淺析國有集團公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與優(yōu)化措施

叢飛榮

摘要：近年來，在經(jīng)濟體制改革逐步深入，市場競爭日益激烈的背景下，我國國有集團公司面臨的挑戰(zhàn)越來越復(fù)雜化、多樣化。國有集團公司的規(guī)模各不相同，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍各有差異，企業(yè)要想在市場競爭中獲得長遠發(fā)展，必須提升自身管理水平。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，可對國有集團公司管理水平的提升起到重要作用。文章基于國有集團公司加強全面預(yù)算管理的意義，針對目前國有集團企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題加以分析，并提出相應(yīng)優(yōu)化改進措施，希望為國有集團公司管理效益的提升提供有益參考。

關(guān)鍵詞：國有集團;預(yù)算管理;現(xiàn)狀;優(yōu)化

一、引言

預(yù)算是建立在被集團化公司廣泛認可的、對戰(zhàn)略目標能如期實現(xiàn)的目標值的基礎(chǔ)上，并運用一些事先預(yù)定的關(guān)鍵性假設(shè)等因素，對集團組織在未來一段時間的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動等所有可能發(fā)生的交易活動的總體預(yù)測。預(yù)算要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，所以預(yù)算指標是否量化和能否被執(zhí)行是預(yù)算的兩大最關(guān)鍵特點。關(guān)鍵性假設(shè)是預(yù)算管理的前提要素，據(jù)此可建立企業(yè)的一整套管理體系，其目的是為加強對企業(yè)各部門各機構(gòu)的績效考核管理，也是對人員管理的制度化支撐，歸根結(jié)底是對集團企業(yè)員工的績效考評。

二、國有集團公司全面預(yù)算管理的意義

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中占據(jù)著十分重要的位置，國有集團公司是國有企業(yè)的骨干力量，其發(fā)展水平對我國國民經(jīng)濟發(fā)展起著重要影響作用。國有集團公司必須明確自身責任，在復(fù)雜的市場環(huán)境中不斷提升管理能力水平。全面預(yù)算管理對國有集團公司的管理具有控制、評價、規(guī)范、激勵和引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展等作用。通過對集團公司資源的整合，優(yōu)化分配方式，促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。國有集團公司通過全面預(yù)算管理，可以將整體的發(fā)展戰(zhàn)略細化分解，層層落實，使所有組成企業(yè)及部門明確自身目標。預(yù)算管理是一種手段，是對經(jīng)濟活動的控制與引導(dǎo)，更是企業(yè)實現(xiàn)盈利的控制手段，通過管理不斷發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，使企業(yè)經(jīng)營目標更快更安全地實現(xiàn)?？v觀整個企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)，尤其是一個國有集團下的各種不同業(yè)務(wù)的組合體，建立預(yù)算管理尤為重要。

具體來說，全面預(yù)算管理具有以下幾方面意義：

第一，預(yù)算確立了集團公司經(jīng)營的目標。預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理工具，也是建立一整套預(yù)算管理體系的方法，預(yù)算起源于預(yù)測，預(yù)測又起源于風險，而風險又起源于市場，集團化企業(yè)要確立集團的目標及方向，也就是戰(zhàn)略目標，失去了目標和方向，任何一個企業(yè)都很難做大做強乃至于立足行業(yè)的前沿。建立預(yù)算，通過預(yù)算工具監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用成本的支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤，保證集團企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動都緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而開展。

第二，預(yù)算管理可強化集團公司經(jīng)營管理的約束和控制作用。一切經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動等交易活動都離不開預(yù)算的控制和引導(dǎo)。預(yù)算的約束和控制作用貫穿于完整的預(yù)算管理體系中，對于財務(wù)預(yù)算來講，企業(yè)的財務(wù)人員根據(jù)企業(yè)過去的財務(wù)數(shù)據(jù)，再結(jié)合當前面臨和即將面臨的各種不確定因素，運用專業(yè)的手段和方法加以自身的經(jīng)驗判斷，來預(yù)測企業(yè)未來財務(wù)狀況;對于企業(yè)的銷售部門來講，企業(yè)的銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是建立預(yù)算體系的龍頭，是建立全面預(yù)算管理的重中之重。預(yù)算有其剛性的一面，剛性是預(yù)算的靈魂。預(yù)算目標下達后，銷售業(yè)務(wù)由銷售部門所建立并發(fā)生，誰花錢誰做事誰就做預(yù)算，所以銷售預(yù)算應(yīng)該由銷售部門實施負責人、主要預(yù)算管理參與人來制定。銷售目標制定的關(guān)鍵點有很多，如價格策略的增量與沖量、促銷計劃與安排、季節(jié)性因素和銷售回款基于穩(wěn)定性訂單等因素，在編制銷售預(yù)算時都應(yīng)一一考慮，這一切制定都離不開預(yù)算目標作為控制和指引。在制定銷售費用預(yù)算時，費用項目的發(fā)生是否合理，是否有費用標準作為約束等一系列問題都需要有預(yù)算作為參照，否則一切活動都缺乏制度的支撐，預(yù)算也就流于形式，企業(yè)運營模式的規(guī)范性就得不到保證。產(chǎn)品成品預(yù)算、費用預(yù)算及財務(wù)預(yù)算都將以銷售預(yù)算作為基礎(chǔ)，也都受預(yù)算管理的約束、控制。在預(yù)算管理委員和財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負責全面預(yù)算管理的實施，負責匯總、平衡預(yù)算草案，結(jié)合預(yù)算指引下的戰(zhàn)略目標在各部門的執(zhí)行情況，適時做出建議和預(yù)算修訂，協(xié)調(diào)預(yù)算更快更好執(zhí)行，避免問題拖延過久得不到及時解決，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和目標穩(wěn)定有序?qū)崿F(xiàn)，這在國有集團公司中尤為重要。

第三，預(yù)算能促進成員企業(yè)、部門之間溝通與合作。預(yù)算的建立需要一套完整的體系來表現(xiàn)，一般企業(yè)在各自的經(jīng)營活動中會形成一套體系。全面預(yù)算體系對于國有集團企業(yè)來說是必不可少。預(yù)算體系主要包括業(yè)務(wù)部門預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三方面。在實際經(jīng)營活動中會產(chǎn)生不同的問題，各成員企業(yè)都有各自的業(yè)務(wù)特征，從全局來說不一定就是最優(yōu)化的，為了使各個成員企業(yè)的經(jīng)營管理目標圍繞集團的戰(zhàn)略目標，最終達到步調(diào)一致，盡可能做好各成員企業(yè)之間的溝通與協(xié)調(diào)工作。預(yù)算制定前的工作是對歷史數(shù)據(jù)的收集及對企業(yè)現(xiàn)在和將來發(fā)展情況的預(yù)測，各部門都是參與的主體，預(yù)算制定的過程就是部門與部門之間、人與人之間溝通的過程。各部門在圍繞國有集團的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標制定部門目標時，難免會出現(xiàn)不符合其他部門目標和利益的現(xiàn)象。銷售部門所提出愿景可能會有悖于財務(wù)部門和設(shè)計部門的預(yù)算和創(chuàng)意，進而有可能直接影響到生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃和客戶需求的實現(xiàn)。只有建立協(xié)調(diào)一致的全面預(yù)算管理體系，才能最大化地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，只有不斷加強集團各部門之間溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)的預(yù)算體系才得以完善，促進國有集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。

第四，預(yù)算在企業(yè)管理中能作為普遍獲得盈利的控制手段。全面預(yù)算管理體系的建立到實施需要績效考核指標來體現(xiàn)，而考核的形式是以內(nèi)部管理指標為核心兼顧外部考核指標，并將內(nèi)外部指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。經(jīng)營活動中一旦出現(xiàn)有悖于部門和企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為，必須通過預(yù)算工具進行控制，如不合理費用的發(fā)生、費用發(fā)生的超標準問題、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的不配合及客戶頻繁投訴等現(xiàn)象，都需要預(yù)算加以約束。預(yù)算能激勵企業(yè)的管理層與雇員之間為了實現(xiàn)共同的業(yè)績目標同甘共苦、共創(chuàng)佳績而付出彼此的信任與忠誠。各成員企業(yè)的考核必須以預(yù)算作為標準，集團總部負責人和各部門領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)以身作則，嚴格執(zhí)行預(yù)算制度，將責任人與雇員的業(yè)績考評結(jié)合起來，賞罰分明，科學管理，只有這樣企業(yè)的利益才能實現(xiàn)最大化。

三、國有集團公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

目前我國國有集團企業(yè)的預(yù)算管理模式和流程如下：對上年度集團公司經(jīng)營狀況和市場情況進行充分分析，并召開預(yù)算啟動工作會議，進行各分支企業(yè)和部門經(jīng)營目標的設(shè)定和預(yù)測，確定經(jīng)營收入、經(jīng)營成本費用、利潤等具體預(yù)算目標;將經(jīng)營目標的詳細說明統(tǒng)一下發(fā)至各分支機構(gòu)和部門;集團運營管理部門結(jié)合上年度經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)營性費用，分析制訂各子公司或部門年度成本費用目標;銷售部門根據(jù)上年度公司整體收入情況、利潤目標和當前市場競爭情況制訂下年度收入目標及銷售費用預(yù)算;財務(wù)部門通過集團各子公司和部門目標數(shù)據(jù)整理編制資產(chǎn)負債預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算并上報集團公司最高管理層;公司最高管理層對年度預(yù)算計劃結(jié)合歷史實際情況提出修改意見;各子公司和部門根據(jù)修改意見分析當前情況并對預(yù)算目標進行調(diào)整，確定下年度預(yù)算指標;財務(wù)部門將調(diào)整后的年度預(yù)算草案上報至預(yù)算管理委員會進行集體審議;預(yù)算草案經(jīng)會議審定通過后下發(fā)至各子公司或部門;各子公司根據(jù)預(yù)算計劃制訂具體實施計劃方案;利潤目標分解到各子公司或部門進行年度預(yù)算編制?？傮w來說，我國的國有集團公司已建立了相應(yīng)的全面預(yù)算管理制度，這些預(yù)算管理制度在企業(yè)的經(jīng)營管理中也發(fā)揮了一定的成效，但是國有集團公司的預(yù)算管理還存在一些問題。

1. 企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理意識。不少集團公司管理者思想上重效益、輕管理，缺乏執(zhí)行全面預(yù)算管理體系的配套制度和針對性措施。當收益和管理有沖突時，往往會犧牲管理，導(dǎo)致企業(yè)的成本費用問題不合理化越來越嚴重;集團不少基層員工認為預(yù)算管理是上級領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門才需要關(guān)心的問題，并沒有意識到全面預(yù)算管理是一項全員參與的工作?；鶎訂T工在預(yù)算制定過程中表現(xiàn)不積極，導(dǎo)致對全面預(yù)算管理的認知有偏差，認為預(yù)算管理就是一項財務(wù)管理工作，有事就找財務(wù)，并未將其上升為企業(yè)管理模式，員工思想上未形成統(tǒng)一認識，使全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正效果，不符合全面預(yù)算管理全員參與原則。為了預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算顯然成了一種形式。

2. 預(yù)算管理工作落實不到位。全面預(yù)算管理的參與者缺乏全面認知，基層預(yù)算有平均化現(xiàn)象，未將實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考，不符合全面預(yù)算管理實事求是原則。在某些集團公司由于上下級銜接性出現(xiàn)問題，數(shù)據(jù)源頭多，導(dǎo)致各級預(yù)算數(shù)額和實際項目數(shù)額偏差較大。“三匹配，四統(tǒng)一”的指導(dǎo)思想得不到很好落實，導(dǎo)致預(yù)算管理失效。此外，由于缺乏監(jiān)管意識，下級企業(yè)易通過低估收益、高估成本的方式虛報預(yù)算，導(dǎo)致實際收支和預(yù)算間存在不合理的差異。雖然集團公司的高層管理者通過逐級匯總的方式盡量避免上述情況發(fā)生，但仍有不少成員企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)算目標而高估成本，導(dǎo)致預(yù)算與實際業(yè)務(wù)活動差異化很大，預(yù)算管理的控制功能失去意義，國有資本不斷流失。

3. 預(yù)算指標的測算缺乏科學依據(jù)?！邦A(yù)算失真”現(xiàn)象普遍存在，國有集團公司在進行預(yù)算測算過程中，大多結(jié)合往年的成本情況與基層提交的預(yù)算結(jié)合后逐項分解。但是這種逐項分解法易導(dǎo)致全面預(yù)算管理和企業(yè)整體運營出現(xiàn)錯位，使得預(yù)算出現(xiàn)松弛、過緊、討價還價等不良現(xiàn)象，成本、投資、產(chǎn)量間無法有效統(tǒng)一，指標分配不均甚至與實際有較大差異。

4. 公司內(nèi)部缺乏獨立的監(jiān)管機構(gòu)和有效的考核方法。在國際化的市場發(fā)展趨勢下，不少集團公司已經(jīng)對全面預(yù)算管理有更清晰、更全面的認知，并嘗試在企業(yè)運營過程中建立預(yù)算管理相關(guān)機制。但全面預(yù)算管理不僅在實際操作上存在較大難度，還對現(xiàn)有的監(jiān)管機制體制提出了更高要求。現(xiàn)階段我國國有集團公司對全面預(yù)算管理的監(jiān)督多聚焦在預(yù)算細節(jié)是否準確、金額是否差錯等表面問題上，缺乏對全面預(yù)算管理的科學性、合理性、戰(zhàn)略性、效益優(yōu)先性及權(quán)責對等性等進行監(jiān)督，導(dǎo)致集團公司全面預(yù)算管理的落實有流于形式，失去控制力。

四、國有集團公司預(yù)算管理優(yōu)化措施探討

針對全面預(yù)算管理中存在的上述問題，應(yīng)采取以下措施加以優(yōu)化改進。

1. 提升企業(yè)全員參與意識。使企業(yè)預(yù)算管理的所有相關(guān)人員明白建立預(yù)算的目的和意義所在，建立預(yù)算與績效考核的關(guān)系，建立預(yù)算執(zhí)行的各項制度作為支撐，不定期或者定期召集各部門各分支機構(gòu)主要負責人以數(shù)據(jù)化形式匯報討論預(yù)算執(zhí)行情況，對每一項業(yè)務(wù)活動費用支出進行正確的分解，分解時根據(jù)費用不同的性質(zhì)，而采用不同方法進行分解比較準確。分解時發(fā)現(xiàn)問題及時反饋并糾正解決。同時加強預(yù)算前的溝通工作，使員工思想得到統(tǒng)一，為預(yù)算體系建設(shè)創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍，保證預(yù)算管理平穩(wěn)有序地貫徹執(zhí)行下去。

2. 引入現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)。在信息化不斷發(fā)展的當下，國有集團企業(yè)應(yīng)積極引入現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)，在集團內(nèi)部搭建信息資源共享平臺。根據(jù)業(yè)務(wù)需要明確各級訪問權(quán)限，并形成制度，確保有制度可依，信息安全，提升管理效率。通過管理信息系統(tǒng)使企業(yè)相關(guān)人員能對各項業(yè)務(wù)的預(yù)算額度有明確了解，及時對數(shù)據(jù)預(yù)算作出反饋，并根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況對預(yù)算數(shù)據(jù)加以調(diào)整更新，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有序化運轉(zhuǎn)。通過信息系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，確保全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化，也能實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的事中控制和事后分析目標，做到預(yù)算管理的可執(zhí)行性。

3. 確保預(yù)算管理責任制的全面落實。實行全面預(yù)算管理的最終目標是提升集團公司的核心競爭力，這是一項全員參與的工程。因此要求企業(yè)在管理過程切實落實管理責任制，根據(jù)不同預(yù)算管理目標將各項工作任務(wù)逐層細化，責任到人。同時將預(yù)算與績效考核聯(lián)系起來，使得預(yù)算執(zhí)行的資金支付與回款風險、合同把控風險及預(yù)算報告制度得到有效控制，做到每一項資金流向、預(yù)算執(zhí)行都有據(jù)可循、責任清晰。從根源上激勵、提高企業(yè)員工的信心，杜絕人為失誤或偏私的影響，通過責任制確保全面預(yù)算管理工作的有效落實。

4. 強化企業(yè)對全面預(yù)算管理的獨立監(jiān)督。做好監(jiān)督工作是企業(yè)進行全面預(yù)算管理的重要保證，缺乏監(jiān)督的全面預(yù)算管理往往流于形式，無法得到真正的貫徹實施。國有集團公司需對各成員企業(yè)或部門建立獎懲制度，在提高相關(guān)人員預(yù)算管理水平的同時，充分調(diào)動基層工作人員的積極性，引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作向規(guī)范化、科學化發(fā)展，同時做好對預(yù)算管理參與人員的定期培訓(xùn)，提升管理水平和職業(yè)素養(yǎng)。在全面預(yù)算管理部門之外，設(shè)置獨立的監(jiān)督機構(gòu)，對執(zhí)行效果予以監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中的不足，制定改進策略，為企業(yè)整體管理水平提升提供支撐。

五、結(jié)語

綜上所述，國有集團公司在企業(yè)高速發(fā)展的同時，想要在激烈競爭的市場中立于不敗之地。首先，必須重視預(yù)算前的溝通，以及歷史數(shù)據(jù)的收集整理，預(yù)算編制方法的選擇等一系列預(yù)算準備工作。對全面預(yù)算管理體系的任何一項流程都不得馬虎。其次，在此基礎(chǔ)上建立健全的預(yù)算管理體系尤為關(guān)鍵，在預(yù)算中強化管理，使預(yù)算的控制力和引導(dǎo)力得以體現(xiàn)。再次，建立可靠的信息化管理系統(tǒng)，以實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考，實時高效地開展預(yù)算管理制度。最后，要有獨立的監(jiān)管部門或機構(gòu)，使預(yù)算管理體系公平公正地獨立運轉(zhuǎn)，為全面預(yù)算管理體系的有效落實保駕護航。國有集團公司的全面預(yù)算管理工作一定會逐步走向成熟，從而為我國的國民經(jīng)濟良好發(fā)展提供強有力保障。

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【作者單位：蘇州國科醫(yī)工科技發(fā)展（集團）有限公司】

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