論財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)營運(yùn)資金管理的應(yīng)用分析

章煜銘

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化及互聯(lián)網(wǎng)信息化的蓬勃發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)增，經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式在當(dāng)下的核算與管理中稍顯缺位，質(zhì)量不足，效率不高。國內(nèi)外一些知名大型集團(tuán)公司更致力于財(cái)務(wù)板塊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而財(cái)務(wù)共享中心儼然可擔(dān)起當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)重任。文章選取財(cái)務(wù)共享中心在財(cái)務(wù)管理中的效率模塊進(jìn)行分析，研究財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)營運(yùn)資金管理中的具體應(yīng)用，希望可以借助財(cái)務(wù)共享中心，打造制度統(tǒng)一、流程標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值提升的全新財(cái)務(wù)管理模型。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;營運(yùn)資金;財(cái)務(wù)管理模式

中圖分類號：F406.71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）06-0180-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.180

1 財(cái)務(wù)共享中心概述

早在2009 年，我國財(cái)政部便在推進(jìn)會計(jì)信息化建設(shè)一文中高度強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)信息共享能夠成為國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略方針中的有力支撐。而對于企業(yè)而言，也可以助力企業(yè)在當(dāng)今市場的發(fā)展中更加從容不迫，因此，發(fā)展財(cái)務(wù)信息共享非常關(guān)鍵。財(cái)務(wù)共享中心，能讓信息在不同部門或?qū)哟伍g形成交流與共享，因此，通過平臺構(gòu)建，可以讓集團(tuán)與子公司間溝通得更加直接，財(cái)務(wù)信息也變得更為一目了然，潛在風(fēng)險(xiǎn)亦能夠有效規(guī)避，從而在集團(tuán)與子公司間形成一個(gè)良好的高效運(yùn)作氛圍，推進(jìn)集團(tuán)與整個(gè)會計(jì)職業(yè)的縱深發(fā)展。然而，財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展雖能夠增強(qiáng)信息間的競爭優(yōu)勢，但同樣也會給會計(jì)職業(yè)帶來一定沖擊。譬如：共享中心將重復(fù)率高、標(biāo)準(zhǔn)劃一的業(yè)務(wù)提取出來進(jìn)行集中的模塊化處理，這也就意味著中心的崗位建設(shè)會引發(fā)集團(tuán)及各子公司間現(xiàn)有在職崗位的財(cái)務(wù)人員分流問題，而重復(fù)崗位的刪減合并一定程度上也會帶來會計(jì)行業(yè)的震蕩，會計(jì)行業(yè)將面臨新一輪的重新洗牌。

但反觀這一影響又可以發(fā)現(xiàn)，具有敏銳感官的財(cái)務(wù)人員會對此作出積極響應(yīng)。在現(xiàn)有專業(yè)水平的基礎(chǔ)上，不斷深化認(rèn)知，提升自我，逐步打破原有的“重核算而輕管理”的舊局，向高端的管理會計(jì)精進(jìn)發(fā)展是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的發(fā)展方式。而管理會計(jì)的崗位基本職責(zé)涵蓋成本管控、預(yù)算監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析、資金管控等各個(gè)維度，若現(xiàn)有崗位財(cái)務(wù)人員主動尋求自身增值，則集團(tuán)企業(yè)中將聚集更多更高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，亦會帶動財(cái)務(wù)行業(yè)本身的提質(zhì)增效。因此，在高素質(zhì)人才、高效率系統(tǒng)的共同作用下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)、完整，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警更加及時(shí)、有效，才能從財(cái)務(wù)層面全面助力企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展。

2 財(cái)務(wù)共享中心在營運(yùn)資金管理中的應(yīng)用原則

財(cái)務(wù)共享中心是集中式財(cái)管的最新應(yīng)用。企業(yè)可通過這一平臺，將各種財(cái)務(wù)流程，通常包括資金結(jié)算、往來款項(xiàng)、總賬管理等多個(gè)模塊進(jìn)行集中處理。既解決了財(cái)務(wù)職能中的重復(fù)投入與工作效率低下的弊端，又能通過規(guī)模效應(yīng)降低管控和因管控不利造成的隱性成本。所以，財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用具有高度現(xiàn)實(shí)意義。由于財(cái)務(wù)共享中心其需管理的企業(yè)較為分散，因此，“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、高效集成”是體系應(yīng)用的管控模式。各子公司業(yè)務(wù)人員提交電子報(bào)銷單據(jù)申請，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)、本單位財(cái)務(wù)部及共享中心多重復(fù)核，可全面提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。而在具體的應(yīng)用中，還需關(guān)注中心系統(tǒng)對其資金模塊集中管理的各項(xiàng)原則。

2.1 資金計(jì)劃剛性原則

計(jì)劃的剛性原則以資金預(yù)算為考核標(biāo)準(zhǔn)。從預(yù)算端對資金計(jì)劃加以把控，可以反向促進(jìn)集團(tuán)及各子公司預(yù)算編制與執(zhí)行的精細(xì)程度。業(yè)務(wù)人員發(fā)起費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，自業(yè)務(wù)端的領(lǐng)導(dǎo)便同時(shí)發(fā)起審核職能，一則核實(shí)該筆費(fèi)用是否在年度預(yù)算之內(nèi)，二則審核金額用度是否合理合規(guī)。而對于不在年度預(yù)算之內(nèi)的業(yè)務(wù)一律退回，以確保所有支付均在預(yù)算及計(jì)劃范圍之中。但畢竟企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)變化多樣，對于不可控的資金或費(fèi)用，可以啟動預(yù)算增補(bǔ)機(jī)制，但預(yù)算的增補(bǔ)與資金計(jì)劃模塊的修改與錄入要設(shè)置審批權(quán)限，以控制惡意操作風(fēng)險(xiǎn)。最終通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)審批資金的直接支付，借此完成資金預(yù)算與支付的監(jiān)控管理。

2.2 資金支付細(xì)化原則

企業(yè)除了業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用報(bào)銷外，還會涉及大量的供應(yīng)商往來結(jié)算問題。財(cái)務(wù)共享中心對此已優(yōu)化了供應(yīng)商管理及合同或協(xié)議結(jié)算環(huán)節(jié)，對各模塊中各類重點(diǎn)支出進(jìn)行細(xì)化監(jiān)督管控，包括修理費(fèi)支出及各類采購成本支出等。在審核中，同時(shí)要細(xì)化至供應(yīng)商的具體合同子項(xiàng)，付款條件和付款進(jìn)度，做到筆筆付款有支撐。另外，在銀企直聯(lián)系統(tǒng)構(gòu)建前，要對集團(tuán)賬戶進(jìn)行統(tǒng)一的統(tǒng)籌管理，有效識別僵尸戶和休眠戶，并督促相關(guān)下屬公司及時(shí)清查，進(jìn)而通過銀企直連系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與其他金融機(jī)構(gòu)的網(wǎng)銀付款連通，提高結(jié)算效率，控制操作風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 資金結(jié)算監(jiān)控原則

在財(cái)務(wù)共享中心中，單據(jù)要求實(shí)現(xiàn)全信息化處理。這樣一來，既能避免重復(fù)提單和錯(cuò)付風(fēng)險(xiǎn)，也能避免紙質(zhì)憑證的遺漏與丟失。同時(shí)，共享中心還可通過在線監(jiān)管，實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司的資金賬戶余額和現(xiàn)金流量走向，提高監(jiān)控時(shí)效性效率。在平臺系統(tǒng)中，亦需要開通各銀行賬戶日余額限額，對超過日終余額的賬戶進(jìn)行閑置資金自動歸集，通過每日監(jiān)控清查，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集約化管理目的。

3 財(cái)務(wù)共享中心在營運(yùn)資金管理應(yīng)用中的適配模型

建立財(cái)務(wù)共享資金管控平臺，可根據(jù)各個(gè)集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式不同，開展以下資金管理模式。

3.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

這種完全的統(tǒng)收統(tǒng)支模式一般適用于分公司或是無獨(dú)立法人的后勤單位。在具體管理時(shí)，要格外注意外部收付款賬戶全部注銷的管理要點(diǎn)，從而統(tǒng)一在財(cái)務(wù)共享中心開立內(nèi)部賬戶，實(shí)現(xiàn)資金受托收付、辦理資金結(jié)算及其他常規(guī)資金業(yè)務(wù)的服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)管資金余額的管控目的。

3.2 半統(tǒng)收統(tǒng)支模式

這種模式常適用于一些內(nèi)部購銷業(yè)務(wù)較為集中的集團(tuán)子公司。管理要點(diǎn)常涉及內(nèi)外部賬戶兩部分。開立內(nèi)部賬戶，集中資金余額，而對于內(nèi)部往來，由共享中心統(tǒng)收統(tǒng)支。另外，外部資金收付要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算撥款制，對銀行支出金額按照既定額度進(jìn)行審批，而對于票據(jù)支付，需由集團(tuán)進(jìn)行專項(xiàng)審核批準(zhǔn);如若涉及其他資金服務(wù)，還需歸集到財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一管理。

3.3 收支兩條線模式

收支兩條線模式適用于外部購銷較為頻繁的子公司。在此模式下，收支兩條線賬戶中的外部賬戶應(yīng)是零余額賬戶，即企業(yè)存在外部銀行賬戶進(jìn)行資金的收取。當(dāng)資金進(jìn)入到該賬戶中，賬戶會將款項(xiàng)自動上劃到已簽訂的關(guān)聯(lián)賬戶進(jìn)行資金統(tǒng)籌管理;而涉及銀行支出，同樣，上級財(cái)務(wù)共享中心會按額度進(jìn)行審批，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌的職能。所以，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)情，有的放矢地選取適配模式，以實(shí)現(xiàn)資金收付、內(nèi)部清算的基本業(yè)務(wù)和資金增值的拓展職能，進(jìn)而將財(cái)務(wù)共享中心在營運(yùn)資金管理中的職能發(fā)揮極致。

4 財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)營運(yùn)資金管理上的應(yīng)用成效

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會多次對中央企業(yè)和國有企業(yè)建設(shè)提出共享服務(wù)中心的建設(shè)要求?；趪姨栒?，大型企業(yè)已陸續(xù)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，借此，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)工作的集中管理。而“共享”概念的本身會帶來一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在規(guī)模效應(yīng)下，成本得到大幅降低。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程下的財(cái)務(wù)核算可以大大提升財(cái)務(wù)效率，亦能讓財(cái)務(wù)人員從日常做賬和信息提取等基礎(chǔ)工作中解放出來，轉(zhuǎn)向更高水平的財(cái)務(wù)分析中去，從而提升企業(yè)核心競爭實(shí)力，故從效率管理來看，共享中心在資金管理中具有顯著優(yōu)勢。

4.1 規(guī)范了資金的集中化核算

分公司在傳統(tǒng)分權(quán)制下，對資金的管理具有高度的自治權(quán)，而隨著共享中心的建成應(yīng)用，將打破傳統(tǒng)獨(dú)立管控資金的管理時(shí)代。伴隨著集中管控的逐步實(shí)行，集團(tuán)與各子公司的現(xiàn)金業(yè)務(wù)得到了規(guī)范化管理，所有支付業(yè)務(wù)均通過中心體系完成，更能降低現(xiàn)金管理漏洞，增強(qiáng)資金管控效力。統(tǒng)一規(guī)范化的資金管理同樣也是滿足集團(tuán)化企業(yè)資金管控需要高度集中的根本要求。資金是企業(yè)的血液與命脈，大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理更是重中之重，因此，由共享中心打造集團(tuán)企業(yè)的資金“蓄水池”，以配合集團(tuán)整體資金預(yù)算、融資擔(dān)保等一系列管理手段，故財(cái)務(wù)共享中心具有集團(tuán)資金源頭把控的集中意義。

4.2 提升了資金的精細(xì)化管理

集團(tuán)公司由于戰(zhàn)略發(fā)展需要和內(nèi)部融資需求，會與各子公司間形成緊密的資金往來關(guān)系。因此，對于企業(yè)間日常出現(xiàn)的大量往來欠款，由于各種原因，會出現(xiàn)核算和監(jiān)管困難等問題，加之原有模式下，資金的往來核算并不被各子公司重視，管理層會因?yàn)榫羌瘓F(tuán)資產(chǎn)而忽視資金的精細(xì)化管理。而利用共享中心平臺后，平臺可以自動通過預(yù)算銜接開展月度的內(nèi)部清算，會有效減少集團(tuán)與各子公司間的內(nèi)部往來欠款，降低原有的繁復(fù)三角債務(wù)關(guān)系。同時(shí)，分權(quán)模式下的集團(tuán)資金管理，并不能精準(zhǔn)識別出各家分公司真正的資金存量情形，亦會造成有的公司資金閑置，而有的企業(yè)卻長期短缺現(xiàn)象，長此以往，對集團(tuán)和多家子公司而言，其資金管理水平無從評判高低。而通過財(cái)務(wù)共享中心，建立集中管控平臺，實(shí)現(xiàn)資金質(zhì)量到使用效率的全面深耕，亦是對集團(tuán)資金精細(xì)化管理需求的正面回應(yīng)。

4.3 打造了成本費(fèi)節(jié)約化效能

資金使用效率的提升與全面的資金精細(xì)化管理有異曲同工之妙。集團(tuán)公司從整體層面盤活沉淀資金，以內(nèi)貸方式支持各公司資金需求，可大量節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用;若對應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行充分盤活管理，在解決現(xiàn)金需求的同時(shí)亦能夠節(jié)省貼現(xiàn)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)全盤管理。另外，對于集團(tuán)外部而言，集團(tuán)公司對安全邊際線以上的盈余資金可進(jìn)行理財(cái)管理，這樣就可以利用規(guī)模效應(yīng)，提升集團(tuán)整體的理財(cái)空間，同樣對財(cái)務(wù)成本的節(jié)約大有裨益。綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)的營運(yùn)資金管理中發(fā)揮積極意義。

5 結(jié)論

財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用可以提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，改善信息不對稱問題。提升財(cái)務(wù)管理工作效率，增強(qiáng)管理層決策支撐機(jī)制。而財(cái)務(wù)共享中心在加強(qiáng)資金管控能力以及形成資金風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制的同時(shí)，還能促進(jìn)財(cái)務(wù)人員人盡其才，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)行業(yè)的整體賦能。所以，新興的財(cái)務(wù)共享中心在資金管理、財(cái)務(wù)管控，乃至企業(yè)升級中是一場應(yīng)有之役。

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[作者簡介]章煜銘（1989—），男，漢族，浙江紹興人，中級會計(jì)師，大學(xué)本科，研究方向：財(cái)務(wù)會計(jì)類。

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