)的最大受益者就是被領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工, 已有的大多數(shù)實證研究成果也支持這種觀點, 表明公仆型領(lǐng)導(dǎo)會對員工的工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生積極影響(見表1), 然而, 值得一提的是, 如果“利他”只是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿, 而不是被領(lǐng)導(dǎo)者的本意, 那么, 利他的領(lǐng)導(dǎo)行為也有可能對下屬產(chǎn)生適得其反的作用, 例如, 給下屬帶來公民壓力。

Eisenberger等人(2001)基于社會交換理論指出, 組織對員工的支持有助于在組織與員工之間建立友好的、相互信任的交換關(guān)系, 而這種高質(zhì)量的交換關(guān)系有助于增強員工回報組織的義務(wù)感。這種義務(wù)感被定義為一種規(guī)范性的信念, 即一個人應(yīng)該關(guān)心組織的福祉(Eisenberger et al., 2001)。因此, 義務(wù)感可能會給組織帶來正面的結(jié)果, 如促使員工關(guān)心組織的利益。但同時, 義務(wù)感屬于一種外部強加的受控動機, 而非出于個人意志和選擇的自主動機。受控動機的程度反映了一個人受到外部壓力脅迫或誘惑的程度(Gagné & Deci, 2005; Crotts & Turner, 1999; Kandampully et al., 2017)。為了維護正面的信任形象和雇傭關(guān)系, 員工往往會迫于壓力履行義務(wù), 并不得不參與到有利于組織的行動中, 如表現(xiàn)組織公民行為(Eisenberger et al., 2001)。Bolino等人(2010)把員工這種執(zhí)行組織公民行為、履行角色外工作職責(zé)的壓力稱為“公民壓力”。他們認為, 與學(xué)術(shù)界慣常關(guān)注的角色負擔(dān)、工作時長等工作職務(wù)要求相比, 公民壓力對員工來說是一種特定的工作職務(wù)要求, 是工作壓力源的一種。

與組織支持會對員工造成公民壓力一樣, 作為一種支持型領(lǐng)導(dǎo), 公仆型領(lǐng)導(dǎo)也同樣會給下屬帶來公民壓力, 原因在于：第一, 根據(jù)內(nèi)隱追隨理論, 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的期望與設(shè)想會影響追隨者的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)(Whiteley et al., 2012)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)自身具有以他人為先、把他人利益放在首位的公仆意識, 因而也對下屬員工有較高的公民要求與期望, 希望下屬員工能同樣具有“服務(wù)他人”的公民意識。事實上, 把下屬員工培養(yǎng)成為他人的公仆本身就是公仆型領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)之一(Spears, 1998)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)會通過日常的工作指導(dǎo)與“以身作則”的行為表現(xiàn), 強化下屬的為他人服務(wù)的公民意識, 因而增強下屬的公民壓力。正如Bolino等人(2010)所言, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常通過組織規(guī)范、工作要求、典范故事等方式來激勵員工從事角色內(nèi)與角色外工作時, 通常會讓員工感到公民壓力。第二, 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)與成員交換理論, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)致力于幫助下屬, 與下屬建立友好、信任的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系, 因而下屬出于回報領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持、維護領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系的考慮, 通常需要完成更多額外的工作職責(zé)、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)期望的組織公民行為(Liden et al., 2014), 盡管這已超出個人愿意或者正常工作強度, 因而也會讓員工產(chǎn)生公民壓力。

根據(jù)資源保存理論和工作要求?資源模型, 公民壓力會給員工帶來許多的負面后果。首先, 超越職責(zé)的壓力會影響員工平衡工作與家庭、工作與休閑的能力(Bolino et al., 2010)。由于時間、精力等資源的有限, 員工可能會面臨扮演好組織公民的角色與當(dāng)好配偶和父母的角色的兩難選擇, 因而經(jīng)歷工作與家庭沖突。員工還可能因渴望個人休閑時間與渴望獲得優(yōu)秀員工的稱號而產(chǎn)生矛盾, 進而經(jīng)歷工作與休閑沖突。其次, 公民壓力會增加員工的工作壓力和離職意愿。當(dāng)員工感到被迫從事超出職責(zé)范圍的任務(wù)時, 工作壓力水平會增大。感受到高公民壓力的員工會產(chǎn)生工作不滿意, 降低組織歸屬感, 并認為組織環(huán)境不具有吸引力, 增加其離職意愿(Bolino et al., 2010)。此外, 從長遠來看, 公民壓力迫使員工以自我控制的方式控制私利與惰性, 會對員工造成自我損耗, 降低員工的工作投入度, 對后續(xù)的組織公民行為產(chǎn)生消極影響(Zhao et al., 2014; 田啟濤, 楊自偉, 2019)。在高公民壓力的情況下, 由于資源的過度消耗, 還會對員工產(chǎn)生創(chuàng)新想法的認知資源造成影響, 導(dǎo)致員工創(chuàng)造力的下降(趙紅丹, 江葦, 2018)。同時, 承擔(dān)超過正式工作描述的額外責(zé)任的要求會削弱員工完成日?？冃б蟮哪芰? 進而對員工的工作績效產(chǎn)生負向影響(de Clercq et al., 2019; 劉嬌等, 2019)。鑒于公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會給員工造成公民壓力, 也就會間接地給員工帶來上述負面影響, 包括工作?家庭沖突、工作?休閑沖突、工作壓力和離職意愿的增大、后續(xù)的組織公民行為的減少、創(chuàng)造力和工作績效的降低等。

4.2 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬負面效應(yīng)的緩沖機制

Liden等人(2014)在論述公仆型領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)時指出, 并非所有的下屬都會公開接受公仆型領(lǐng)導(dǎo)作為一種適當(dāng)或有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)原型理論(Lord & Maher, 1991), 領(lǐng)導(dǎo)原型可能會影響員工期望的領(lǐng)導(dǎo)者滿足他們需要的方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到員工的個體差異, 而對所有的員工表現(xiàn)出相同的領(lǐng)導(dǎo)行為, 就有可能對那些期望領(lǐng)導(dǎo)者通過其他類型的領(lǐng)導(dǎo)行為來滿足其需要的員工造成心理壓力。例如, 一些公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為(如擁有較強的概念化能力和表現(xiàn)道德行為)可能會得到下屬員工的普遍贊賞, 而另一些公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為(如安撫員工情感和把員工放在首位)可能與某些下屬員工認為的典型領(lǐng)導(dǎo)行為不一致, 因而導(dǎo)致從這些下屬員工那里得到的積極反應(yīng)減少(Meuser et al., 2011)。鑒于并非所有人都渴望公仆型領(lǐng)導(dǎo)的仁慈舉止, 并非所有的員工都會公開接受公仆型領(lǐng)導(dǎo)作為一種適當(dāng)或有效的領(lǐng)導(dǎo)方式, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬而言的舒適感或下屬對公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的渴望與實際領(lǐng)導(dǎo)行為之間的不匹配可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者在采用公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為時產(chǎn)生適得其反的效果, 如造成下屬工作績效的下降或不再參與組織公民行為, 甚至導(dǎo)致下屬不再視其直屬上級為自己的領(lǐng)導(dǎo)者(Liden et al., 2014)。因此, Panaccio等人(2015)指出, 下屬的領(lǐng)導(dǎo)偏好會調(diào)節(jié)公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬幸福感之間的關(guān)系, 對那些渴望公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的下屬而言, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的幸福感有更積極、更大程度的影響; 對那些并不渴望公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的下屬而言, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬幸福感的影響更小, 甚至更消極。同理, 我們認為, 下屬的領(lǐng)導(dǎo)偏好也會調(diào)節(jié)公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬公民壓力的影響, 對那些期望和認同公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的下屬而言, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為可能不會對他們造成公民壓力, 換言之, 下屬對公仆型領(lǐng)導(dǎo)的認同有助于緩解公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的負面影響。

5 未來研究展望

近年來, 受“正面的心理理論”和“正面的組織行為理論”的影響, 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界開始重視對以公仆型領(lǐng)導(dǎo)為代表的正面領(lǐng)導(dǎo)行為的研究, 并側(cè)重于探討這些正面領(lǐng)導(dǎo)行為在企業(yè)管理工作中的積極作用。然而, 近期的一些研究卻揭示了正面領(lǐng)導(dǎo)行為對員工、組織乃至領(lǐng)導(dǎo)者自身的負面影響, 表明正面的領(lǐng)導(dǎo)行為并非是百利而無一害的。因此, 不少學(xué)者建議, 研究人員對正面領(lǐng)導(dǎo)行為的研究不應(yīng)局限于積極的一面, 還應(yīng)兼顧消極的一面。目前, 學(xué)術(shù)界已對魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等正面領(lǐng)導(dǎo)行為的負面效應(yīng)展開了一系列研究, 但對公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)的理論探討和實證研究仍極為少見, 未來的研究可從以下幾個方面進行加強與深化。

第一, 從多個層面探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)。

過去, 學(xué)術(shù)界側(cè)重于從正面效應(yīng)的角度探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用, 并將焦點集中在員工、團隊和組織層面, 極少關(guān)注公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身的積極影響。近期, 極少數(shù)學(xué)者將研究視角轉(zhuǎn)向公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng), 但無論是理論探討還是實證研究都聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者自身層面, 而忽視了公仆型領(lǐng)導(dǎo)對員工、團隊、組織或其他利益相關(guān)者的負面影響。我們認為, 關(guān)于公仆型領(lǐng)導(dǎo)作用的研究, 無論是正面效應(yīng), 還是負面效應(yīng), 都應(yīng)同時兼顧領(lǐng)導(dǎo)行為的“實施者” (即領(lǐng)導(dǎo)者自身)和“接受者” (即公仆型領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)對象, 包括下屬員工、顧客、企業(yè)、社區(qū)等)兩個層面, 才能全面揭示公仆型領(lǐng)導(dǎo)的效用。目前, 研究人員已基于角色壓力理論、自我控制資源分配理論和資源保存理論, 對公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身的負面效應(yīng)進行了理論探討, 但公仆型領(lǐng)導(dǎo)與自身角色壓力、自我損耗、工作倦怠、消極領(lǐng)導(dǎo)行為等負面結(jié)果之間的關(guān)系仍有待于進一步的實證檢驗。此外, 研究人員應(yīng)加強公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對員工工作態(tài)度和行為(如公民壓力、工作倦怠、強制性組織公民行為)、團隊或組織績效(如短期的經(jīng)濟收益)的負面影響研究。事實上, 在早期的公仆型領(lǐng)導(dǎo)理論研究中, 已有學(xué)者對公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用提出了質(zhì)疑。例如, Bowie (2000)和Johnson (2001)認為, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)是幼稚的、消極的、缺乏說服力的和不切實際的。Giampetro-Meyer等人(1998)指出, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)者缺乏進取心, 不能或不愿闡明組織的愿景, 也不會盡力實現(xiàn)組織的利潤最大化目標(biāo), 因此, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)方式無法提高組織的績效。那么, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為是否會對組織績效產(chǎn)生負面影響呢？這一問題因缺乏必要的實證依據(jù)而尚存爭議, 仍有待于研究人員進一步的實證檢驗。

第二, 采用更科學(xué)的方法探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)與負面結(jié)果之間的因果關(guān)系。

如前所述, 現(xiàn)有的公仆型領(lǐng)導(dǎo)研究側(cè)重于探討公仆型領(lǐng)導(dǎo)與正面結(jié)果之間的關(guān)系(見表1)。然而, 從研究方法來看, 大多數(shù)的這些研究都存在以下問題：第一, 多數(shù)研究采用的數(shù)據(jù)收集方法是問卷調(diào)查法, 極少數(shù)學(xué)者采用了實驗法。第二, 多數(shù)研究采用的調(diào)研方法是橫斷調(diào)研法, 少數(shù)學(xué)者采用了縱斷調(diào)研法。第三, 在問卷調(diào)查法中, 多數(shù)研究采用的是單一數(shù)據(jù)來源法, 即由員工同時評價領(lǐng)導(dǎo)者的行為和自身態(tài)度和行為, 少數(shù)學(xué)者同時向員工和領(lǐng)導(dǎo)收集數(shù)據(jù)(Eva et al., 2019)。事實上, 無論是問卷調(diào)查法(尤其是采用橫斷調(diào)研法)造成的難以控制無關(guān)變量對結(jié)果的影響, 還是由單一數(shù)據(jù)來源引起的同源誤差, 都不利于因果關(guān)系的推導(dǎo)。鑒于實驗法和縱斷調(diào)研法有利于更準(zhǔn)確地推斷變量之間的因果關(guān)系, 研究人員未來應(yīng)更多地采用這些研究方法來開展公仆型領(lǐng)導(dǎo)與負面后果之間關(guān)系的研究。此外, 個人因素和環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)行為與后果變量之間因果關(guān)系的影響也不容忽視。Li等人(2012)的研究結(jié)果表明, 即使兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為(即變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)角色占有行為)都會受到相同的個人因素(遺傳基因)和環(huán)境因素的影響。Liao等人(2021)的日志研究結(jié)果則進一步明確表明, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者的自我損耗和隨后的放任型領(lǐng)導(dǎo)行為的因果關(guān)系會受到領(lǐng)導(dǎo)者個人因素(即領(lǐng)導(dǎo)者采納他人觀點的擅長程度)的影響：對于那些不善于采納他人觀點的領(lǐng)導(dǎo)者, 參與日常的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為會導(dǎo)致當(dāng)日的狀態(tài)損耗和次日退出領(lǐng)導(dǎo)角色的增加(即采用更大的放任行為); 然而, 對于那些經(jīng)常采納他人觀點的領(lǐng)導(dǎo)者, 參與日常的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為反而會減少當(dāng)日的狀態(tài)損耗和隨后的放任行為。根據(jù)美國學(xué)者Whetten (1989)的觀點, 理論應(yīng)解釋某種因果關(guān)系何時、如何發(fā)生。要明確某種因果關(guān)系如何發(fā)生, 理論研究人員應(yīng)明確前因變量與后果變量的中介變量; 要明確某種因果關(guān)系何時發(fā)生, 理論研究人員應(yīng)明確前因變量與后果變量的調(diào)節(jié)變量(伍曉奕等, 2006)。未來, 研究人員應(yīng)進一步深入探討公仆型領(lǐng)導(dǎo)與負面結(jié)果之間的中介變量(如價值觀、身份認同)和調(diào)節(jié)變量(如個人特質(zhì)、組織文化), 才能進一步明確公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對自身的負面影響是何時、以及如何發(fā)生。

第三, 采用動態(tài)的視角研究公仆型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)。

一直以來研究人員普遍認為, 由于領(lǐng)導(dǎo)行為的主要影響因素(如領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)、企業(yè)環(huán)境)是相對穩(wěn)定的, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)行為也是相對穩(wěn)定的(Lord et al., 2017)。然而, 這種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的靜態(tài)觀點與近期的實證證據(jù)相反。隨著動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)行為研究的興起, 越來愈多的實證研究結(jié)果表明, 領(lǐng)導(dǎo)者的行為是動態(tài)的, 會隨著時間的推移而變化。大約一半的領(lǐng)導(dǎo)者行為差異存在于領(lǐng)導(dǎo)者個體內(nèi), 而不是領(lǐng)導(dǎo)者個體間。更為重要的是, 領(lǐng)導(dǎo)者個體內(nèi)的行為變化會對領(lǐng)導(dǎo)者自身和下屬產(chǎn)生重要的影響, 因此, 研究人員采用動態(tài)的視角研究領(lǐng)導(dǎo)行為的變化及其前因后果是很有意義的(McClean et al., 2019)。

領(lǐng)導(dǎo)行為的動態(tài)研究主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢研究和波動研究(McClean et al., 2019; 董小煒等, 2021)。其中, 領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為漸進的、長期的變化, 主要采用追蹤研究法; 領(lǐng)導(dǎo)行為的波動研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為即時的、短期的變化, 主要采用經(jīng)驗抽樣法或日志法測量領(lǐng)導(dǎo)行為的短期波動。

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢研究中, 一些研究人員將領(lǐng)導(dǎo)行為的變化趨勢作為自變量, 研究領(lǐng)導(dǎo)行為的長期變化對他人或自身的影響。例如, Drescher等人(2014)的研究表明, 共享型領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢正向影響團隊的信任趨勢和績效趨勢。Yu (2017)在研究中發(fā)現(xiàn)辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢負向影響員工的工作績效和組織公民行為, 且正向影響員工的越軌行為。另一些研究人員將領(lǐng)導(dǎo)行為的變化趨勢作為因變量, 探討哪些因素會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為在較長一段時間內(nèi)會變得更好或更差(董小煒等, 2021)。例如, Li等人(2021)采用準(zhǔn)實驗法, 通過兩項3波縱斷研究, 探討個體從員工到領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變對領(lǐng)導(dǎo)行為變化趨勢的影響。他們的增長曲線模型分析結(jié)果表明, 從普通員工升職為領(lǐng)導(dǎo)可對領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心產(chǎn)生顯著影響。目前, 學(xué)術(shù)界極少開展有關(guān)公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的趨勢研究。未來, 研究人員可進一步深入研究在較長一段時間里哪些因素會造成公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的負向變化(即將趨勢作為因變量), 以及從事公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)歷了資源損耗和工作倦怠后的行為變化趨勢對領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、人格特質(zhì)、身份認同等因素的影響, 及其對后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響(即將趨勢作為自變量)。

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的波動研究中, 研究人員主要關(guān)注短期內(nèi)(如, 以小時、天或周為間隔)領(lǐng)導(dǎo)者個體內(nèi)的行為波動及其對領(lǐng)導(dǎo)者自身和下屬的影響。例如, Johnson等人(2012)采用多波研究法, 研究在3周的時間里, 領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化頻率和一致性對下屬感知領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。他們發(fā)現(xiàn), 下屬更喜歡表現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)行為, 領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的一致性比表現(xiàn)支持型領(lǐng)導(dǎo)行為和辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為的平均水平解釋了更多的領(lǐng)導(dǎo)效能差異?？涤萝姾团韴?2019)首次采用經(jīng)驗抽樣法, 對企業(yè)主管的公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為進行了為期5天的日志研究, 探究日常公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者自我損耗、家庭?工作沖突的關(guān)系。隨后, Liao等人(2021)也采用經(jīng)驗抽樣研究, 探究日常公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的波動及其對領(lǐng)導(dǎo)者的負面影響。這兩項最新的研究為學(xué)術(shù)界采用波動研究法探索公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的短期負面效應(yīng)提供了借鑒與指導(dǎo)。今后, 研究人員還應(yīng)進一步考慮利用領(lǐng)導(dǎo)行為的動態(tài)研究法探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬、團隊、組織或其他利益相關(guān)者在短期和長期的負面效應(yīng)。

第四, 兼顧公仆型領(lǐng)導(dǎo)的正、負面效應(yīng), 探究公仆型領(lǐng)導(dǎo)的“雙刃劍”機制。

過去較長一段時間, 研究人員著重探討了公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的積極作用。近期, 一些學(xué)者開始轉(zhuǎn)而關(guān)注公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為的“陰暗面”, 并通過少量的實證研究揭示了公仆型領(lǐng)導(dǎo)對自身的負面影響。然而, 無論是從正面的視角、還是從負面的視角看待公仆型領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理工作中的作用都是不全面的。事實上, 從領(lǐng)導(dǎo)者自身、下屬員工和組織層面來看, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)都是把“雙刃劍”。正如Panaccio等人(2015)所指出的那樣, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身既會產(chǎn)生正面的影響(如有助于領(lǐng)導(dǎo)者的自我實現(xiàn)與個人成長, 增強領(lǐng)導(dǎo)者的自豪感與成就感), 又會產(chǎn)生負面的影響(如增大領(lǐng)導(dǎo)者的角色壓力、導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的情緒耗竭); 同樣, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)既會對員工產(chǎn)生積極影響(如幸福感、感知工作意義、心理健康), 亦會造成負面影響(如公民壓力、工作?家庭沖突、工作倦怠)。此外, 從短期來看, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)可能不利于企業(yè)的短期收益, 但從長遠來看, 公仆型領(lǐng)導(dǎo)有助于企業(yè)履行社會責(zé)任、服務(wù)社會大眾, 從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此, 學(xué)術(shù)界關(guān)于公仆型領(lǐng)導(dǎo)作用的研究應(yīng)同時兼顧正面和負面效應(yīng), 通過對公仆型領(lǐng)導(dǎo)“雙刃劍”機制的探究, 更準(zhǔn)確、全面地揭示公仆型領(lǐng)導(dǎo)的作用。未來, 研究人員可以按照Eva等人(2019)、Panaccio等人(2015)的建議, 根據(jù)自我決定理論、社會交換理論、角色壓力理論、自我控制資源分配理論、資源保存理論等, 開展有關(guān)公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)者自身、下屬員工、團隊或組織的正面和負面影響研究。

致謝：感謝華僑大學(xué)旅游學(xué)院林美珍教授對本文英文摘要的修訂！

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The negative effects of servant leadership and its buffer mechanism

LING Qian, ZHANG Zhengjie, QIU Xiaoyan

(School of Tourism Management, South China Normal University, Guangzhou 511436, China)

In the past, researchers generally believed that that servant leadership had a positive effect on employees, teams, and organizations. However, recent studies have showed that servant leadership can also cause potential negative outcomes. This paper focuses on the detrimental effects of servant leadership. First, we conduct a literature review on the concept and achievements of servant leadership. Then, based on role stress, resource allocation of self-control, conservation of resources, implicit followership, leader-member exchange and leadership prototypes theories, we explore the detrimental effects of servant leadership and the mitigating mechanismsfrom the perspective of leaders themselves and subordinates, respectively. Finally, future research directions regarding research levels, methods, perspectives and contents are discussed.

servant leadership, negative effects, role stress, ego depletion, citizenship pressure

B849: C93

2021-06-28

凌茜, E-mail: lingqian219@163.com