關(guān)于企業(yè)薪酬福利體系優(yōu)化策略研究

王淑萍 盾安控股集團(tuán)有限公司

現(xiàn)階段，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)員工對(duì)薪酬福利的要求逐漸升高，企業(yè)想要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性就必須對(duì)薪酬福利體系進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。薪酬福利制度是企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的重要組成部分，企業(yè)在滿足員工薪酬需求的同時(shí)要不斷健全薪酬福利體系，通過(guò)優(yōu)化薪酬福利體系避免員工喪失工作積極性，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)性作用。鑒于此，文中首先進(jìn)行企業(yè)薪酬管理概述，其次，詳細(xì)分析企業(yè)薪酬福利體系存在的實(shí)際問(wèn)題，最后，針對(duì)性提出企業(yè)薪酬福利體系優(yōu)化的策略，旨在維護(hù)企業(yè)員工利益的同時(shí)促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到進(jìn)一步保障和提升[2]。

一、企業(yè)薪酬管理概述

薪酬（Compensation）是員工因向所在組織提供所需勞務(wù)獲得的各種形式的勞動(dòng)酬勞，主要構(gòu)成因素是固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。通常狹義的薪酬指的是可以轉(zhuǎn)化為貨幣的直接經(jīng)濟(jì)性薪酬，廣義的薪酬指的是除了包含狹義的薪酬之外，還包含獲得的各種非經(jīng)濟(jì)性薪酬的滿足因素等。薪酬管理（Salary management）是個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，主要包括薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬日常管理兩個(gè)方面，企業(yè)要根據(jù)員工提供的具體勞務(wù)確定薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，動(dòng)態(tài)分配和調(diào)整報(bào)酬總額。在此過(guò)程中，企業(yè)要不斷在薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)上進(jìn)行階段性計(jì)劃和決策，根據(jù)具體情況及時(shí)溝通，結(jié)合自身預(yù)算實(shí)際情況進(jìn)行薪酬系統(tǒng)評(píng)估，及時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行完善[3]。

二、企業(yè)薪酬福利體系存在的實(shí)際問(wèn)題

（一）企業(yè)薪酬福利體系缺乏彈性

很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理過(guò)程中往往為了方便財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)平均、統(tǒng)一的固化特征，大部分員工的薪酬由固定基本工資、加班補(bǔ)貼、節(jié)假日福利及五險(xiǎn)一金組成，并未針對(duì)年終獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)做詳細(xì)的規(guī)劃性考核，不能真正做到因人而異、因時(shí)而變，運(yùn)行規(guī)律十分模糊，缺乏明確的績(jī)效目標(biāo)和彈性機(jī)制，激勵(lì)效果差強(qiáng)人意，所以，這種平均、統(tǒng)一的固化特征在企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中必然存在相應(yīng)弊病，造成員工缺乏晉升空間，容易產(chǎn)生不平不滿心理。因此，針對(duì)不同崗位的員工，企業(yè)必須采取多樣化的薪酬組成結(jié)構(gòu)，更好地滿足員工的實(shí)際薪酬需求，避免企業(yè)員工間產(chǎn)生矛盾，影響工作積極性、工作積極性。

（二）企業(yè)薪酬福利結(jié)構(gòu)不夠完善

對(duì)大部分企業(yè)來(lái)講，薪酬發(fā)放形式相對(duì)單一，薪酬主要以貨幣形式發(fā)放，福利以非貨幣形式發(fā)放給員工，這部分福利所強(qiáng)調(diào)的是一種心理上的補(bǔ)償或者激勵(lì)。大部分企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)福利體系建設(shè)的過(guò)程中并未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、員工組成結(jié)構(gòu)和企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行福利體系的統(tǒng)籌規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)性計(jì)量，單純認(rèn)為非貨幣形式需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，索性直接用貨幣形式薪酬代替這一部分福利，這種認(rèn)知本身就存在問(wèn)題。另外，一些企業(yè)在進(jìn)行福利設(shè)置的過(guò)程中往往更偏重于年輕員工群體，對(duì)其他類型員工群體產(chǎn)生忽視，這種顧此失彼的情況容易造成其他類型員工群體喪失工作積極性，并不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)[4]。

（三）企業(yè)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略定位脫離

很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中并未充分意識(shí)到薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)薪酬管理能夠體現(xiàn)出的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和長(zhǎng)短期目標(biāo)并未產(chǎn)生充分的認(rèn)知，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的共同努力。因此，企業(yè)在確定薪酬福利體系前，要通過(guò)成本思想考慮員工共同努力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位的重要性，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位對(duì)薪酬制度和福利體系進(jìn)行深入的研判，一方面可以讓薪酬福利體系充分適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，提升企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，另一方面可以充分滿足員工實(shí)際需求，讓員工深刻體會(huì)個(gè)人利益與企業(yè)利益間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，有效推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，避免出現(xiàn)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

（四）企業(yè)薪酬福利體系績(jī)效占比較低

對(duì)企業(yè)來(lái)講，員工因?yàn)閸徫环止さ牟煌瑣徫宦氊?zé)不同，所以難免在薪資福利待遇上產(chǎn)生一定的分別，因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬福利體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中，往往會(huì)根據(jù)員工所處崗位進(jìn)行薪酬福利待遇的制定，并未發(fā)放績(jī)效工資，這種情況在一定程度上忽視了員工創(chuàng)造的崗位價(jià)值，造成在傳統(tǒng)薪酬福利體系下，員工心理產(chǎn)生落差感，認(rèn)為薪酬福利待遇無(wú)法充分體現(xiàn)出自身勞動(dòng)價(jià)值。另外，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效工資發(fā)放的過(guò)程中并未根據(jù)員工工作量進(jìn)行工資標(biāo)準(zhǔn)的確定，造成績(jī)效工資失去其自身的激勵(lì)作用，工作量相對(duì)較大的員工在面對(duì)相同金額的績(jī)效工資時(shí)，心理往往不平衡，對(duì)企業(yè)的信任程度下降，造成員工流失概率升高[5]。

（五）企業(yè)薪酬福利體系公平性不充分

企業(yè)薪酬福利體系對(duì)企業(yè)發(fā)展起舉足輕重的作用，其參考依據(jù)必須客觀充分。企業(yè)薪酬福利待遇評(píng)定主要根據(jù)員工實(shí)際工作結(jié)果進(jìn)行打分和授予待遇的一種手段，針對(duì)不同崗位員工，可以通過(guò)薪酬福利待遇評(píng)定進(jìn)行工作情況、工作能力的評(píng)價(jià)，增強(qiáng)員工對(duì)薪酬福利的認(rèn)知程度，建立于市場(chǎng)掛鉤的大薪酬概念，構(gòu)建以職位和能力評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的績(jī)效薪酬福利體系，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬福利待遇評(píng)定機(jī)制建構(gòu)的過(guò)程中要充分考慮到公平性因素，盡量避免缺乏深入性的內(nèi)容，建立起較為系統(tǒng)和完善的薪酬福利待遇評(píng)定機(jī)制，提升實(shí)際激勵(lì)效果。

三、企業(yè)薪酬福利體系優(yōu)化策略

（一）完善企業(yè)薪酬福利體系，強(qiáng)調(diào)以人為本的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程中如果想要員工始終保持工作積極性，就必須從薪酬福利體系上著手，充分結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行員工表現(xiàn)和工作能力的量化考核，通過(guò)完善相應(yīng)的薪酬福利體系，滿足員工心理需求，更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬管理的實(shí)際作用。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略制定具有實(shí)操性的階段性目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以人為本的激勵(lì)機(jī)制，促使其具象化成可實(shí)現(xiàn)的工作任務(wù)，進(jìn)而根據(jù)員工實(shí)際工作內(nèi)容和工作表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)“定崗-定責(zé)-定人-定薪”體系，最大限度體現(xiàn)薪酬管理的公平性，滿足員工心理預(yù)期，激勵(lì)員工不斷提升工作素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)展提供不竭動(dòng)能。首先，深刻認(rèn)識(shí)以人為本的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)在實(shí)施薪酬福利體系的過(guò)程中，企業(yè)自身的激勵(lì)機(jī)制將直接影響到薪酬福利體系的落地結(jié)果。因此，企業(yè)管理層在進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中要對(duì)以人為本的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深刻認(rèn)知，更新自身的管理理念，擺脫傳統(tǒng)觀念，正確意識(shí)到個(gè)人利益和企業(yè)利益之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。其次，圍繞員工實(shí)際需求制定薪酬福利體系。企業(yè)管理層在進(jìn)行薪酬福利體系制定的過(guò)程中要從企業(yè)實(shí)際條件出發(fā)，針對(duì)全體員工實(shí)際需求，可以采取深入基層崗位，了解員工多樣化物質(zhì)條件需要的形式進(jìn)行工作動(dòng)機(jī)的解讀，以吸引優(yōu)質(zhì)人才、留住實(shí)干人才為主要工作目標(biāo)，遵循差異化原則，構(gòu)建以人為本薪酬福利體系[6]。

（二）靈活優(yōu)化薪酬福利結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)彈性薪酬福利制度

現(xiàn)代薪酬管理已經(jīng)形成成熟的應(yīng)用體系，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中不能一味借鑒其他企業(yè)的薪酬福利體系從而忽略員工的工作性質(zhì)，造成薪酬福利體系與工作績(jī)效聯(lián)系不夠深入，從而影響薪酬福利體系的實(shí)際作用發(fā)揮。針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)要在管理過(guò)程中不斷將先進(jìn)的理論與實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展情況采取科學(xué)、可持續(xù)的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工的工作性質(zhì)靈活調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，促使其與工作績(jī)效匹配。堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正原則，突出員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，讓薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出多勞多得的根本思想。采用彈性化機(jī)制，將工作業(yè)績(jī)考核與薪酬機(jī)制進(jìn)行緊密結(jié)合，按照一定比例調(diào)整浮動(dòng)崗位工資比例，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化從多渠道和多方式提升員工的心理滿意程度，提升工作業(yè)績(jī)與薪酬管理之間的契合程度。首先，企業(yè)要根據(jù)員工的實(shí)際工作性質(zhì)進(jìn)行薪酬福利體系的調(diào)整，從多個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行量化內(nèi)容的評(píng)價(jià)，可以考慮將量化內(nèi)容納入薪酬福利體系之中，對(duì)于無(wú)法進(jìn)行量化評(píng)價(jià)的工作內(nèi)容可以成立長(zhǎng)期考核小組，雖然會(huì)增加一定的人力配置，但是可以充分觀察員工的工作表現(xiàn)，盡可能充分發(fā)揮出薪酬福利體系的激勵(lì)作用。其次，企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的方式健全企業(yè)薪酬福利制度，幫助員工了解崗位晉升制度，促使晉升通道透明化、公開(kāi)化，激勵(lì)員工以最為飽滿的工作狀態(tài)投入到企業(yè)的工作任務(wù)中。

（三）將企業(yè)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略定位結(jié)合

戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)來(lái)講是遨游藍(lán)海的指南針，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能夠產(chǎn)生不可忽視的指引作用，企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略定位的確定體現(xiàn)出企業(yè)使命、企業(yè)愿景和企業(yè)價(jià)值觀。為更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)管理者可以將企業(yè)的戰(zhàn)略定位進(jìn)行有機(jī)分解，圍繞短期的發(fā)展目標(biāo)形成可以實(shí)操的目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR（Objectives and Key Results）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI（Key Performance Indicator），在進(jìn)行薪酬福利體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中，可以通過(guò)OKR+KPI量化具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而與薪酬管理手段進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，促使每位員工能夠充分意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略定位的真實(shí)性，必須通過(guò)全體員工齊心協(xié)力才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)這種方式，企業(yè)可以將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)化成為可以量化的目標(biāo)與關(guān)鍵成果，進(jìn)而對(duì)員工的崗位績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的數(shù)據(jù)評(píng)測(cè)，促使企業(yè)戰(zhàn)略定位更加契合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，這種評(píng)價(jià)方式的實(shí)行對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值，能夠有效強(qiáng)化員工的崗位責(zé)任感和工作使命感[7]。

（四）通過(guò)豐富薪酬福利形式優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，豐富的薪酬福利形式是解決貨幣性薪酬相對(duì)集中的有效途徑之一，非貨幣性薪酬主要針對(duì)員工的實(shí)際心理需求展開(kāi)。目前，大多數(shù)企業(yè)薪酬福利體系大部分是貨幣性薪酬，缺乏非貨幣性薪酬福利，薪酬福利形式不夠全面和深入，并不能起到根本的激勵(lì)作用，針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)可以針對(duì)性優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度。首先，展開(kāi)對(duì)應(yīng)類型的職業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)可以通過(guò)不同方式了解員工的實(shí)際薪酬福利需求，通過(guò)對(duì)收集的信息進(jìn)行整理歸類，確定好員工在薪酬福利待遇上想要了解的內(nèi)容，展開(kāi)針對(duì)性職業(yè)培訓(xùn)，便于員工深入了解企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬福利體系。其次，通過(guò)收集的信息引入員工EAP服務(wù)（EmployeeAssistanceProgram），制作福利清單。員工EAP服務(wù)又稱為員工幫助計(jì)劃，主要由企業(yè)為員工設(shè)置的系統(tǒng)性的長(zhǎng)期福利支持項(xiàng)目，通過(guò)專業(yè)人員進(jìn)行診斷、建議、指導(dǎo)、培訓(xùn)、咨詢，幫助員工解決員工的心理和行為問(wèn)題，提升員工在企業(yè)中的工作績(jī)效，滿足員工的心理需求。福利清單需要根據(jù)調(diào)查結(jié)果、企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和戰(zhàn)略定位進(jìn)行制作，在此過(guò)程中明確配置機(jī)制，員工的福利要根據(jù)工作年限和年度績(jī)效考核情況進(jìn)行確定。最后，企業(yè)要通過(guò)定期進(jìn)行表彰豐富薪酬福利形式。很多企業(yè)只有在年底對(duì)員工進(jìn)行表彰，表彰周期相對(duì)過(guò)長(zhǎng)，因?yàn)閱T工存在流動(dòng)性，所以就會(huì)造成表彰激勵(lì)性大為削弱。因此，企業(yè)可以適當(dāng)進(jìn)行表彰周期的調(diào)整，可以將一年舉辦一次改為半年舉辦一次，也可以針對(duì)一些專項(xiàng)活動(dòng)展開(kāi)專門(mén)的表彰。通過(guò)這些非貨幣性的薪酬福利形式，可以在很大程度上提升員工的心理滿足感，優(yōu)化員工工作體驗(yàn)，充分發(fā)揮薪酬管理的基本作用。

（五）遵循薪酬福利體系公平性評(píng)定原則

首先，企業(yè)要將公平性評(píng)定原則滲透到企業(yè)薪酬福利體系的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，在原有基礎(chǔ)之上充分挖掘富有層次的評(píng)定內(nèi)容。在工作過(guò)程中綜合評(píng)定員工的工作水平，通過(guò)給予對(duì)等的薪酬福利待遇確保薪酬福利體系評(píng)定原則的公平和公正。其次，薪酬福利體系公平性主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部，主要目的是為了通過(guò)公平評(píng)定原則充分吸引和留住人才，因此，在企業(yè)落實(shí)公平性薪酬福利體系的過(guò)程中，要充分保證員工付出與回報(bào)呈現(xiàn)出正比。最后，對(duì)于企業(yè)中重要崗位的員工，企業(yè)可以適當(dāng)進(jìn)行薪酬福利分配指標(biāo)的浮動(dòng)，促使崗位具有競(jìng)爭(zhēng)性，優(yōu)勝劣汰，對(duì)于其他類型的崗位，可以適當(dāng)進(jìn)行薪酬福利分配指標(biāo)的下調(diào)，充分保證薪酬福利體系存在競(jìng)爭(zhēng)性，從而充分控制薪酬福利成本[8]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)管理最重要的組成部分就是針對(duì)薪酬福利進(jìn)行管理，現(xiàn)階段企業(yè)薪酬福利管理體系一旦存在不合理的問(wèn)題將會(huì)造成員工的工作積極性和企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益受到直接影響。在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)背景下，針對(duì)企業(yè)薪酬福利體系存在的問(wèn)題，企業(yè)要堅(jiān)持貫徹“以人為本”的管理理念，通過(guò)各種薪酬福利方法激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，不斷創(chuàng)新企業(yè)薪酬福利體系，促使企業(yè)持續(xù)性保持強(qiáng)勁的生命力，得到長(zhǎng)久的發(fā)展[8]。