沃爾瑪在中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略分析

劉曉峰

(內(nèi)蒙古師范大學(xué)，內(nèi)蒙古 呼和浩特 011500)

零售業(yè)是一個(gè)與國民經(jīng)濟(jì)有著很大關(guān)系的行業(yè)，由于它最貼近消費(fèi)者，所以在國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展方面有著不可或缺的作用。在零售市場(chǎng)上，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，這也使一些企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到了難題。

沃爾瑪百貨公司是全球企業(yè)500強(qiáng)之首，但是這樣的零售業(yè)巨頭在進(jìn)入中國市場(chǎng)之后其情況卻并不樂觀，在這樣的情況下，沃爾瑪采取了一系列措施來克服這些問題，例如并購好又多、與京東深度合作、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等。

1 行業(yè)介紹

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國零售業(yè)迎來了巨大的發(fā)展，但是仍然還存在著許多難題，例如零售市場(chǎng)的高成本、高競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)零售企業(yè)還難以擴(kuò)張，因此零售業(yè)企業(yè)的回報(bào)率較低。作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一，零售業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀有如下幾點(diǎn)。

1.1 零售業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民消費(fèi)水平的提高，市場(chǎng)需求也在不斷上升，這使得零售業(yè)市場(chǎng)快速穩(wěn)定的發(fā)展。

1.2 外資零售企業(yè)的大量涌入

自加入世貿(mào)組織后，很多西方國家的零售企業(yè)開始進(jìn)入我國的市場(chǎng)，因此我國的零售企業(yè)可以吸取多樣化的經(jīng)驗(yàn)，這使得我國的零售企業(yè)在實(shí)體店鋪數(shù)上和銷售規(guī)模上都有了高速地增長(zhǎng)。

1.3 出現(xiàn)大的變革

一場(chǎng)大的變革在零售行業(yè)中出現(xiàn)：電商銷售變革，這一變革對(duì)于零售行業(yè)既是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，也是一個(gè)巨大的機(jī)遇，只要能夠抓住這一次的機(jī)會(huì)，我國的零售行業(yè)將會(huì)擁有更好的發(fā)展前景。

2 企業(yè)遇到的問題

沃爾瑪百貨有限公司作為一家世界性的零售企業(yè)，是當(dāng)之無愧的世界零售巨頭。沃爾瑪作為全球企業(yè)500強(qiáng)之首的沃爾瑪百貨公司，于1996年正式進(jìn)入中國大陸后，便開始了開拓中國市場(chǎng)的歷程。在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，沃爾瑪一度充滿著信心，認(rèn)為能夠在中國取得良好的業(yè)績(jī)，創(chuàng)造出1 000億美元的銷售奇跡，但是事實(shí)卻是，沃爾瑪在美國實(shí)行的傳統(tǒng)的營銷模式在中國并不能夠很好地滿足中國人的消費(fèi)水平和消費(fèi)要求，因此公司中國市場(chǎng)的業(yè)績(jī)并沒有其在美國希望的那么成功。沃爾瑪公司一直有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，那就是家樂福。在2002年時(shí)，沃爾瑪?shù)匿N售額在全球市場(chǎng)上是家樂福的3倍；但是同年在中國市場(chǎng)上，情況卻剛好發(fā)生了轉(zhuǎn)變，家樂福在中國的公司已經(jīng)有了盈利能力，而沃爾瑪卻仍然是處于沒有盈利的狀態(tài)。通過這兩者在中國市場(chǎng)上的盈利能力的比較，我們可以清晰地看出沃爾瑪在中國市場(chǎng)上是明顯處于不利地位的。到了2008年，沃爾瑪在中國的銷售額是278億元，而這樣的銷售額并不能使它在中國立穩(wěn)腳跟，這與它的全球市場(chǎng)霸主地位形成了嚴(yán)重的反差。其問題主要出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 傳統(tǒng)零售的電商基因匱乏

沃爾瑪重視實(shí)體店發(fā)展，在電子商務(wù)方面沒有做太大的發(fā)展。在亞馬遜剛剛出來的時(shí)候，沃爾瑪過分自信，認(rèn)為亞馬遜沒有什么威脅，并不把它放在眼里，而是繼續(xù)走自己的道路，但是隨著科學(xué)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，亞馬遜這樣的電子商務(wù)才是一個(gè)真正的發(fā)展潮流，這使沃爾瑪錯(cuò)失了一個(gè)大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在中國，電子商務(wù)的發(fā)展迅速，整個(gè)零售業(yè)都呈現(xiàn)著蒸蒸日上的發(fā)展勢(shì)頭，沃爾瑪?shù)摹安蛔鳛椤笔棺陨淼陌l(fā)展受到了約束作用。

2.2 中國市場(chǎng)供應(yīng)鏈管理的不適應(yīng)

沃爾瑪在美國市場(chǎng)上之所以能夠?qū)嵭小疤焯斓蛢r(jià)”這一策略，是因?yàn)樗谶M(jìn)貨的過程中始終堅(jiān)持著直接和供應(yīng)商聯(lián)系的原則，使得中間環(huán)節(jié)的成本被節(jié)省下來，這一部分的成本直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格上面，使消費(fèi)者獲得了利益，從而取得了優(yōu)勢(shì)地位。可是這樣的方法在中國卻遇到了很大的困難，中國的銷售渠道已經(jīng)有了固定的形式，加上中國的制造商普遍有著分布廣、數(shù)目多、且較為分散的特點(diǎn)，導(dǎo)致沃爾瑪很難把他們連接在一起，同時(shí)，中國的供應(yīng)商規(guī)模小而雜，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)牟少弮r(jià)格很難壓低，進(jìn)而使得成本增加。沃爾瑪原本是以低廉的進(jìn)貨成本作為優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)在卻被中間多出來的環(huán)節(jié)的成本削弱了優(yōu)勢(shì)，這就反映出來了供應(yīng)鏈管理的問題。

2.3 中國的消費(fèi)習(xí)慣與發(fā)達(dá)國家不同

中國與西方國家在很多生活習(xí)慣上有著很大的差異，這會(huì)使沃爾瑪在進(jìn)行中國市場(chǎng)的擴(kuò)張時(shí)受到阻礙。例如：美國人喜歡大宗購物，基本每周驅(qū)車購物，一次就要購買一周的生活必需品，但是中國人大多不喜歡批量購買，而是偏向于少批次、高頻度的購買方式，把購物當(dāng)成一種休閑放松的方式；在美國，沃爾瑪?shù)目蛻羧菏侵械褪杖胝?，沃爾瑪“為顧客?jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營理念使得眾多消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感，從而因?yàn)榈土膬r(jià)格而忠誠于沃爾瑪。但是在中國，沃爾瑪大多建在繁華的城市，其全球零售第一的金字招牌幾乎可以作為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，同時(shí)它還擁有全球一貫的物美價(jià)廉的美譽(yù)，這一點(diǎn)吸引了很多追求生活品質(zhì)的消費(fèi)者，他們多數(shù)是中高收入者，這些客戶相對(duì)于價(jià)格更注重品質(zhì)。這些不同使沃爾瑪很難以之前的方式在中國市場(chǎng)上立穩(wěn)腳跟，對(duì)沃爾瑪來說也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

2.4 配送中心建設(shè)管理出現(xiàn)問題

沃爾瑪在深圳、天津分別建立了兩個(gè)配送中心，但是面對(duì)中國如此龐大的市場(chǎng)，這僅有的兩個(gè)配送中心顯得心有余而力不足，這樣不但不能使配送成本降低，還無法充分發(fā)揮出其物流配送效率，這無疑導(dǎo)致沃爾瑪物流方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)無法充分發(fā)揮出來。同時(shí)，在美國有高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)，這些天然條件對(duì)沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)輸起到了推波助瀾的作用，但在中國，由于地形較為復(fù)雜，公路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還不夠完善，有一部分地區(qū)還處于正在修建狀態(tài)，無形中增加了配送難度。

中國零售市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿薮?，但是由于中國地域遼闊、人口眾多、民族文化多元等因素造成了一個(gè)差異化明顯的零售市場(chǎng)格局，面對(duì)中國強(qiáng)大的消費(fèi)文化，沃爾瑪要想在中國市場(chǎng)上生存，就必須要將之前的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式和美國式經(jīng)驗(yàn)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，要根據(jù)中國的國情、消費(fèi)習(xí)慣以及中國市場(chǎng)的需求做出適合中國的變革。

3 解決方案

3.1 沃爾瑪并購好又多

并購對(duì)于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模是一個(gè)很好的選擇，并購可以使企業(yè)迅速擴(kuò)張，同時(shí)還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購買了好又多控股公司BCL 35%的股權(quán)，然后通過向其他股東提供3.76億美元的貸款，再一次換取了好又多30%的投票權(quán)，通過這樣的貸款方式來進(jìn)行并購使得沃爾瑪只用35%的股權(quán)就取得了65%的投票權(quán)，還使其擁有了掌握好又多的優(yōu)勢(shì)地位。

沃爾瑪通過貸款的方式而不是現(xiàn)金的方式來進(jìn)行并購，這一舉動(dòng)可能會(huì)使成本增加，但是在風(fēng)險(xiǎn)角度來看確實(shí)可以極大地降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，沃爾瑪公司雖然沒有直接的購買好又多的股權(quán)，但是它通過債券投資一共取得了好又多65%的投票權(quán)，從而控制了好又多的運(yùn)營，這未嘗不是一個(gè)好的策略。通過此次的并購，沃爾瑪成功地贏得了廣州市場(chǎng)，在廣州占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)，此舉還使沃爾瑪在華南地區(qū)的最后一塊空白得到了填補(bǔ)，使其市場(chǎng)布局更加的合理，獲得了好又多的布局之利。沃爾瑪并購好又多這一舉動(dòng)使其如虎添翼，是一個(gè)典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形式，實(shí)質(zhì)上是二者核心競(jìng)爭(zhēng)力上的一次聯(lián)合，這種方式不僅擴(kuò)大了中國市場(chǎng)，還進(jìn)一步擴(kuò)大了海外市場(chǎng)。

3.2 與京東深度合作

2016年6月21日，沃爾瑪宣布正式與京東達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，在這次的合作中沃爾瑪獲得了極大的好處。沃爾瑪以1號(hào)店為條件換取了京東5%的股份，并且沃爾瑪還利用這次機(jī)會(huì)，成功使其山姆會(huì)員商店進(jìn)入京東平臺(tái)。這次的合作所涉及的內(nèi)容領(lǐng)域十分廣泛，同時(shí)覆蓋了線上和線下的零售市場(chǎng)，沃爾瑪利用京東全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)以及其倉配一體化的物流服務(wù)，為顧客提供了更加高效的商品配送服務(wù)，解決了沃爾瑪在中國遇到的配送方面的問題，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質(zhì)的進(jìn)口商品。這對(duì)于沃爾瑪來說是一個(gè)發(fā)展電商的好時(shí)機(jī)，同時(shí)此次的合作也極大地?cái)U(kuò)展其在中國電商市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)遇。

3.3 改變財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

沃爾瑪根據(jù)中國市場(chǎng)的消費(fèi)理念來改變?cè)械慕?jīng)營模式，適當(dāng)?shù)胤艞壱恍┎槐匾膱?jiān)持，使其能夠更加有效地適應(yīng)中國市場(chǎng)，從而在中國市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，在戰(zhàn)略方面也是根據(jù)環(huán)境的改變而不斷變化，這樣的靈活性使沃爾瑪能夠很好地適應(yīng)多種多樣的變化，在如此復(fù)雜多變的世界經(jīng)濟(jì)下始終保持著清醒的認(rèn)識(shí)，這是沃爾瑪公司的一大優(yōu)勢(shì)。

4 啟示

4.1 財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行一個(gè)整體性的決策，其更看中的是未來的發(fā)展，而不是眼前的利益，需要立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展做出一個(gè)準(zhǔn)確的判斷。在這一過程中，要注重全局性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，相互促進(jìn)與影響，不要將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)獨(dú)立出來。

4.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施在總目標(biāo)指導(dǎo)下具有一定靈活性

戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然會(huì)引起戰(zhàn)略的變化。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略要根據(jù)不同的環(huán)境做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而不是一直盲目的堅(jiān)持一種策略，沃爾瑪要想進(jìn)入中國市場(chǎng)，就必須放棄在美國的運(yùn)營模式，而是要按照中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行改變，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。

5 結(jié)束語

沃爾瑪作為全球零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國市場(chǎng)上卻屢屢受挫，這說明企業(yè)在不同的市場(chǎng)中應(yīng)該有著不同的戰(zhàn)略，要及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化而變化，而不是盲目堅(jiān)持自己的道路。雖然沃爾瑪目前在中國市場(chǎng)的發(fā)展并沒有國外市場(chǎng)那么好，但是沃爾瑪?shù)陌l(fā)展仍對(duì)中國企業(yè)有著重要的參考意義，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)以及戰(zhàn)略都有值得中國企業(yè)借鑒的地方。