全面預(yù)算管理在FMKJ的應(yīng)用

王麗花

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[摘要]全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理重要的控制手段和工具，更是一種新的管理理念，隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)規(guī)模逐步擴(kuò)大，市場競爭日趨激烈，尤其公司產(chǎn)業(yè)鏈向縱深持續(xù)發(fā)展，傳統(tǒng)的只針對經(jīng)營活動開展的預(yù)算管理已無法滿足企業(yè)及市場發(fā)展需要，構(gòu)建與發(fā)展匹配的全面預(yù)算管控體系成為當(dāng)務(wù)之急。文章主要以FMKJ為例闡述了企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容、過程、應(yīng)用效果以及注意事項(xiàng)，以供同行借鑒與參考。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)全面預(yù)算管理;FMKJ;管理會計(jì)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.099

1全面預(yù)算管理的理論概述

1.1全面預(yù)算管理的必要性

1.1.1全面預(yù)算管理理論發(fā)展日臻成熟

預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，經(jīng)過將近一個世紀(jì)的發(fā)展，其全面預(yù)算管理工具不斷趨向成熟和完善，在應(yīng)用實(shí)踐中范圍更為廣闊，判斷分析企業(yè)內(nèi)部的資金運(yùn)行情況更趨準(zhǔn)確，對各環(huán)節(jié)經(jīng)營情況的有效調(diào)控、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低、對企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高等多方面均日臻成熟。

1.1.2企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)需要

當(dāng)前企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，尤其是化工類企業(yè)想在激烈的市場競爭中取勝，不僅需要產(chǎn)品過硬，現(xiàn)代化管理系統(tǒng)更需要適應(yīng)市場機(jī)制發(fā)展。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理體系的重要內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部機(jī)制健全、管理水平提高、經(jīng)營目標(biāo)完成等諸多方面都有重要促進(jìn)作用。

1.2實(shí)施全面預(yù)算管理的基本條件

1.2.1戰(zhàn)略管理理念正確及管理方法科學(xué)

全面預(yù)算管理及考核的導(dǎo)向是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略分為公司層級戰(zhàn)略、事業(yè)部層級戰(zhàn)略和職能層級戰(zhàn)略。每個次級層次戰(zhàn)略支撐上一層級戰(zhàn)略的實(shí)施。各級戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依托全面預(yù)算管理指標(biāo)的分解和考核。全面預(yù)算管理作為一種工具，在考核指標(biāo)和核心指標(biāo)上，必須將公司戰(zhàn)略類型作為導(dǎo)向。

1.2.2會計(jì)核算規(guī)范

規(guī)范的會計(jì)核算對全面預(yù)算管理具有非常重要的影響。全面預(yù)算從編制到考核，都需以核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，真實(shí)準(zhǔn)確反映企業(yè)預(yù)算編制的基礎(chǔ)以及執(zhí)行情況，給執(zhí)行結(jié)果的考核評價提供依據(jù)。

1.2.3內(nèi)部控制有效且完整

內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理相互影響，嚴(yán)格的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行合規(guī)及預(yù)算考核真實(shí)的前提條件。

2FMKJ全面預(yù)算管理的應(yīng)用及效果分析

2.1FMKJ的現(xiàn)狀

FMKJ是一家針對水基工業(yè)領(lǐng)域，以一流的親水性功能高分子產(chǎn)品和技術(shù)，服務(wù)水處理、制漿造紙、礦物洗選、紡織印染和油氣開采等業(yè)務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。公司主要從事功能性單體、水溶性高分子、水處理膜及膜應(yīng)用的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司致力于為終端用戶提供全流程深度服務(wù)。公司預(yù)算管理主要問題表現(xiàn)為：一是管理失控，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低;二是行業(yè)競爭激烈，對管理提出新要求;三是績效管理嚴(yán)重脫離公司實(shí)際，淪為形式。

2.2應(yīng)用全面預(yù)算管理的目標(biāo)

FMKJ通過成立管理會計(jì)中心，對各銷售事業(yè)部試行薪酬包績效考核管理體系，將全面預(yù)算管理真正落地，以創(chuàng)新為突破口，搭建全新的管理會計(jì)體系，為全面預(yù)算管理高效執(zhí)行和管理層決策提供底層支持，提升管理價值。FMKJ將全面預(yù)算管理與公司財(cái)務(wù)預(yù)算、內(nèi)控系統(tǒng)相結(jié)合，融預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算跟蹤和預(yù)算考核于一體，逐步落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略制度，并以此為抓手，帶動企業(yè)在新一輪發(fā)展中強(qiáng)勢啟航，應(yīng)對挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)新機(jī)遇中的新發(fā)展。

2.3全面預(yù)算管理的實(shí)施內(nèi)容

FMKJ的全面預(yù)算管理工作，貫徹厲行節(jié)約、勤儉辦企原則，加強(qiáng)成本管理與控制。以提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，著力增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心能力和市場競爭力。

2.3.1預(yù)算編制

總體以凈利潤為核心指標(biāo)，產(chǎn)值、銷售收入、貨款回收、利潤總額為重要指標(biāo)，遵循“客觀全面、統(tǒng)籌兼顧、量入為出、全面提升、自上而下、上下結(jié)合”的原則進(jìn)行。按照程序?qū)⑷骖A(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)到各部門和各事業(yè)部，再層層分解，直至落實(shí)到最小的業(yè)務(wù)組織，先分級別編制，再合并匯總。

2.3.2預(yù)算跟蹤管控

FMKJ全面預(yù)算管理通過事業(yè)部薪酬包核算，借助SAP、OA等系統(tǒng)控制，尤其銷售事業(yè)部是毛利考核到業(yè)務(wù)員等政策，使預(yù)算執(zhí)行體系有針對性、預(yù)算調(diào)整監(jiān)控體系嚴(yán)格有序、預(yù)算報(bào)告反饋體系完整且有牽制。

2.3.3全面預(yù)算評價

FMKJ對預(yù)算各級組織進(jìn)行全面績效考評。月度績效考評與年度績效考評相結(jié)合，考評主體廣泛全面，從各事業(yè)部到區(qū)域負(fù)責(zé)人再到業(yè)務(wù)員，層層都有考核指標(biāo)，人人都有指標(biāo)，考核結(jié)果與薪資掛鉤。

2.4全面預(yù)算管理過程

2.4.1FMKJ管理會計(jì)運(yùn)作方式

FMKJ單獨(dú)設(shè)立管理會計(jì)中心，負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、成本分析、價格實(shí)時監(jiān)測、實(shí)時確保毛利達(dá)成。

2.4.2參與部門和人員

FMKJ設(shè)立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全面預(yù)算全方位管理工作;全面預(yù)算管理的重要部門當(dāng)屬財(cái)務(wù)信息部。各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)編制各自的預(yù)算，然后按要求上報(bào)。這種具體落實(shí)各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系公司的全面預(yù)算管理體系，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算最大的區(qū)別是財(cái)務(wù)走到了業(yè)務(wù)前端，真正融入了業(yè)務(wù)。

2.4.3實(shí)施全面預(yù)算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

（1）全面預(yù)算管理工具的有效實(shí)施對企業(yè)環(huán)境有依賴。實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理的前提，是正確劃定公司組織機(jī)構(gòu)類型。根據(jù)公司經(jīng)營特點(diǎn)，通過成立管理會計(jì)中心、通過事業(yè)部薪酬包核算，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求與之相匹配的全面預(yù)算管理模式。

（2）全面預(yù)算事業(yè)部薪酬包核算不需投入成本，這是一個管理變革，只是在利潤基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化二級利潤中心，精細(xì)核算每個銷售事業(yè)部的利潤與成本。

2.4.4全面預(yù)算管理應(yīng)用流程

（1）目標(biāo)制定：考慮利益相關(guān)人的目標(biāo)測算模型。確定預(yù)算目標(biāo)時，首先將股東需求列為首要的考慮因素，并建立測算模型。測算要達(dá)成此目標(biāo)需完成哪些硬指標(biāo)，綜合考慮企業(yè)的成長性、產(chǎn)能利用率、風(fēng)險因素等各方面要求后再對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，直至滲透到最基層。

企業(yè)目標(biāo)的確定也是對自身戰(zhàn)略的反映。FMKJ的目標(biāo)是成為水基工業(yè)的綜合服務(wù)商，所以市場占有率、銷售增長率等方面也需提前設(shè)定目標(biāo)。

同時，在業(yè)務(wù)能力方面，F(xiàn)MKJ擁有特殊的客戶群體?？蛻粞由旎谀壳翱蛻舢a(chǎn)品的進(jìn)一步深度處理。FMKJ使用延伸產(chǎn)業(yè)鏈的模型，將制造業(yè)、應(yīng)用技術(shù)、服務(wù)這一系列產(chǎn)業(yè)串連起來，通過管理會計(jì)中心數(shù)據(jù)分析將各業(yè)務(wù)結(jié)果呈現(xiàn)出來。譬如，它既可以每一事業(yè)部銷售產(chǎn)品展現(xiàn)，也可以每一客戶綜合服務(wù)展現(xiàn)，將實(shí)際指標(biāo)數(shù)據(jù)與預(yù)測指標(biāo)數(shù)據(jù)做對比，發(fā)現(xiàn)差距及時分析原因、制定舉措。

（2）目標(biāo)分解：延伸產(chǎn)業(yè)模型下的方法體系選擇。公司層面目標(biāo)設(shè)定好后，下一個問題就是如何在各銷售事業(yè)部之間對目標(biāo)進(jìn)行合理有效分解。目標(biāo)分解邏輯是否合理，決定了全面預(yù)算管理的成功落地，過去，F(xiàn)MKJ對各銷售事業(yè)部的目標(biāo)分解都是平均分配。但事實(shí)上，不同的事業(yè)部，承接目標(biāo)的能力、落實(shí)的關(guān)鍵舉措、提供的利潤貢獻(xiàn)等均存在差異。

（3）目標(biāo)管控：財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力延伸。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過分解制定，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。FMKJ通過基礎(chǔ)的分解使指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了落地。通過將“事后匯報(bào)結(jié)果”變成“事前預(yù)測趨勢、事中實(shí)時監(jiān)測支持”，F(xiàn)MKJ有效完成了這項(xiàng)工作?！笆虑邦A(yù)測趨勢、事中實(shí)時監(jiān)測支持”，就是提前將價格趨勢告知并落實(shí)定期價格測算措施。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于經(jīng)營活動中，因此，在全面預(yù)算管理中，F(xiàn)MKJ借鑒管理會計(jì)理念，將財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系，并針對不同的銷售事業(yè)部建立了事業(yè)部層面的標(biāo)準(zhǔn)成本核算模式，將核算指標(biāo)引入日常經(jīng)營中，有效地對企業(yè)經(jīng)營活動中的資源消耗進(jìn)行了管控，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（4）決策支持：業(yè)務(wù)的模型化探索目標(biāo)管控。FMKJ建立了管理層需求為導(dǎo)向的決策支持和分析報(bào)告體系，以整套業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈、目標(biāo)模型來評判公司銷售事業(yè)部所創(chuàng)造的實(shí)際價值，評判他們的戰(zhàn)略契合度。

2.5應(yīng)用全面預(yù)算管理的效果

營業(yè)收入2016年比2015年同比增長5.93%，2017年比2016年同比增長28.85%。

稅后利潤2016年比2015年同比增長4.58%，2017年比2016年同比增長11.25%。

FMKJ全面預(yù)算管理體系建立之后，主要收獲有兩方面：一是戰(zhàn)略得以落地，即戰(zhàn)略目標(biāo)被合理分解;二是管理找到了抓手，即業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、清晰的價值創(chuàng)造點(diǎn)等，較好解決了管理中存在的問題。

3企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

3.1在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法

FMKJ以各銷售事業(yè)部利潤為考核重點(diǎn)，更多注意力集中在業(yè)務(wù)上，注重各業(yè)務(wù)間協(xié)同作用的發(fā)揮。根據(jù)不同事業(yè)部不同的貢獻(xiàn)度，F(xiàn)MKJ對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行了區(qū)分分解，并制定了事業(yè)部層面KPI 體系方法，包括凈利潤指標(biāo)分析、應(yīng)收回籠分析、客戶動態(tài)分析等，并根據(jù)上述方法，制定各事業(yè)部需要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，最終明確哪些事業(yè)部重點(diǎn)扛哪些指標(biāo)。譬如應(yīng)收余額高的事業(yè)部對公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的影響會很大，這類事業(yè)部的指標(biāo)一定要選。這些做法都較好解決了預(yù)算的全面與局部關(guān)系問題，真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

3.2全面預(yù)算管理能有效提升公司管理決策

全面預(yù)算管理不僅支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地，更要為企業(yè)管理層提供經(jīng)營決策支持。要做到有效決策，反映實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展對經(jīng)營績效的影響必須系統(tǒng)且及時，基于不同的場景和環(huán)境，尋找出企業(yè)經(jīng)營價值提升的可行空間，形成面向未來的分析決策依據(jù)。

4結(jié)語

公司管理層的重視是全面預(yù)算成功實(shí)施的關(guān)鍵，需以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、找到不同企業(yè)不同的破局點(diǎn)，權(quán)衡收益與風(fēng)險，通過全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制，形成全面預(yù)算的全方位管控，并為管理層提供及時有用的決策支持。

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