民營企業(yè)薪酬公平性的影響因素與實(shí)踐路徑探析

□ 姚遠(yuǎn)鵬 肖曉丹

一、引言

改革開放以來，我國民營企業(yè)憑借自身日益提升的核心競爭力，快速提高了國內(nèi)的市場占有率，有力地推動了我國城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，現(xiàn)已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一支不可或缺的重要動力。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢和信息化技術(shù)的迅速發(fā)展，民營企業(yè)間的競爭焦點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)向了對人才的競爭，民營企業(yè)原有的管理模式和運(yùn)營模式已不足以維持其長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，想要在新時期繼續(xù)維持自身的地位并獲得更大的市場優(yōu)勢，首先就是要加強(qiáng)對人才，尤其是高端人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，而與此緊密相連的是企業(yè)的薪酬管理體系，薪酬管理的公平性和透明化程度發(fā)揮舉足輕重的作用。建立一個公平的薪酬環(huán)境，不僅可以有效激發(fā)員工的工作積極性、提高員工對薪酬的滿意度，還能夠增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，有力地推動企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。因此，薪酬公平性是整個管理層必須高度重視的問題。

二、民營企業(yè)薪酬公平性的現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)運(yùn)營管理中，薪酬是員工持續(xù)關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時重視公平原則，不僅有利于獲得員工的支持與認(rèn)可，也更有利于薪酬激勵作用的發(fā)揮。早在1965 年，亞當(dāng)斯的公平理論就提出了薪酬管理的公平性與員工的工作積極性之間存在著緊密聯(lián)系，員工通過把自己的價(jià)值貢獻(xiàn)和報(bào)酬所得進(jìn)行對比，同時對比自身與他人的報(bào)酬所得，進(jìn)而對公平與否做出認(rèn)知判斷，其工作熱情也會明顯地隨著認(rèn)知的變化或增強(qiáng)或減弱。因此，民營企業(yè)的薪酬分配要注意體現(xiàn)“薪崗匹配、績效為主、優(yōu)績優(yōu)酬、兼顧公平”的基本原則，借助內(nèi)部競爭機(jī)制的優(yōu)勢，結(jié)合科學(xué)的薪酬分配方式，合理拉開收入差距以實(shí)現(xiàn)公平，多采用鼓勵、肯定、表彰的方式，積極表達(dá)企業(yè)對員工的重視，有利于促進(jìn)員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)快速達(dá)成一致，推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

薪酬管理的公平性主要從以下幾個角度來呈現(xiàn)：

第一，過程的公平性，主要聚焦于員工對薪酬管理程序的綜合性評價(jià)，其核心點(diǎn)有兩個。一是績效考評，管理者要側(cè)重選擇具備客觀性及可操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，并建立信息溝通渠道，盡可能地將整個考評管理流程公開透明化，積極調(diào)動員工的參與積極性；二是薪酬分配流程的公正公平。員工對分配程序與結(jié)果認(rèn)同，才能有效增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任心和認(rèn)可感。

第二，交往的公平性，主要針對管理人員與員工之間是否具有良好互動的評價(jià)。員工除了縱向?qū)Ρ茸陨淼男匠曜兓?，還會橫向比較與他人的薪酬差異。采取薪酬保密之類的舉措，容易制造更多的猜忌和不公平感。管理人員在薪酬管理過程中應(yīng)保持公平的態(tài)度，應(yīng)開誠布公，與員工耐心溝通薪酬相關(guān)問題，尊重員工，以提升其公平性認(rèn)知和感受。

第三，信息的公平性，是指針對員工所關(guān)注的與薪酬相關(guān)的信息包括薪酬運(yùn)營管理過程，管理人員是否做出了及時的信息反饋和合理的決策解釋的評價(jià)。對于員工來說，最基本的要求是及時有效地了解到企業(yè)的薪酬信息、薪酬體系及其他相關(guān)的內(nèi)容，信息的及時披露有助于員工明確自己的崗位定位，認(rèn)知自己的崗位價(jià)值及發(fā)展方向，員工掌握的信息越充分越能提升公平性。

第四，結(jié)果的公平性，即員工對當(dāng)前薪酬水平、調(diào)薪幅度及薪酬分配狀況進(jìn)行的客觀性評價(jià)。員工根據(jù)企業(yè)薪酬水平、企業(yè)對個人價(jià)值的評估、自身所獲得的報(bào)酬數(shù)量及與其他員工的薪酬比較來評判薪酬管理的公平性。合理價(jià)值導(dǎo)向的公平分配顯然能讓員工保持更高的工作熱情。

薪酬管理體系的公平性其實(shí)就是以人為本思想的核心點(diǎn)，它是員工為企業(yè)發(fā)展所付出的體力、腦力勞動的數(shù)量和質(zhì)量的客觀反映。公平的薪酬管理體系在有效維護(hù)員工合法權(quán)益的同時，也提升了員工的凝聚力和忠誠度。公平的薪酬管理有助于企業(yè)建立科學(xué)化的管理機(jī)制，企業(yè)通過對薪酬體系的優(yōu)化和完善，可以更大限度地發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用；同時，也有助于激發(fā)員工創(chuàng)造力，激勵員工在工作上投入高度熱情，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提高企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與員工任務(wù)目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

現(xiàn)階段，薪酬公平的重要性已被越來越多的民營企業(yè)管理者所重視，但其認(rèn)知和相關(guān)舉措也出現(xiàn)了不少明顯的誤區(qū)，這類誤區(qū)的出現(xiàn)，在一定程度上降低了員工對薪酬的滿意度，進(jìn)而對企業(yè)的運(yùn)營效率也產(chǎn)生了負(fù)面影響。

（一）薪酬激勵體系不完善

民營企業(yè)的薪酬激勵體系大多不完善，主要體現(xiàn)為薪酬結(jié)構(gòu)不合理、激勵體系不完善。

薪酬結(jié)構(gòu)存在構(gòu)成單一、比例失調(diào)、層級分配混亂的現(xiàn)象。薪酬構(gòu)成多以固定的基本工資為主，激勵薪酬經(jīng)常是以績效或項(xiàng)目獎金這類方式出現(xiàn)，而福利通常是以全勤獎、加班費(fèi)、帶薪假期、雙休這類方式出現(xiàn)。這種現(xiàn)象的存在往往與民營企業(yè)薪酬管理上存有邊際生產(chǎn)力工資思維、重業(yè)績及薪酬管理意識淡薄有關(guān)，其認(rèn)為招聘面談時確定的固定工資已購買了員工的所有價(jià)值，同時只愿意為員工的現(xiàn)在付費(fèi)。薪酬層級分配混亂則體現(xiàn)在進(jìn)行薪酬層級分配時不能確定一個合理的層級數(shù)，以及層級之間的薪酬差距設(shè)置不科學(xué)。一般來說，中高層人員、核心骨干應(yīng)當(dāng)屬于重點(diǎn)激勵對象，層級之間的薪酬差距較大，其他價(jià)值相當(dāng)?shù)娜藛T薪酬較為平均，這點(diǎn)符合二八法則。但實(shí)際上，大多數(shù)民營企業(yè)的整體薪酬水平偏低，且沒有將員工的薪酬福利待遇與工作貢獻(xiàn)程度掛鉤，這往往就導(dǎo)致了同工不同酬、同級不同酬、薪酬倒掛、同職級間工資差距過大，或管理層與基層員工工資差距過大等不公平現(xiàn)象。

薪酬激勵體系不完善，關(guān)鍵點(diǎn)之一在績效管理上，績效考核常與薪酬管理相脫節(jié)?？己司S度單一、片面，而且經(jīng)常把員工的固定工資跟企業(yè)業(yè)績掛鉤，往往演變成變相克扣工資；考核結(jié)果不能有效運(yùn)用在提升員工工作技能、工作效率上，無法促進(jìn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)快速達(dá)成一致。關(guān)鍵點(diǎn)之二在薪酬政策制定上，存在隨意性較大的問題。多數(shù)民營企業(yè)對外沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研，對內(nèi)沒有進(jìn)行客觀的崗位價(jià)值評估，而且缺乏一套科學(xué)的動態(tài)調(diào)薪管理機(jī)制，導(dǎo)致員工的付出與回報(bào)未成正比，往往成為企業(yè)無法吸引優(yōu)秀人才以及現(xiàn)有優(yōu)秀人才流失的主要因素。

（二）薪酬管理不透明

不少民營企業(yè)會執(zhí)行薪酬保密原則，這可能是企業(yè)擔(dān)心那些高薪酬和低薪酬人員會產(chǎn)生沖突，但如無正確解讀，猜忌或小道消息往往會加深員工的不公平感，加上沒有透明的薪酬支付制度，沒有健全的薪酬管理體系與職位職級晉升的流程及方法，沒有一個開放公正的管理人員與員工互動交流的管理氛圍，員工往往會質(zhì)疑存在暗箱操作的可能，而逐漸失去對管理人員的信任。再如一些企業(yè)在制定薪酬管理決策、進(jìn)行薪酬分配或是調(diào)整管理制度時，沒有考慮到員工的想法和需求，也沒有形成統(tǒng)一詳細(xì)的文件，導(dǎo)致員工在執(zhí)行過程中十分模糊，容易產(chǎn)生誤讀，不僅達(dá)不到本來的決策目的，而且會極大地影響員工對企業(yè)管理的公平性感受。民營企業(yè)薪酬管理透明化意識、薪酬管理公平性意識的缺失，內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制的缺位，使得企業(yè)不能接收到員工的心聲，加深了彼此的誤解，降低了員工工作積極性。

（三）薪酬提升通道單一

民營企業(yè)因自身發(fā)展?fàn)顟B(tài)、管理水平受限，本身高階職位極少，晉升通道單一，員工晉升或加薪備受影響。尤其是家族式管理的企業(yè)，通常不是知人善用，而是根據(jù)與員工的關(guān)系密切程度來決定升職加薪的人選。不少民營企業(yè)多采用口頭鼓勵員工努力工作，但卻并未在員工工作效率提升、貢獻(xiàn)加大的情況下，有效地為員工提供一個獲得與自身價(jià)值相匹配的職位或薪酬的公平競爭機(jī)會，薪酬激勵兌付嚴(yán)重不足。在薪酬管理方面，諸如此類的問題如不能得到解決，將直接影響到員工的工作積極性，弱化其個人的專業(yè)能力，雖然在表面上看是節(jié)約了人力成本，但實(shí)際上卻是以損害企業(yè)核心競爭力和整體經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)。企業(yè)采用傳統(tǒng)的職位等級制和任人唯親的管理方式，而非多元化的人才發(fā)展模式，會導(dǎo)致員工的薪酬既沒有因?yàn)楣ぷ鲿r間的延長、工作內(nèi)容的增加、工作難度的提高以及工作能力的提升而得到及時的調(diào)整，也沒有根據(jù)市場消費(fèi)水平的增長而得到提高，如此下去將會嚴(yán)重影響那些高績效產(chǎn)出員工的工作積極性，導(dǎo)致部分優(yōu)秀人才的主動流失，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前，陷入困頓，甚至走向倒閉。

（四）薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

薪酬管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，薪酬設(shè)計(jì)的過程沒有以企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略作為依據(jù)，導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)無法結(jié)合起來。企業(yè)僅將人力視為成本而不是資源時，選用育留工作其實(shí)已無從談起，不僅難以吸引、發(fā)展人才，還容易流失現(xiàn)有優(yōu)秀員工，而這極大地阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。其原因可能包括：家族式企業(yè)的管理風(fēng)格；管理人員管理思維和能力不足，無法進(jìn)行有效的組織診斷、薪酬診斷，即使有理論支撐也無法落地執(zhí)行；企業(yè)停留在老板文化階段，習(xí)慣于“拍腦袋”“一言堂”而缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)等。尤其是中小型民營企業(yè)，其發(fā)展規(guī)模、內(nèi)外部穩(wěn)定性、資金實(shí)力與國有企業(yè)或大型民營企業(yè)相比始終處于劣勢地位，一方面想通過快速發(fā)展趕上標(biāo)桿企業(yè)，另一方面又苦于人力物力財(cái)力資源供給有限，無法有效支撐、推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，兩者矛盾使得企業(yè)發(fā)展往往受限在某個階段而停滯不前，更有的死于“內(nèi)卷”。

三、民營企業(yè)薪酬公平性的影響因素分析

（一）缺乏薪酬管理意識，受一把手干預(yù)嚴(yán)重

在民營企業(yè)里，中層管理者身處內(nèi)部組織架構(gòu)的中間位置，在決策層與執(zhí)行層之間起著重要的紐帶連接作用，其職業(yè)素養(yǎng)和工作能力直接影響到企業(yè)的發(fā)展壯大，可以說是內(nèi)部管理運(yùn)營的中樞神經(jīng)。與高層管理者相比，中層管理者要更多地扮演問題協(xié)調(diào)者的角色；與基層員工相比，中層管理者則要更多地承擔(dān)事務(wù)決策者的職能。他們不僅要肩負(fù)績效實(shí)現(xiàn)與決策執(zhí)行的雙重責(zé)任，還要做好基層員工和高層管理者之間的溝通協(xié)調(diào)工作，既要承上啟下，又要獨(dú)當(dāng)一面。因此，中層管理者在一定程度上決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)中，不少中層管理者是由于基層工作成績優(yōu)異而被提拔上來的，雖然他們的業(yè)務(wù)能力突出、技術(shù)嫻熟，但往往因?yàn)槿狈Τ墒斓墓芾砑寄芎头椒?，難以成功地轉(zhuǎn)型勝任中層管理者角色。因此，在民營企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)中層管理者工作繁忙且疲于應(yīng)付，但其下屬卻由于工作不飽和而偷閑怠工的現(xiàn)象。

高層管理者承擔(dān)著企業(yè)日常經(jīng)營決策及運(yùn)營管理職能，通過合理配置企業(yè)資源，組織和監(jiān)控業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營，確保企業(yè)整體經(jīng)營的順暢。因此，具備統(tǒng)籌管理能力、善于合理調(diào)配資源就成了高層管理者的職業(yè)核心素養(yǎng)。在過去很長的一段時間，民營企業(yè)高層管理者形成了集重權(quán)、“一言堂”的管理模式，這在企業(yè)發(fā)展初期是非常有效的，可以提高企業(yè)的工作效率，減少做決策的時間。但隨著民營企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張發(fā)展，員工要求參與管理和個性化發(fā)展的趨勢逐步顯現(xiàn)，此時還固守集權(quán)管理模式反而會在極大程度上制約企業(yè)的發(fā)展。

自2019 年年底新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，我國民營企業(yè)遇到了更多新的挑戰(zhàn)。在疫情影響下，有的企業(yè)訂單量萎縮，利潤率嚴(yán)重降低，降本增效成為民營企業(yè)生存下來的關(guān)鍵。而民營企業(yè)在實(shí)際操作中有很大的誤區(qū)，比如，降低員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)、減少員工福利支出、制定員工無法完成的績效指標(biāo)等。這些問題大多是由于其單方面追求業(yè)績，薪酬管理隨意性較大，對薪酬管理缺乏必要的專業(yè)理論與實(shí)踐知識造成的。

在我國民營企業(yè)中，家族式管理等因素往往導(dǎo)致一把手在組織內(nèi)擁有絕對的決策權(quán)。因此，在建立薪酬體系時，很容易受到一把手主觀意識的干預(yù)，從而出現(xiàn)不公平、不客觀的情況。例如，一把手對近期學(xué)習(xí)的薪酬理論更加認(rèn)可，更欣賞近期績效表現(xiàn)優(yōu)秀員工的某種行為；缺乏對內(nèi)外部環(huán)境整體的分析判斷，不能從全局宏觀角度去分析企業(yè)實(shí)際情況；主觀傾向于某些知名公司的薪酬體系，盲目跟風(fēng)引進(jìn)，陷入照搬照抄的拿來主義泥潭。

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)、缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制

1.缺乏科學(xué)的市場定位

（1）未根據(jù)不同的生命周期而采用適宜的薪酬策略

當(dāng)今商品日趨同質(zhì)化，消費(fèi)者需求日益復(fù)雜化，企業(yè)間競爭空前激烈。民營企業(yè)面對手中有限的人力資源，首先，需要確定現(xiàn)階段的市場定位；其次，制定適合本企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，選擇科學(xué)的薪酬策略使自己企業(yè)的人力資源效益最大化。

民營企業(yè)成長發(fā)展的動 態(tài)曲線，可分為初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、平穩(wěn)期和衰退期，企業(yè)在各階段中的市場定位和人力資源管理策略是不一樣的。例如，在衰退期的民營企業(yè)具有的市場份額逐漸下降、新產(chǎn)品研制失敗或還沒有完全被市場接受、管理階層和部門之間的溝通紐帶缺失等特點(diǎn)，容易出現(xiàn)信任危機(jī)。在這個階段，民營企業(yè)的首要目標(biāo)是回收成本，保持具有競爭力業(yè)務(wù)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況選擇適合自己的績效管理模式，使每個員工的邊際效益最大化。但是在實(shí)際中，民營企業(yè)缺乏對本企業(yè)以及外部市場薪酬水平的調(diào)研，導(dǎo)致對企業(yè)的定位不準(zhǔn)確，未能采用合理的薪酬策略去助推企業(yè)的發(fā)展。

（2）缺乏對外部市場環(huán)境的分析

外部市場環(huán)境風(fēng)起云涌，民營企業(yè)在對外部市場環(huán)境進(jìn)行分析時，經(jīng)常會陷入知名企業(yè)、頭部企業(yè)、獨(dú)角獸企業(yè)等所謂的大廠光環(huán)效應(yīng)，盲目推崇學(xué)習(xí)大廠的管理理念，如5S、6S、OKR、HR 三支柱理論、加班文化、狼性文化等。這些理念的確是經(jīng)知名企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)狀調(diào)整并實(shí)驗(yàn)成功的，但并不一定適用于所有民營企業(yè)。

（3）高層管理者的戰(zhàn)略管理意識淡薄

民營企業(yè)一般規(guī)模較小，產(chǎn)品線單一，經(jīng)營者即管理者，在企業(yè)中并沒有設(shè)置計(jì)劃管理這一職能部門。近年來，越來越多的民營企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是其中多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)并非經(jīng)由民主選聘程序來組建，而是直接由企業(yè)負(fù)責(zé)人單方面指定人選參與管理。這類人員往往由于缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，在具體的實(shí)施過程中，也會面臨各種各樣的困難，導(dǎo)致民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作以失敗而告終。

（4）管理機(jī)制不健全

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國大部分民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)管理機(jī)制的重要性，開始建立相關(guān)管理制度。然而在實(shí)踐中，大部分民營企業(yè)尚未建立完善的管理機(jī)制，造成各項(xiàng)管理工作缺乏理論和制度的支持，更多的是依賴管理人員的個人工作經(jīng)驗(yàn)解決問題。

（5）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測水平較低

頭部企業(yè)具備完善的數(shù)據(jù)庫以及強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力，這是建立在企業(yè)擁有絕對優(yōu)勢的市場規(guī)模以及前沿的技術(shù)支持等基礎(chǔ)上的。民營企業(yè)照搬照抄，因?yàn)闆]有足夠的實(shí)力和資本聚攏資源，沒有自己的核心價(jià)值，所以在市場競爭中很容易破產(chǎn)倒閉。

2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏動態(tài)的調(diào)整機(jī)制

（1）薪酬結(jié)構(gòu)單一

在我國民營企業(yè)中，中高層管理者、職能部門、營銷部門、技術(shù)部門的薪酬結(jié)構(gòu)單一，不同的崗位類別，采用的薪酬結(jié)構(gòu)卻基本一致。例如，基本薪資+五險(xiǎn)一金+月度績效，個別企業(yè)會加上各類補(bǔ)貼，這種無差別的薪酬結(jié)構(gòu)提供了一定的保障，能滿足員工的日常生活需要，但卻不能激勵員工。例如，辦公室職能人員，工作內(nèi)容相對穩(wěn)定，基本薪資占薪酬結(jié)構(gòu)的比重較大，績效工資占比不宜超過基本薪資的10%，可以有效激勵員工保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)；但是對于銷售部門人員來說，高基本薪資、低績效薪資的模式很容易導(dǎo)致做多做少一樣和平均主義、大鍋飯思想的產(chǎn)生。這樣一來，薪酬的激勵作用就無法得以真正體現(xiàn)，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的公平性也就無從談起。

（2）薪酬體系未能根據(jù)企業(yè)的需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整

外部環(huán)境日新月異，民營企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)也要及時根據(jù)外部市場的變化來進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的頻率通常為每年一至兩次。但在實(shí)際操作中，民營企業(yè)結(jié)合自身情況制定薪酬體系之后，常常會由于忽視外部環(huán)境的變化而未能及時調(diào)整自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致嚴(yán)重缺乏市場競爭力。綜 合分析有以下原因：①管理層缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃意識及崗位價(jià)值評估能力，無法準(zhǔn)確評價(jià)人才價(jià)值；②管理層缺乏管理思維能力，目光短淺，過于關(guān)注眼前效益卻忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景；③管理模式因循守舊、管理意識教條僵化、創(chuàng)新管理意識缺乏。因此，民營企業(yè)要想從外部市場獲得所需要的人才，往往需要付出比老員工更高的薪酬水平。薪酬結(jié)構(gòu)單一、缺乏動態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同崗位不同員工的薪酬差異較小，而新 老員工的薪酬差異卻過大，這是現(xiàn)階段影響民營企業(yè)薪酬公平性的重要因素。

（3）對薪酬公平理論的認(rèn)識不到位

在科技和互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的新時期，員工可以通過朋友、網(wǎng)絡(luò)等渠道了解到企業(yè)內(nèi)外部的各種信息。因此，對企業(yè)薪酬管理的透明度和公平性提出了更高的要求。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工在關(guān)心自身絕對報(bào)酬的同時，也會關(guān)注周 圍其他人的投入與報(bào)酬情況，他們更傾向于把個人的投入產(chǎn)出比拿來同別人進(jìn)行對比，從而對自身薪 酬所得做出公平與否的判斷。他們不僅會把個人的薪資待遇與組織內(nèi)的其他人進(jìn)行對比，還會拿來與其他組織的員工相比。一旦他們感到自身的付出與回報(bào)未成正比，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，從而挫傷工作熱情，甚至可能會采取以下方法來企圖 恢復(fù)內(nèi)心的平衡，實(shí)現(xiàn)所謂的公平。

第一，改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，高績效的員工感到不公平時會主動降低自己的工作 產(chǎn)出或要求加薪以實(shí)現(xiàn)公平。

第二，改變參照者的投入或產(chǎn)出。例如，對報(bào)酬不滿的員工向上級匯報(bào)參照者工作能力不足，迫使上級對參照者設(shè)定更高的績效標(biāo)準(zhǔn)或降低參照者的報(bào)酬。這往往不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的矛盾。

第三，改變對投入產(chǎn)出的知覺。自我安慰雖然自己的工作能力強(qiáng)、效率高，但參照者也有自己未看到的優(yōu)點(diǎn)和能力。容易讓員工缺乏清晰的自我認(rèn)知，導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，滿足現(xiàn)狀。

第四，改變參照對象。員工為了恢復(fù)心理平衡，會將優(yōu)秀的參照者轉(zhuǎn)為績效一般的參照者，這容易導(dǎo)致員工溫水煮青蛙，無法形成正向的競爭關(guān)系，導(dǎo)致員工能力止步不前，跟不上企業(yè)、市場的發(fā)展。

第五，辭職。這是員工會選擇的最直接和最常見的方案，將導(dǎo)致企業(yè)用工成本的增加。

（三）績效考核體系不完 善，與薪酬管理體系相割裂

薪酬和績效是企業(yè)與員工相互之間的一種對等保證和承諾關(guān)系，薪酬是企業(yè)對員工所付出的勞動而給予的回報(bào)，績效則是員工對企業(yè)所期望達(dá)到 的工作結(jié)果而做出的業(yè)績，二者之間緊密聯(lián)系，既相互作用，又彼此制約?？冃Э己嗽诿駹I企業(yè) 薪酬管理中得到了廣泛采用，并為民營企業(yè)識別人才、人員晉升、調(diào)崗辭退等工作提供了重要的參考依據(jù)。績效考核還能夠向員工提供反饋信息，協(xié)助其改進(jìn)自身不足，及時修正個人工作目標(biāo)，使之與組織發(fā)展相匹配。但在績效考核的實(shí)踐中，卻出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致績效考核不公平、不合理。具體原因有以下幾個方面。

1.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

（1）績效考核指標(biāo)模糊籠統(tǒng)，沒有突出關(guān)鍵指標(biāo)

每家民營企業(yè)的不同崗位之間，都存在著崗位所需技能、工作環(huán)境、難易程度、工作內(nèi)容的差異。在民營企業(yè)設(shè)置績效考核指標(biāo)時，通常會忽略崗位之間的差別，不是對崗位進(jìn)行分析，提煉出屬于不同崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，而是為了考核而考核，設(shè)置通用的考核項(xiàng)目，考核項(xiàng)目不夠細(xì)化、量 化。例如，全部崗位都從業(yè)績、態(tài)度和能力這三個維度考核，每項(xiàng)指標(biāo)均采用相同的權(quán)重進(jìn)行考評。這種指標(biāo)的設(shè)計(jì)一是難以充分量化，二是難以通過績效考核區(qū)分不同崗位的績效水平，從而不能體現(xiàn)在薪酬差異上，造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。

（2）績效考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

民營企業(yè)設(shè)置績效考核指標(biāo)時，采用的主觀性考核指標(biāo)往往比較多，缺乏客觀量化的標(biāo)準(zhǔn)。例如，考核項(xiàng)目大多是以“工作完成情況”“溝通交流能力”等類型為主，這就導(dǎo)致了管理者在考核時，容易受到主觀因素的影響，出現(xiàn)“任人唯親”“過于平均”等不良結(jié)果。而采用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)則加分，達(dá)不到則減分，有理有據(jù)、公平公正。

（3）績效考核指標(biāo)沒有及 時根據(jù)績效考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整

就績效管理的主要目的而言，其中一項(xiàng)就是通過績效考核來評估員工的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力水平，根據(jù)評估結(jié)果支付與其價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的薪資待遇，形成科學(xué)合理的績效激勵機(jī)制。但在實(shí)際應(yīng)用中，由于績效考核指標(biāo)單一，很多民營企業(yè)在設(shè)計(jì)完成后便基本不再更改，這就導(dǎo)致在進(jìn)入正式運(yùn)行后，大多會陷入諸如考核疲勞、敷衍了事、流于形式的泥潭。

2.績效考核結(jié)果與績效獎勵相脫節(jié)

績效考核結(jié)果和績效結(jié)果獎勵相掛鉤，符合“多勞多得”的原則。員工不僅會衡量自身的付出與回報(bào)來檢驗(yàn)公平與否，還會與其他人進(jìn)行對比。所以，企業(yè)設(shè)計(jì)績效考核與績效結(jié)果獎勵的關(guān)聯(lián)度時不僅要考慮自我公平，還要考慮內(nèi)部公平。民營企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中，通常會忽視內(nèi)部公平的重要性，在績效考核結(jié)果中，沒有針對不同的績效結(jié)果等級來制定與之相匹配的績效激勵方案，這就導(dǎo)致了薪酬既不能體現(xiàn)績效水平不同的員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小，也難以實(shí)現(xiàn)獎優(yōu)罰劣和表彰先進(jìn)、激勵后進(jìn)的目的。

3.績效考核反饋和面談輔導(dǎo)環(huán)節(jié)缺失

完整的績效考核管理通常包括以下環(huán)節(jié)：①計(jì)劃環(huán)節(jié)，要進(jìn)行確定工作要項(xiàng)、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、組建績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組等事前準(zhǔn)備工作；②實(shí)施環(huán)節(jié)，要進(jìn)行績效指導(dǎo)、績效溝通、考核實(shí)施、數(shù)據(jù)收集等；③運(yùn)用環(huán)節(jié)，包括對考評結(jié)果的運(yùn)用、績效計(jì)劃的調(diào)整和修正等?？冃Э己斯芾硎且粋€PDCA 循環(huán)流程，任何一個環(huán)節(jié)的錯漏都有可能導(dǎo)致績效考核結(jié)果差之千里。民營企業(yè)在實(shí)際操作中主要缺失的步驟是績效輔導(dǎo)，因?yàn)槊駹I企業(yè)管理者普遍缺少績效考核相關(guān)管理知識，認(rèn)為績效考核就是“扣錢”，導(dǎo)致在考核中應(yīng)付了事。

另外，在實(shí)施過程中還缺失了績效反饋，在考評實(shí)施中或完成之后，考評者和被考評者之間缺乏雙向的信息溝通交流。比如，前者沒有就后者在考核周期內(nèi)遇到的困難等問題及時跟進(jìn)并提供必要的幫助，又或在考評結(jié)束后未就績效改進(jìn)問題展開面談，達(dá)成一致。如果缺失這一環(huán)節(jié)，就會導(dǎo)致雙向溝通渠道的中斷，也就無法及時對周期內(nèi)的績效目標(biāo)來展開探討，最終導(dǎo)致無法形成一份有效的績效考核結(jié)果。

（四）薪酬公平性的功能體現(xiàn)

馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，個體的需求包括五個層面，由低至高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。對員工進(jìn)行有效激勵的一個重要前提就是要真正了解并掌握員工的實(shí)際需求是什么。薪酬公平性對個人的功能體現(xiàn)在自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上，若滿足個體對付出與回報(bào)成正比的追求，企業(yè)不僅可協(xié)助員工自覺提升，還可以和員工共同推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的順利開展；若員工獲得合理 報(bào)酬，還可以實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和價(jià)值。對企業(yè)的功能主要體現(xiàn)在企業(yè)能夠依據(jù)員工對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)來確定薪酬差 異標(biāo)準(zhǔn)，建立一套科學(xué)公平的薪酬體系，不但有利于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工主動提升工作效率以實(shí)現(xiàn)其任務(wù)目標(biāo)，還能促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。同時，在激烈的人才競爭環(huán)境下，還可以幫助企業(yè)快速引進(jìn)并建立一支質(zhì)量過硬且富有競爭力的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建公正規(guī)范的良好競爭氛圍，達(dá)到企業(yè)和個人利益的協(xié)同發(fā)展。

四、民營企業(yè)薪酬公平的實(shí)踐路徑

為了規(guī)范管理，有效提升競爭力，民營企業(yè)應(yīng)考慮從自身實(shí)際出發(fā)，逐步建立起一套主體責(zé)任明晰、機(jī)制科學(xué)、制度嚴(yán)明、激勵機(jī)制完善、比例合理的薪酬體系，通過多樣化的分配方式，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵功能，最大限度地激發(fā)員工的主觀積極性和事業(yè)主動性，助推民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與市場競爭力的整體提升。所謂有效的薪酬管理，是指通過系統(tǒng)完善的薪酬體系建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)薪酬的合法性以及相對的公平性及有效性，達(dá)到既可滿足員工的個人需求，又可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏效果。

薪酬管理設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要，并根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃來制定大政方針，從而構(gòu)建符合公司長期發(fā)展水平與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)需求的薪酬體系。首先，企業(yè)薪酬體系必須具備合理性。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我們在薪酬設(shè)計(jì)的過程中，必須要注意薪資標(biāo)準(zhǔn)的合理性，避免僅以職級高低作為評判標(biāo)準(zhǔn)。其次，薪酬體系應(yīng)該具有透明性。要建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上并接受監(jiān)督，這樣才有利于得到員工的信任和支持，確保企業(yè)薪酬體系作用的發(fā)揮。再次，薪酬體系應(yīng)該具有競爭性。通過市場調(diào)查，明確薪酬策略，回歸薪酬曲線，鼓勵員工發(fā)揮奮斗者精神，激發(fā)員工的主觀能動性，提高企業(yè)的市場競爭力。最后，薪酬體系應(yīng)該得到持續(xù)優(yōu)化。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，結(jié)合市場營銷狀況、人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)變化等因素，持續(xù)改進(jìn)和完善薪酬體系，形成良性循環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)提供保障。

（一）科學(xué)評估崗位價(jià)值，合理優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

1.系統(tǒng)開展工作分析，完善任職資格體系

工作分析是指以工作崗位為研究對象，通過運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的技術(shù)手段，來收集組織內(nèi)各崗位的工作定位、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求等相關(guān)信息，并進(jìn)行整理、研究和分析，最終形成崗位說明書的過程。它是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，并與流程相銜接的管理活動。它通過為開展薪酬管理工作提供必要的信息，使企業(yè)能夠以工作復(fù)雜程度來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的多少。把薪酬體系建立在工作分析的基礎(chǔ)上，讓薪酬結(jié)構(gòu)與工作成果掛鉤，有利于提升薪酬體系的公平合理性。提升工作分析質(zhì)量最有效的途徑就是以目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向?yàn)榛鶞?zhǔn)，細(xì)致詳盡地明確某項(xiàng)工作具體任務(wù)和結(jié)果的應(yīng)用場景，逐漸形成并確立構(gòu)建工作分析方法體系的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

工作說明書則是基于工作分析固態(tài)化的成果，以文件形式來表達(dá)工作結(jié)果，主要包括工作描述與任職資格兩部分。工作描述通常用來表明諸如工作職責(zé)、任務(wù)、內(nèi)容和工作環(huán)境等信息，即TDR 信息；而任職資格則主要描述從事該職位所必需的素質(zhì)要求，如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能及體能等信息，即KSAO 信息。前者可以協(xié)助員工迅速掌握組織的總體目標(biāo)、個人在團(tuán)隊(duì)中的角色及各自的權(quán)利與義務(wù)，達(dá)到上下目標(biāo)統(tǒng)一的效果；后者從稱職勝任角度入手，對員工能力水平做出層次界定，便于企業(yè)依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范招募甄選和人才梯隊(duì)建設(shè)工作，通過樹立先進(jìn)標(biāo)桿典型、設(shè)計(jì)科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道等方式來引導(dǎo)和激勵廣大員工不斷主動學(xué)習(xí)，也給企業(yè)內(nèi)部的職位晉升、薪資調(diào)整等工作提供了參考依據(jù)。

勝任力是產(chǎn)生高績效的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，主要指冰山下的核心勝任力素質(zhì)。實(shí)踐中，通用素質(zhì)一般和人才盤點(diǎn)緊密結(jié)合，作為能力項(xiàng)，解決高績效的核心素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題；專業(yè)素質(zhì)通常和晉升資格結(jié)合，解決專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題。職業(yè)通道即職級職位體系，是員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃藍(lán)圖，解決職業(yè)發(fā)展的方向和路徑問題。打通職業(yè)通道，就必須要有清晰的職位體系、職級體系和崗位名稱體系，不僅要分析價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)開發(fā)流程，還要做崗位價(jià)值評估。晉升資格包括冰山上的知識和技能，同樣也會包含重要的績效、工齡等維度，這些既是晉升的門檻條件，也是自我提升的內(nèi)容要求。簡單講，就是想晉升到上一級，要具備什么樣的資格，達(dá)到什么樣的要求。

為提升薪酬管理的公平性，必須對各職級崗位的任務(wù)目標(biāo)及工作內(nèi)容詳細(xì)說明，并對其所需要求的任職資格進(jìn)行詳盡規(guī)定。這樣一來，不僅為企業(yè)選拔人才提供了一整套標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)內(nèi)部晉升調(diào)整有了明確依據(jù)，還可以大幅降低人力資源管理過程中的暗箱操作可能。同時也能清晰地向員工展示其未來的發(fā)展方向和成長通道，幫助員工掌握其下一步努力的方向和標(biāo)準(zhǔn)，通過客觀衡量和選拔的方式，讓員工精準(zhǔn)認(rèn)識自身能力和存在差距，明確改進(jìn)方向和重點(diǎn)，有利于促進(jìn)員工的加速成長。

2.進(jìn)行崗位價(jià)值評估，建立職位等級序列

崗位價(jià)值評估指的是在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)的程序和方法，對各崗位在組織內(nèi)的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等進(jìn)行評價(jià)，以確定其在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。它所評估的目標(biāo)對象是崗位，而不是其任職人員。在實(shí)際工作中一定要重視“對崗不對人”的原則，崗位價(jià)值所反映的并非崗位的絕對價(jià)值，而是其相對價(jià)值。通過崗位價(jià)值評估，不但可以確定組織內(nèi)各崗位的相對價(jià)值，還能夠?yàn)楹罄m(xù)的外部薪酬調(diào)研工作提供統(tǒng)一的評價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn)；通過崗位價(jià)值評估，不僅可以對各個崗位在組織內(nèi)的相對價(jià)值進(jìn)行排序，也可以為完成后續(xù)對組織內(nèi)全部崗位的定薪和建立職位等級序列工作奠定理論基礎(chǔ)，從而為制定公平合理的薪酬激勵機(jī)制提供科學(xué)的參考依據(jù)。

常用的崗位價(jià)值評估方法包括崗位排列法、崗位分類法、要素比較法和要素計(jì)點(diǎn)法。其中前兩種屬于定性評估方法，后兩種則屬于定量評估方法。在做崗位價(jià)值評估時，一定要高度重視科學(xué)定量及定性的測評，從多角度展開薪酬設(shè)計(jì)工作，參照崗位貢獻(xiàn)度確定薪資待遇，使不同崗位之間的價(jià)值對比更加規(guī)范化、合理化和科學(xué)化。這樣可使員工對各崗位之間價(jià)值差的認(rèn)可度、接受度相對提高，對崗位薪酬級差的心理承受能力也會隨之增強(qiáng)，更易于提升其內(nèi)在的薪酬公平感。

崗位價(jià)值評估可以被視作崗位與薪酬之間的橋梁，在薪酬的激勵作用下，崗位價(jià)值評估所傳遞的權(quán)、責(zé)、利等信息更易于被員工所接受，還能夠促進(jìn)崗位薪酬與價(jià)值貢獻(xiàn)的有機(jī)結(jié)合，并且有助于員工進(jìn)一步確認(rèn)組織所關(guān)注的工作方向。崗位價(jià)值評估作為薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，不僅可以提升員工對組織的認(rèn)可度，還能有效激發(fā)員工對工作的主動性和積極性，進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。同時，我們還可以參照不同崗位的工作特點(diǎn)及員工職業(yè)發(fā)展通道方向來進(jìn)行工作崗位專業(yè)分類，打造不同的薪酬職級序列。依照不同崗位的類型和性質(zhì)，確定各崗位的薪酬比重，塑造更加科學(xué)合理的薪酬分配方式。在工作崗位相同而職位特點(diǎn)不同的情況下，采用不同的薪酬模式，設(shè)置不同的薪酬比重；在測算各職級序列的固定薪酬部分時，務(wù)必要把薪資結(jié)構(gòu)和相關(guān)權(quán)重比例作為主要的參考依據(jù)。隨著外部環(huán)境、競爭對手、企業(yè)效益等因素的變化，企業(yè)要努力適應(yīng)，及時對薪酬結(jié)構(gòu)和相應(yīng)比例進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使其能夠順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。

3.進(jìn)行合理的薪酬調(diào)查，提升對外競爭力和對內(nèi)公平性

薪酬調(diào)查是指通過運(yùn)用一系列專業(yè)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的方法，對市場上各崗位進(jìn)行分類、匯總及統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場薪酬水平現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為組織制定薪酬管理決策提供數(shù)據(jù)來源和參考依據(jù)的過程。它是薪酬設(shè)計(jì)工作中的重要一環(huán)，重點(diǎn)要處理的是關(guān)于薪酬對外競爭力和對內(nèi)公平性的問題。而薪酬調(diào)查報(bào)告則可以推動企業(yè)有針對性地進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)工作。比如，可以根據(jù)競爭對手薪酬水平的變化來調(diào)節(jié)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)競爭對手所提供的薪資形式或類別來調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，評價(jià)產(chǎn)品服務(wù)或競爭對手的勞動力成本等。通過薪酬調(diào)查可以同時獲取兩類相關(guān)數(shù)據(jù)信息，一類是外部信息，是指本區(qū)域、同行業(yè)中的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬定位等信息，它可以為企業(yè)制定及調(diào)整薪酬方案提供重要的市場行情參考；另一類是內(nèi)部信息，主要是對員工的崗位價(jià)值評估及滿意度調(diào)查，其目的不僅是要了解當(dāng)前對薪酬管理感到滿意的員工比例是多少，更重要的是要掌握大家對薪酬管理的意見建議，為下一步優(yōu)化薪酬管理提供目標(biāo)方向。

薪酬調(diào)查不但可以促使企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化來及時調(diào)整薪酬策略，而且有利于解決企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性。通過薪酬調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部崗位的相對價(jià)值排序是否合理，通過與市場對比來決定是否需要進(jìn)行調(diào)整，確保對內(nèi)的公平性；還可以驗(yàn)證企業(yè)崗位價(jià)值評估的準(zhǔn)確性，通過將典型崗位薪酬水平與其評估得分的線性回歸分析來二次檢驗(yàn)評估過程，改進(jìn)評估結(jié)果；還有助于為企業(yè)找出自身薪酬與相應(yīng)崗位的匹配程度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)個性化和有針對性的薪酬方案，最大限度地激勵員工，發(fā)揮員工的價(jià)值，讓員工全身心地投入到工作中去。此外，薪酬調(diào)查也有助于提高企業(yè)薪酬的對外競爭力水平，通過將自身的薪資水平同市場平均水平進(jìn)行多維比較的方式，來判斷自身薪資水平是否可以吸引更多優(yōu)秀的人才或保留已有的人才；還有助于洞悉競爭對手的調(diào)薪時間、水平和范圍及其同類崗位的職級劃分，以便對自身內(nèi)部薪酬及時有效地做出調(diào)整，從而提升企業(yè)整體的市場競爭力。

4.建立公平的薪酬價(jià)值觀，設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬價(jià)值觀在一定程度上反映了企業(yè)的分配理念。依據(jù)哪些原則來設(shè)計(jì)和制定薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)？各個企業(yè)會出現(xiàn)不同的觀點(diǎn)，而不同的價(jià)值觀則會導(dǎo)致選擇不一樣的薪酬體系。薪酬價(jià)值觀反映著企業(yè)的分配思想，對于按照什么方式來制定公司的薪酬結(jié)構(gòu)與目標(biāo)，不同的企業(yè)有著不同的價(jià)值觀，而不同的價(jià)值觀也決定了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。對基本工資的設(shè)計(jì)要注意根據(jù)崗位、職級、能力、公司齡等條件的不同而拉開合理的區(qū)間差，也就是說即便是同等職位，其基本工資水平也未必相等?？?效工資則是對員工的業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)完成情況而給予的獎勵，這部分必須同員工為組織所帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)程度掛鉤?？冃ЧべY可能是短期性的，如業(yè)務(wù)提成、項(xiàng)目外獎勵、特殊補(bǔ)貼等，也可能是長期性的，如參與持股分紅、合伙人計(jì)劃等，這部分的薪酬跟組織的績效考評機(jī)制緊密相關(guān)。短期的績效工資比較靈活，它可以激勵員工迅速有效地實(shí)現(xiàn)即時任務(wù)目標(biāo)；而長期的績效工資則相對較為穩(wěn)定，它鼓勵員工為組織長期績效考慮，有助于企業(yè)吸引高質(zhì)量人才和保留高績效員工，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展鑄就良好的基礎(chǔ)。

科學(xué)的薪酬體系需要建立在正確的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的基礎(chǔ)之上，既要保障內(nèi)部的公平性，又要兼顧外部的競爭力；既要激勵有價(jià)值的結(jié)果，又要兼顧價(jià)值創(chuàng)造的過程。內(nèi)部的公平性，要解決新老員工之間的公平，既要兼顧歷史貢獻(xiàn)，又要結(jié)合當(dāng)下及未來的貢獻(xiàn)。內(nèi)部的公平性還體現(xiàn)在：干多干少、干好干壞、干快干慢的差異，為鼓勵多、快、好、省的行為與結(jié)果，激勵資源就要有所傾斜，讓奉獻(xiàn)者、價(jià)值貢獻(xiàn)者更多地分配利益。想要做到這一點(diǎn)，就需要設(shè)計(jì)一把尺子來客觀評價(jià)與衡量價(jià)值創(chuàng)造。因此，設(shè)計(jì)薪酬體系的同時，要對績效管理流程進(jìn)行同步優(yōu)化。薪酬體系保持外部競爭力的關(guān)鍵是吸引與保留優(yōu)秀的人才，但薪酬市場價(jià)值的定位需要差異化設(shè)計(jì)，針對關(guān)鍵的、稀缺的崗位，市場薪酬定位建議采用高分位標(biāo)準(zhǔn)（90 分位）；針對非關(guān)鍵但不可或缺崗位，建議采用中分位標(biāo)準(zhǔn)（70分位）；針對非關(guān)鍵，且可快速替換的崗位，建議采用低分位標(biāo)準(zhǔn)（60 分位以下）定位，這樣既可解決高端人才的引進(jìn)，又兼顧薪酬整體增幅設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性。

總的來說，一套科學(xué)的薪酬體系，必然是經(jīng)過系統(tǒng)思考的產(chǎn)物，是兼顧內(nèi)外、兼顧歷史與未來、兼顧個體差異與團(tuán)體貢獻(xiàn)、兼顧體系內(nèi)外的有機(jī)結(jié)合，從崗位職責(zé)、崗位價(jià)值評估、績效評價(jià)、外部數(shù)據(jù)對標(biāo)等方面，經(jīng)過綜合研究和科學(xué)設(shè)計(jì)而形成的。

（二）構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機(jī)制、合理調(diào)整薪酬等級結(jié)構(gòu)

薪酬體系涵蓋了崗位職級、工資等級等內(nèi)容，崗位職級中又包含了技能、權(quán)責(zé)和績效等要素，因此，薪酬體系的建立，必須充分考慮職位的特殊性，以提升薪酬體系的科學(xué)性，最大限度地展現(xiàn)員工的自身價(jià)值。薪酬體系的應(yīng)用要堅(jiān)持動態(tài)管理，結(jié)合市場變化、企業(yè)戰(zhàn)略定位、內(nèi)部人員變化等進(jìn)行靈活調(diào)整。薪酬體系管理并非終極目的，而是要借由薪酬體系管理提高薪酬管理的科學(xué)性、規(guī)范性，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，從而起到幫助企業(yè)提升內(nèi)部公平性與留住關(guān)鍵崗位員工的目的。

動態(tài)薪酬是結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的整體勞動力價(jià)格水平，并根據(jù)內(nèi)部員工的技能水平、業(yè)務(wù)能力及其長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)撃芏鴺?gòu)建的一種薪酬體系。它不但注重企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)的外部競爭性，而且重視薪資標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部科學(xué)性與激勵性；不但強(qiáng)調(diào)薪酬機(jī)制對公司業(yè)績的牽引，而且強(qiáng)調(diào)薪酬激勵對人員能力的牽引。其核心內(nèi)容是企業(yè)薪酬總額和員工實(shí)際薪資能夠隨著市場行情、業(yè)績貢獻(xiàn)和素質(zhì)能力而動態(tài)變化，關(guān)鍵在于企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時對薪酬策略進(jìn)行審視檢討，確定薪酬的調(diào)整方式和時機(jī)。通常來說，我們對薪酬策略的動態(tài)調(diào)整時機(jī)有兩個：第一個是在年終總結(jié)薪酬策略時，通過對本年度的人工成本進(jìn)行評估分析，結(jié)合內(nèi)部滿意度問卷調(diào)查等方式，來收集本年度的薪酬體系在運(yùn)營管理過程中的不足之處及員工的合理化建議等信息，匯總整理后集中精力對發(fā)現(xiàn)的問題及時優(yōu)化，改進(jìn)薪酬策略。第二個是當(dāng)組織出現(xiàn)重大變革時，也就是當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整，外部市場薪酬水平出現(xiàn)劇烈變化或內(nèi)部崗位的相對價(jià)值發(fā)生變化時，一定要跟進(jìn)調(diào)整薪酬策略，相應(yīng)的企業(yè)薪酬總量也會隨著這些調(diào)整而產(chǎn)生變化。

從戰(zhàn)略目標(biāo)角度來說，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)型，必須及時對其薪酬機(jī)制進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，薪酬體系一定要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，以有效展現(xiàn)其精準(zhǔn)的激勵導(dǎo)向。但所有一勞永逸的設(shè)想都只能是一個奢望，并沒有一成不變的薪酬機(jī)制。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)變化時，薪酬體系也必然會隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。從外部競爭力角度來說，必須要根據(jù)勞動力市場行情的變化來及時調(diào)整薪酬策略。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人才招募困難和人才快速流失的情況時，極有可能是薪酬的外部競爭力不足的原因。尤其是企業(yè)在快速擴(kuò)張期需要大力引進(jìn)人才的時候，一定要高度重視自身薪酬的競爭力，通過進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，快速了解并掌握勞動力市場的薪資水平及變化趨勢，及時跟進(jìn)優(yōu)化調(diào)整自身的薪酬策略。

從激勵機(jī)制角度來說，一定要建立起一套基于員工績效結(jié)果及發(fā)展?jié)摿υu估的動態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制，通過職位津貼、業(yè)績獎勵甚至持股分紅等設(shè)計(jì)，推進(jìn)“以奮斗者為本”的企業(yè)文化建設(shè)，以“樹目標(biāo)、引方法、重過程、抓改善”的方式來充分挖掘員工的個人潛能，營造鼓勵能干、實(shí)干、巧干的良好氛圍。從員工職業(yè)發(fā)展角度來說，要重點(diǎn)考慮從其工作績效、專業(yè)技能等因素來優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬策略，合理拉開薪資差距?？梢酝ㄟ^制定清晰明確的動態(tài)調(diào)薪機(jī)制，來鼓勵并引導(dǎo)員工主動參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升技能水平和個人價(jià)值，運(yùn)用多種手段充分挖掘潛能，調(diào)動其工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)提高其工作效率的目的。從實(shí)際應(yīng)用角度來說，企業(yè)在開展薪酬等級設(shè)計(jì)時，一定要秉持可操作性強(qiáng)和降低經(jīng)濟(jì)成本的原則，層級設(shè)計(jì)并非越多越好，而是應(yīng)該參照其內(nèi)部崗位總數(shù)與崗位間的相對價(jià)值差額來綜合考慮，在設(shè)計(jì)過程中要注意預(yù)留一定的彈性，以應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變化。

（三）結(jié)合實(shí)際建立健全績效管理體系，做好薪酬與績效考核的有機(jī)對接

設(shè)計(jì)一個科學(xué)合理的績效考評系統(tǒng)是提高績效管理公平性的重要手段。首先，在設(shè)計(jì)開始前，一定要先明確績效考核的目的，千萬不能為了應(yīng)付考核而開展考核，畢竟考核只是手段而非目的。其次，在對考評類別、指標(biāo)權(quán)重和核算公式的設(shè)計(jì)過程中必須要突出重點(diǎn)，明晰考評細(xì)則、規(guī)范評分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)公平性。對于不同的部門和職位，靈活設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和方法，對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工開展全面公正、客觀公平的考評，使績效目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)和考評結(jié)果同薪資激勵、晉升發(fā)展掛鉤，這樣的考核才能同時兼顧短期和長期發(fā)展目標(biāo)，其結(jié)果更易于獲得各方的滿意和信服。最后，在考核結(jié)果出來后，要及時向被考核人員反饋信息，并隨即開展相應(yīng)的績效輔導(dǎo)，通過與其探討分析績效不佳的成因，協(xié)助制訂績效改進(jìn)計(jì)劃與措施，這樣不僅有利于幫助管理者和員工達(dá)成良好的合作默契，而且可以讓績效考核不再單純流于形式，使其真正地發(fā)揮應(yīng)有的提升改善作用。必須要強(qiáng)調(diào)的是，績效輔導(dǎo)并非僅存在于開始和結(jié)束階段，而是貫穿于整個績效管理流程的始終。

薪酬管理跟績效管理結(jié)合在一起，就好比是一把量天尺，前者是該尺的載體，而后者則是該尺的刻度。根據(jù)刻度精準(zhǔn)測量，可以明確展示員工的工作成果，并正確評估其績效貢獻(xiàn)價(jià)值。然后對那些表現(xiàn)突出的員工，要有針對性地給予表彰激勵，積極營造“比學(xué)趕超、爭先創(chuàng)優(yōu)”的良性循環(huán)。在企業(yè)運(yùn)營管理過程中，一定要重視把薪酬管理和績效管理緊密聯(lián)系起來，這樣才能確保真正發(fā)揮兩者的作用，相互促進(jìn)，相得益彰，統(tǒng)籌推進(jìn)。

1.結(jié)合實(shí)際完善考核體制，建立多元化考核主體

一是要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，在內(nèi)部建立起全方位、立體化的績效考核機(jī)制。在現(xiàn)階段絕大多數(shù)的民營企業(yè)里，員工績效表現(xiàn)欠佳大都是由于績效目標(biāo)不明確及績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理而造成的。因此，一定要結(jié)合實(shí)際與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)行考核體系進(jìn)行革新優(yōu)化，形成全方位立體化的績效考核體系。以企業(yè)提出的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以企業(yè)下達(dá)的考核任務(wù)為框架，整合并融入當(dāng)前企業(yè)實(shí)際和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組成面；通過對總指標(biāo)再次分解細(xì)化，確定二級管理目標(biāo)組成線；再依托二級指標(biāo)逐步分解至三級職位明細(xì)指標(biāo)組成點(diǎn)，最后實(shí)現(xiàn)對“點(diǎn)、線、面”一體化的工作建設(shè)。

二是緊抓KPI，對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化完善。一定要做好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解工作，并根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程對考核項(xiàng)目加以細(xì)化、分解，對人員進(jìn)行橫向和縱向考評，并設(shè)置定性、定量分析相結(jié)合的考核指標(biāo)，積極完善企業(yè)內(nèi)部薪酬激勵機(jī)制。部門績效可考慮從管理效率執(zhí)行、戰(zhàn)略重點(diǎn)引導(dǎo)、任務(wù)績效實(shí)現(xiàn)這三個層面加以細(xì)分，而個人績效則可考慮在工作績效、綜合素質(zhì)能力、行為態(tài)度等方面進(jìn)行細(xì)分，以便于在企業(yè)內(nèi)建立客觀公正、體系全面的考核指標(biāo)體系。另外，在考核流程中，務(wù)必要參照考評細(xì)則對關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目和重點(diǎn)工作驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)予以明確，真正把考核深入各工作細(xì)節(jié)中。

三是通過多元化的考核主體，鼓勵員工主動參與目標(biāo)管理。通過開展人員互評和下級評價(jià)上級等方式，進(jìn)行立體化考核，這樣不但可以從多層面體現(xiàn)員工的績效水平，順應(yīng)新時代員工個性化需求的發(fā)展潮流，還可以有效提升員工的參與管理意識和企業(yè)歸屬感，并且有利于促進(jìn)考核結(jié)果的公平性提升。同時，為了減少在人員互評時出現(xiàn)“公報(bào)私仇”等不良現(xiàn)象，一定要高度重視加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職業(yè)精神培養(yǎng)等方面的工作，通過組建跨部門專項(xiàng)小組等方式來打破企業(yè)內(nèi)部壁壘，積極營造一種“團(tuán)結(jié)協(xié)作、和諧共贏”的工作氛圍，進(jìn)一步提升過程與結(jié)果的公平性。

2.考核優(yōu)化健全績效考核指標(biāo)，合理評估加強(qiáng)監(jiān)督

績效考核是一把“雙刃劍”，通過完善企業(yè)績效考核激勵機(jī)制，可以使企業(yè)在文化與利益的雙重作用下得到快速發(fā)展。它在本質(zhì)上其實(shí)是一種過程管理，通過對組織的中長期目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，具體劃分至半年度、季度、月度、周指標(biāo)，然后組織和督促員工參與并完成既定任務(wù)目標(biāo)。為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵作用，企業(yè)可以靈活采用浮動薪酬、項(xiàng)目獎金及職級晉升聯(lián)動的方式來調(diào)動員工的工作積極性，使其主動投入到工作中去使出更大力量，從而使個人利益和公司利益相結(jié)合，助力企業(yè)和員工個人實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。

首先，要建立并完善企業(yè)的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。一定要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人才崗位優(yōu)勢等現(xiàn)狀，開展對績效考核指標(biāo)庫的設(shè)計(jì)，并對采用的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化，以確保對員工開展的績效考核能夠與其業(yè)績貢獻(xiàn)相匹配。通過參照崗位特點(diǎn)來確定績效考核方案，并對員工職業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)展開全方位的分析評估，有利于提升績效考核結(jié)果的公平性，更易于得到被考核人的認(rèn)可。其次，應(yīng)注意改進(jìn)績效考核評價(jià)方法。在核算績效薪酬的環(huán)節(jié)上，一定要把考核結(jié)果作為切入點(diǎn)，對績效指標(biāo)類型和權(quán)重及時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整工作，同時采用科學(xué)的績效評估機(jī)制，對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行全面分析與評估，著力尋找和挖掘員工在整個過程中體現(xiàn)出來的工作亮點(diǎn)、創(chuàng)新之處及欠缺不足。對于那些表現(xiàn)優(yōu)異的明星員工，要大力表彰并強(qiáng)化激勵；對于那些表現(xiàn)不佳的后進(jìn)員工，則應(yīng)加強(qiáng)績效輔導(dǎo)工作并與其探討績效不佳的成因，明確下一步工作的改進(jìn)方向和具體解決思路及辦法，協(xié)助其盡快提升技能水平和業(yè)績價(jià)值。最后，要高度重視對整個績效考核流程的督導(dǎo)與檢驗(yàn)。企業(yè)還可以組建由高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、職工代表三方聯(lián)合參加的專項(xiàng)工作督導(dǎo)組織，通過實(shí)行定期或不定期的抽查對公司績效考核的具體流程和實(shí)際成效進(jìn)行檢驗(yàn)，同時對在抽查中發(fā)現(xiàn)的重大問題和缺陷，要及時與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和工作人員深入交換意見，并敦促其盡快加以改進(jìn)，以維護(hù)企業(yè)績效考核的客觀公正。

總之，績效管理主要是用來評估員工當(dāng)前的工作表現(xiàn)和崗位價(jià)值，而薪酬管理更多地則是用來激發(fā)員工的內(nèi)在潛能并調(diào)動其工作積極性，通過績效掛鉤的形式來激勵員工主動學(xué)習(xí)和提升職業(yè)技能?？茖W(xué)的薪酬體系建立在有效的績效考核與評價(jià)分析基礎(chǔ)之上，集企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營實(shí)際和經(jīng)營管控目標(biāo)于一體，也是為了有效達(dá)成績效管理目標(biāo)的意識反映和必然要求。因此，企業(yè)應(yīng)該把績效考核納入部分薪酬管理之中，或引入以目標(biāo)管理為結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，以此來實(shí)現(xiàn)薪酬與績效管理工作的有機(jī)銜接。在日常管理中，可以通過加強(qiáng)與員工的溝通，通過積極引導(dǎo)使員工主動參與薪酬管理，暢通勞動關(guān)系雙方溝通渠道，建立協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)雙方在薪酬管理上的公平共贏，為企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。

（四）創(chuàng)建系統(tǒng)高效的薪酬分配體系，拉開合理的薪資差距

1.建立規(guī)范調(diào)薪機(jī)制，明確職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)在調(diào)薪時是不能隨心所欲的，一定要根據(jù)其所在行業(yè)市場競爭變化、外部薪酬水平變化、公司內(nèi)部薪酬比例等因素來對薪酬策略進(jìn)行調(diào)整，這就需要建立一個科學(xué)規(guī)范的調(diào)薪機(jī)制，其主要目的是保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力水平。調(diào)薪的主要方式是調(diào)整薪點(diǎn)值大小，即對每個薪點(diǎn)賦予新的價(jià)值，薪點(diǎn)值的調(diào)整將導(dǎo)致所有員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動。原則上，在調(diào)薪工作中要以員工任職資格評估結(jié)果為依據(jù)來對其工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定調(diào)整。通過設(shè)定多條職業(yè)發(fā)展薪酬晉升通道，讓員工看見努力工作和能力提升的前景，只有這樣，薪酬與績效管控機(jī)制的功能才能得到全面發(fā)揮。員工收入狀況與企業(yè)利潤、部門成本費(fèi)用、崗位工作效率直接掛鉤，才能真正形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體，員工才會積極主動創(chuàng)造利潤、節(jié)約成本、提升工作效率。薪酬與績效管理必須建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，讓優(yōu)秀者薪酬持續(xù)晉升、落后者薪酬持續(xù)降級，優(yōu)秀者多拿獎金、平庸者少拿獎金、落后者沒有獎金。積極營造鼓勵內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造、能力提升的良好競爭氛圍，讓優(yōu)秀者越來越多、平庸者越來越少。薪酬發(fā)放分配，必須以經(jīng)營數(shù)據(jù)與管理指標(biāo)為依據(jù)，這是薪酬與績效管控公平公正的根本。

由于崗位、人員能力要求及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同，必須設(shè)置不同職業(yè)發(fā)展薪酬晉升通道。為管理類崗位人員設(shè)定職務(wù)級別薪酬晉升通道、為專業(yè)類崗位人員設(shè)定職稱級別薪酬晉升通道、為操作類崗位人員設(shè)定技能級別薪酬晉升通道，讓員工即使崗位不變也能持續(xù)晉升。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置，讓每個人都能清晰看見自己的職業(yè)發(fā)展未來，在階梯跨度與長度設(shè)計(jì)時要注意考慮當(dāng)前薪酬標(biāo)準(zhǔn)，兼顧未來職業(yè)發(fā)展激勵的要求。調(diào)薪幅度要考慮激勵性，同時還必須兼顧成本管控。設(shè)置崗位薪酬浮動管理機(jī)制，將薪酬劃分為固定薪酬與績效薪酬兩部分，固定薪酬考慮生活保障問題，績效薪酬考慮激勵性問題。崗位越重要、薪酬越高，對經(jīng)營管理業(yè)績影響越大、薪酬浮動比例越高。薪酬總額的調(diào)整必須堅(jiān)持與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成結(jié)果相掛鉤的總體原則，通過以薪酬總額決定加薪晉級與降級人數(shù)，以績效薪酬總額決定分配方式，以成本管控結(jié)果決定部門薪酬、績效薪酬總額，部門內(nèi)薪酬晉級與降級人數(shù)和獎金分配方式，以崗位業(yè)績指標(biāo)決定薪酬晉升與降級和績效薪酬額度結(jié)果的方式，將利潤、成本、效益與薪酬、績效薪酬發(fā)放掛鉤并形成一整套科學(xué)的調(diào)薪機(jī)制。

2.薪酬分配在設(shè)計(jì)上要注重體現(xiàn)激勵與約束對等的原則

如果職能系統(tǒng)員工的薪酬核算方式只是簡單與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)績或銷售業(yè)績直接掛鉤，而不能有效體現(xiàn)員工自身的工作特點(diǎn)，那就說明職能系統(tǒng)員工的工作業(yè)績并未得到準(zhǔn)確有效的評估。在對職能系統(tǒng)員工的薪酬分配設(shè)計(jì)上，必須要堅(jiān)持激勵與約束對等的原則，也就是說，除了在對職能系統(tǒng)員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行明確之外，還必須建立起一個可以涵蓋各部門整體考核結(jié)果評價(jià)，以及與各崗位員工業(yè)務(wù)能力評價(jià)相掛鉤的薪酬激勵機(jī)制，以確保薪酬核算方式可以體現(xiàn)出以部門業(yè)績、個體能力、崗位表現(xiàn)為導(dǎo)向的原則。采用適當(dāng)拉開薪資差距、完善調(diào)薪管理辦法、強(qiáng)化引導(dǎo)方向等方式，形成一個能強(qiáng)調(diào)客觀公平、激勵約束對等、鼓勵優(yōu)勞優(yōu)薪的管理機(jī)制，最終建立起一個可以同個人業(yè)務(wù)能力和績效評價(jià)結(jié)果相掛鉤的相對公平的薪酬激勵體系。在實(shí)際操作中，該設(shè)置什么樣的業(yè)績目標(biāo)，從哪些方面進(jìn)行考核，考核的結(jié)果如何與激勵收益的分配、兌現(xiàn)相掛鉤，這些都是約束條件管理的重點(diǎn)，可通過開展專項(xiàng)小組研討、頭腦風(fēng)暴和小范圍推行試用等方式來付諸實(shí)施，最終使之實(shí)現(xiàn)獎勵高績效表現(xiàn)、鼓勵高績效行為，形成“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的科學(xué)機(jī)制。

3.暢通薪酬溝通渠道、重視全過程反饋

要重視建立和完善薪酬溝通渠道，及時收集并掌握員工的信息反饋，只有這樣，才能對現(xiàn)有薪酬管理中存在的欠缺和不足之處進(jìn)行有效的改進(jìn)與完善。作為薪酬管理工作的重要一環(huán)，不管是在薪資計(jì)劃的制訂還是執(zhí)行的過程中，都應(yīng)該高度重視發(fā)揮薪酬溝通的作用，從而更加科學(xué)合理地來持續(xù)優(yōu)化薪酬管理機(jī)制。通過建立溝通反饋機(jī)制，有助于第一時間接收基層員工反映的意見和建議，更加有效地解決管理過程中出現(xiàn)的實(shí)際問題，有力推進(jìn)薪酬管理體系的成熟發(fā)展。通過搭建多渠道的交流溝通平臺，讓員工主動參與到薪酬設(shè)計(jì)的過程中來，通過公開內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法，加強(qiáng)與員工開展有關(guān)薪酬信息的交流，對薪酬結(jié)果給出清晰明確的說明，這樣可以在一定程度上化解員工對薪酬不公平方面的抱怨，減少不必要的猜疑與誤解。

薪酬體系在設(shè)計(jì)時要堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向，將更多優(yōu)質(zhì)資源向績效優(yōu)秀的員工傾斜。在推進(jìn)績效管理的過程中，一定要對績效考核實(shí)施全流程的跟蹤與反饋，通過獎懲約束機(jī)制合理拉開薪資差距，以助推優(yōu)秀員工比例的持續(xù)上升。只有通過加強(qiáng)對績效管理的全方位反饋，才能促進(jìn)員工個人薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工自身價(jià)值相統(tǒng)一的目的。通過重視一線基層員工能力建設(shè)，強(qiáng)化對研發(fā)技術(shù)部門的支持和投入，規(guī)范各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)配合，只有這樣才能更高效地達(dá)成組織的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須切實(shí)摒棄主觀本位意識，高度重視對績效管理的全過程反饋，根據(jù)“事前重規(guī)劃、事中重落實(shí)、事后必反饋”的原則，積極推動管理改革工作的有效落實(shí)，優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。

4.加強(qiáng)薪酬透明化管理，多舉措維護(hù)員工利益

相關(guān)研究表明，更高的薪酬透明度會有利于提升企業(yè)整體薪酬分配的公平性和科學(xué)性，并可顯著降低組織內(nèi)部的薪酬歧視。薪資透明化的企業(yè)，內(nèi)部合作往往會更加深入且富有成效，同時并不會導(dǎo)致生產(chǎn)力水平的整體下降。同薪資保密的公司相比，在實(shí)行薪酬透明化管理的企業(yè)里，員工的業(yè)績成就和回報(bào)所得之間有著更加清晰的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)及驅(qū)動效應(yīng)。當(dāng)員工能夠進(jìn)行比較的時候，自然就會意識到其獲得的報(bào)酬是正常的市場水平，從而對自己的工作更加滿意。簡單來說，透明化薪酬管理能夠給予員工更多的安全感，也可以更加有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，還有助于獲得員工更多的信任，使員工積極為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。同時，薪酬透明化會倒逼企業(yè)證明不同員工薪資差異的合理性，這也有利于加快人力資源體系向職業(yè)化和專業(yè)化前進(jìn)的步伐。

在薪資透明化管理過程中，一定要高度重視以人為本的原則，積極引導(dǎo)員工主動參與到薪酬管理工作中，盡可能給員工創(chuàng)造一些可以通過公平競爭來獲取職級晉升或薪資增加的機(jī)會，這不但有利于更好地調(diào)動員工的工作積極性，還是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展經(jīng)久不息的動力源泉。透明化的薪酬管理工作，不僅能夠給廣大員工營造出一種公平公正、規(guī)范有序的環(huán)境氣氛，推動愛崗敬業(yè)理念和崗位責(zé)任意識的進(jìn)一步提升，還可以有效發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵作用和杠桿作用。此外，通過加強(qiáng)薪酬透明化管理，也能夠在一定程度上推動管理層內(nèi)部嚴(yán)于律己意識的提升，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，提升企業(yè)整體的管理水平。

薪酬透明化的重要前提是企業(yè)能夠把薪酬標(biāo)準(zhǔn)信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，讓員工可以了解并熟悉企業(yè)內(nèi)部的薪酬調(diào)整規(guī)則，明確個人的職業(yè)發(fā)展路徑，以有效減少那些不必要的猜疑，提高員工的工作積極性。在薪酬管理的過程中，除了要堅(jiān)持對薪酬相關(guān)信息的公開透明化管理，企業(yè)管理層也要重視及時與基層員工展開雙向交流，鼓勵員工主動參與到薪酬管理決策過程中來，認(rèn)真聽取來自基層員工的想法，對其提出的合理化建議要積極采納，推動管理創(chuàng)新工作，增強(qiáng)內(nèi)部活力，提高企業(yè)民主管理水平。同時，要形成一個規(guī)范健全的申訴與溝通機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題，通過建立多樣化的信息溝通渠道，將員工的訴求管理引到職業(yè)化、規(guī)范化的道路上來，這樣才能更有效地保障員工的合理權(quán)益。通過上述措施能夠切實(shí)提高員工對企業(yè)薪酬管理公平性的滿意度水平。

5.強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)和教育、塑造企業(yè)公平文化

所謂的內(nèi)部薪酬公平感，是指員工對自己在組織內(nèi)體現(xiàn)出的相對價(jià)值的認(rèn)同度，它產(chǎn)生于工作價(jià)值本身，具有一定的獨(dú)立性，而其本質(zhì)則是員工內(nèi)在的心理平衡感知，主要源于員工自發(fā)地對其薪資所得進(jìn)行的橫縱向主觀比較。企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)時，一定要更多地從員工視角出發(fā)，研究怎樣才能使他們感覺更知足、更有歸屬感，并且在同他人比較中感覺更公平。需要提醒的一點(diǎn)是，在薪酬管理環(huán)節(jié)上任何一個小細(xì)節(jié)的疏忽，都有可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生心理上的不平衡。企業(yè)文化激勵是一種長期性激勵措施，組織通過開展一系列正確認(rèn)識薪酬公平的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在組織內(nèi)建立起可以讓廣大員工廣泛接受和認(rèn)同的基本價(jià)值觀，這種價(jià)值觀一旦形成之后，員工通常都會積極主動地參照要求來規(guī)范自身的工作行為，且在短期之內(nèi)不會改變。

通過采用不定期的內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，了解并掌握大家對薪資待遇的滿意狀況，主動為員工們提供解決意見與相關(guān)建議。對于員工提出的有關(guān)薪資待遇的問題，管理層一定要及時制定相應(yīng)的對策予以解決。針對員工實(shí)際的貢獻(xiàn)狀況，可考慮結(jié)合相關(guān)建議對其薪資待遇做出相應(yīng)的合理調(diào)整，從而縮小其心態(tài)上的落差。同時，還需要不斷加大對員工的培訓(xùn)，助其持續(xù)提升個人能力，并正確引導(dǎo)員工對其自身所具備的知識和能力有一個客觀的認(rèn)知，進(jìn)一步改善他們的觀念。企業(yè)還需要不斷提高對員工的能力培養(yǎng)，通過提高員工的專業(yè)知識水平，進(jìn)而使他們可以準(zhǔn)確判斷過去為企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)，更加合理地制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以此鼓勵他們積極主動工作，從而提高對企業(yè)的滿意度。薪酬體系的公平性也會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有經(jīng)過公平公正地開展規(guī)劃設(shè)計(jì)，積極營造出一個輕松、融洽的工作環(huán)境，才能更好地讓員工全身心地投入到工作中去，為企業(yè)的發(fā)展付出更大的努力。

通過開展企業(yè)文化培訓(xùn)、技能大賽等方式來營造企業(yè)的公平價(jià)值觀，通過薪酬等級設(shè)計(jì)來明確各職級薪資標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白各職級薪酬區(qū)別的原因在哪里，營造科學(xué)公平的企業(yè)文化氛圍這樣有助于提升并強(qiáng)化廣大員工、尤其是中高層管理人員的薪酬公平意識，進(jìn)而倒逼管理層在出臺關(guān)乎全體員工切身利益的薪酬政策和方案時更強(qiáng)調(diào)公平公正。

五、結(jié)語

以上主要是從人力資源技術(shù)管理層面探討了確立薪酬公正性的措施與機(jī)制，實(shí)踐中構(gòu)建公平公正的企業(yè)文化也是提升公平感的重要途徑。組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)往往會與員工個人的價(jià)值觀存在一定的偏離，這就需要通過加強(qiáng)培訓(xùn)交流等方式來引導(dǎo)員工樹立正確的公平觀，用科學(xué)完善的薪酬體系來明確標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平文化。對于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃而言，薪酬管理特別是薪酬的公平性不可忽視。它對實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)成長發(fā)展的不可或缺，對于確保內(nèi)部職級明晰、組織有效的難以替代。通過建立科學(xué)合理的薪酬體系，打造內(nèi)部高效的良性循環(huán)機(jī)制，及時跟進(jìn)優(yōu)化調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)吸納優(yōu)秀管理人員和核心技術(shù)人才的加盟。

公平合理的薪酬體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)定增長的重要保障，它不但可以提高員工的工作熱情，而且可以增進(jìn)員工對企業(yè)的信心與忠誠，達(dá)到組織與個人雙贏的目標(biāo)。民營企業(yè)現(xiàn)有薪酬機(jī)制的變化和調(diào)整，必須考慮自身的發(fā)展現(xiàn)狀和后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面掌握內(nèi)部激勵機(jī)制的應(yīng)用優(yōu)勢，確?？梢郧袑?shí)有效地發(fā)揮薪酬的正向激勵作用。通過設(shè)計(jì)構(gòu)建公平合理的薪酬體系，為實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)在驅(qū)動力。