大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)模式創(chuàng)新分析
——以上海浦東發(fā)展銀行為例

夏霜，李嘉

（重慶人文科技學(xué)院，重慶 401524）

引言

技術(shù)變革引起了新的關(guān)注。內(nèi)部審計(jì)依靠大數(shù)據(jù)背景取得了創(chuàng)新和進(jìn)展，其對(duì)于集團(tuán)公司的管理體系越來(lái)越重要，是集團(tuán)公司控制和監(jiān)督的“一把好手”。內(nèi)部審計(jì)的多重職能正在向企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變，逐漸從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)向增值審計(jì)轉(zhuǎn)變。

當(dāng)前內(nèi)部審計(jì)管理對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是必不可缺的。此外，內(nèi)部審計(jì)模式的構(gòu)建也為銀行風(fēng)險(xiǎn)防控提供了理論和實(shí)踐支持。究其原因，與內(nèi)部控制失靈和風(fēng)險(xiǎn)管理缺失有關(guān)，尤其是集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部審計(jì)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用關(guān)注度不高。這些問(wèn)題導(dǎo)致了早期的集團(tuán)公司沒(méi)有進(jìn)行有效的內(nèi)部控制和系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理[1]。

審計(jì)工作可用“大數(shù)據(jù)”作為輔助材料支撐，更全面、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息有利于提高工作效率；依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)程度的提高，可提高早期數(shù)據(jù)傳送和讀取的速度，利用逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，可極快獲取更精確的資料，同時(shí)依托現(xiàn)代技術(shù)對(duì)資料進(jìn)一步修改，加以剖析，提高公司決策有效性，進(jìn)一步使集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)決策的合理化[2]。

許多企業(yè)分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目不斷擴(kuò)大，例如集團(tuán)公司，高風(fēng)險(xiǎn)和高負(fù)債的性質(zhì)使它長(zhǎng)期處于復(fù)雜環(huán)境。同時(shí)它將內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能實(shí)施得十分充沛，以此完善一級(jí)法人管理體制，隨后依據(jù)法律法規(guī)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行一整套改革，以集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)模式為例分析其現(xiàn)存的問(wèn)題，同時(shí)選擇最合適的內(nèi)部審計(jì)模式，處理好問(wèn)題，從而搜尋促進(jìn)集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的道路，保持公司業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，為集團(tuán)公司今后的發(fā)展做好堅(jiān)實(shí)的準(zhǔn)備。

1 內(nèi)部審計(jì)模式

內(nèi)部審計(jì)組織有五種類型。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于董事會(huì)模式；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于監(jiān)事會(huì)模式；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于總經(jīng)理模式；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于財(cái)會(huì)部門模式和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于審計(jì)委員會(huì)模式。

1.1 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于審計(jì)委員會(huì)模式

設(shè)在行政系統(tǒng)，運(yùn)行管理系統(tǒng)。該部門是內(nèi)部審計(jì)的最高層次、地位，是獨(dú)立性的組織，方便審計(jì)工作崗位單獨(dú)作戰(zhàn)。

1.2 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于董事會(huì)模式

設(shè)在董事會(huì)。董事會(huì)是內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)里高層面、高地位、單獨(dú)工作能力很強(qiáng)的一種模式。它位于行政管理體制中。董事會(huì)內(nèi)部審計(jì)單位的缺點(diǎn)是它實(shí)施集體討論，任何事物都是董事會(huì)集體探討處理的，一般日常的工作很難快速解決。

1.3 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于監(jiān)事會(huì)模式

設(shè)在監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是一個(gè)高層面、權(quán)威大和獨(dú)立性強(qiáng)的機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置在此弊端表現(xiàn)為在實(shí)際過(guò)程中雙方工作弄混或者受到忽視，達(dá)不到雙方預(yù)期的效果。

1.4 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于總經(jīng)理模式

設(shè)在總經(jīng)理下。從屬總經(jīng)理的模式，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作效率、地位、獨(dú)立性較低下。此模式的優(yōu)缺點(diǎn)是：有益于集團(tuán)公司直接生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作，但對(duì)監(jiān)督公司高層決定和經(jīng)濟(jì)行為作用極低。工作范圍也較窄，上限十分低。

1.5 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬于財(cái)會(huì)部門模式

設(shè)在財(cái)務(wù)部門。從屬財(cái)務(wù)部門內(nèi)部審計(jì)模式可以說(shuō)是“三低”模式。該模式只能處理一些日常工作，且不可以直接對(duì)決策者負(fù)責(zé)，審計(jì)的目的達(dá)成率低下。

2 浦發(fā)銀行內(nèi)部審計(jì)模式

浦發(fā)銀行運(yùn)用的是從屬于董事會(huì)內(nèi)部審計(jì)模式，它以董事會(huì)來(lái)實(shí)施股東大會(huì)決議職能，同時(shí)決定本行運(yùn)行策略和總經(jīng)理的任職和免除。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。浦發(fā)銀行于 2011 年初實(shí)施了整改，行內(nèi)就整改全局構(gòu)造、內(nèi)部各職分工、各單位主要工作等關(guān)鍵活動(dòng)作出決定后，對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)對(duì)浦發(fā)銀行的治理模式實(shí)行微調(diào)細(xì)分，討論設(shè)計(jì)銀行整改的詳細(xì)實(shí)施工作，且安排實(shí)行。銀行的董事會(huì)成為第一領(lǐng)導(dǎo)人，由總行長(zhǎng)組織和協(xié)調(diào)。首先，設(shè)立銀行的資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全行工作要?jiǎng)?wù)流程的總覽籌劃。撤回原本的經(jīng)營(yíng)部門、經(jīng)營(yíng)職能及員工返各原單位，統(tǒng)籌職能到集團(tuán)銀行總部。其次，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)，主要把控零售銀行部、個(gè)人信貸部、網(wǎng)絡(luò)銀行部、信用卡中心等關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)。然后，浦發(fā)銀行還設(shè)立了戰(zhàn)略委員會(huì)，對(duì)下設(shè)分行定期傳遞戰(zhàn)略實(shí)施決策，再由分行傳遞至各個(gè)支行，形成完整的組織體系。在資源配置方面，浦發(fā)銀行下設(shè)薪酬與考核委員會(huì)，依據(jù)各個(gè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果分配到各大部，各大部再逐級(jí)向下細(xì)分到基層運(yùn)營(yíng)部門和個(gè)體。同時(shí)浦發(fā)銀行經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的偏向需要逐級(jí)細(xì)分安排到基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人，避免分配中每級(jí)大部分留取，浦發(fā)銀行各流通途徑內(nèi)部的資源分配、劃分、目標(biāo)細(xì)解等，均是董事會(huì)負(fù)責(zé)調(diào)節(jié)確認(rèn)。浦發(fā)銀行目前管理層構(gòu)架如圖1 所示。

圖1 浦發(fā)銀行管理層架構(gòu)圖

3 浦發(fā)銀行內(nèi)部審計(jì)模式的優(yōu)缺點(diǎn)

3.1 該模式優(yōu)點(diǎn)

浦發(fā)銀行選擇在董事會(huì)中設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)銀行獨(dú)立性和內(nèi)部審計(jì)的地位有較好的保障，也使內(nèi)部審計(jì)十分便捷，既方便了它為客戶服務(wù)，也方便了治理，加快了工作效率。

面對(duì)自身龐大的集團(tuán)組織，首先，該模式有利于維護(hù)浦發(fā)銀行內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性，有利于決策執(zhí)行的流暢性和靈活性，與過(guò)去相比，節(jié)省了復(fù)雜的“層層審計(jì)”的時(shí)間，節(jié)省時(shí)間對(duì)浦發(fā)銀行來(lái)說(shuō)意味著更好的經(jīng)濟(jì)效益；從地位層面來(lái)講，董事會(huì)僅次于公司股東大會(huì)，內(nèi)部審計(jì)從屬于它可以最大限度發(fā)揮其職權(quán)作用，同時(shí)也保證了職權(quán)發(fā)揮的有效性（即權(quán)威）；從效率層面上來(lái)講，內(nèi)部審計(jì)直接從屬董事會(huì)，節(jié)省了上下級(jí)之間傳遞的時(shí)間，處于內(nèi)部組織的樞紐位置，可有效提升內(nèi)部審計(jì)運(yùn)行速度，側(cè)面助推了公司日常工作的高效運(yùn)行。

其次，在我國(guó)董事會(huì)成員與管理層成員高度重合的客觀背景下，浦發(fā)銀行選擇這種模式是為了避免自我審計(jì)和自我監(jiān)督的現(xiàn)象，內(nèi)部審計(jì)對(duì)接集團(tuán)公司管理層，將審計(jì)者和被審計(jì)者相分離，完全符合審計(jì)獨(dú)立性原則。有利于高級(jí)管理層開(kāi)展有效工作，有效避免了集團(tuán)內(nèi)部以權(quán)謀私的現(xiàn)象，這也有效助推了公司內(nèi)部管理水平的進(jìn)步。

再次，浦發(fā)銀行屬于金融業(yè)。從本質(zhì)上講，它具有高風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在特征。董事會(huì)內(nèi)部審計(jì)組織模式呈現(xiàn)出高風(fēng)險(xiǎn)直接由集團(tuán)內(nèi)部高層對(duì)接的特征，保證在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的任何時(shí)段，能最快和最大程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題作出方案去應(yīng)對(duì)，由此這種模式能保證公司運(yùn)行的流利和穩(wěn)妥。在公司員工層面上來(lái)講，一個(gè)企業(yè)擁有堅(jiān)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)關(guān)，無(wú)疑給各層員工帶來(lái)了安全感和歸屬感，側(cè)面上有利于內(nèi)部人員體系的管理。

最后，該模式非常適用于當(dāng)前大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景，信息采集和傳輸速度快，與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)相比，數(shù)字化的工作效率比以往的人工效率提高了數(shù)倍，從技術(shù)層面上來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)引進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)中去，無(wú)疑是質(zhì)的飛躍，運(yùn)用技術(shù)使得內(nèi)部審計(jì)整體運(yùn)行效率提高。

3.2 該模式缺點(diǎn)

雖然浦發(fā)銀行擁有龐大的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，但由于在該模式下董事會(huì)不能在任何時(shí)候召開(kāi)，就暴露出一系列缺陷。

首先是銀行整體結(jié)構(gòu)龐大，人員眾多，而董事會(huì)的召開(kāi)具有不定性，導(dǎo)致對(duì)日常和定期的內(nèi)部審計(jì)工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督，造成基層工作人員的懈怠。不管公司規(guī)章制度有多好，都會(huì)出現(xiàn)員工懈怠的問(wèn)題，影響公司的整體積極性。

其次是浦發(fā)銀行屬于金融行業(yè)，日常內(nèi)外問(wèn)題輸出頻繁，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控要求嚴(yán)格。這種模式會(huì)導(dǎo)致雙方反饋問(wèn)題和解決方案的溝通不及時(shí)、不充分。

再次，大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)作需要高效率。這種模式如果長(zhǎng)期發(fā)展下去，會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的積累，甚至導(dǎo)致一些內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的職能失靈，影響銀行的正常經(jīng)營(yíng)。

最后，在大數(shù)據(jù)背景下，以往的內(nèi)部審計(jì)模式已不符合內(nèi)部審計(jì)運(yùn)行的要求。浦發(fā)銀行之所以選擇董事會(huì)主導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)模式，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)模式獲取的信息質(zhì)量不高。內(nèi)部審計(jì)人員在收集重要信息時(shí)，缺乏渠道，導(dǎo)致審計(jì)結(jié)果不完整。

4 浦發(fā)銀行現(xiàn)有模式的對(duì)策及建議

浦發(fā)銀行應(yīng)根據(jù)大集團(tuán)企業(yè)類型，首先要堅(jiān)持從屬于董事會(huì)的內(nèi)部審計(jì)模式，確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。

其次，針對(duì)內(nèi)部審計(jì)模式下董事會(huì)不能隨時(shí)召開(kāi)董事會(huì)的問(wèn)題，完善監(jiān)事會(huì)職能、相關(guān)獎(jiǎng)懲制度和公司規(guī)章制度，要求管理者帶頭遵守制度，提高公司人員素質(zhì)。

然后，建立智能化內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)高端技術(shù)建設(shè)內(nèi)部審計(jì)信息平臺(tái)，確保其能夠全面覆蓋內(nèi)部審計(jì)工作，并基于平臺(tái)對(duì)各類信息進(jìn)行分類、監(jiān)測(cè)和分析，提升內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的真實(shí)性和精準(zhǔn)性。借助高科技設(shè)備和內(nèi)部審計(jì)師自身積累的審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，依次搭建數(shù)據(jù)剖析標(biāo)準(zhǔn)，形成審計(jì)思路。這可以避免各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)雙方的壁壘，為內(nèi)部審計(jì)供給科技力量和系統(tǒng)支撐。

最后，加大內(nèi)部審計(jì)工作者的培育力度。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，不僅技術(shù)重要，人才也很重要，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部審計(jì)師，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，提高內(nèi)部審計(jì)師的準(zhǔn)入門檻，招聘熟悉高新技術(shù)應(yīng)用、具有審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才。對(duì)教育水平和證書數(shù)量提出一些要求，并對(duì)傳統(tǒng)內(nèi)審員入職培訓(xùn)提出一些要求，實(shí)行輪崗制，加強(qiáng)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化內(nèi)審員的知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而形成多元化的審計(jì)隊(duì)伍。無(wú)論是企業(yè)還是內(nèi)部審計(jì)師，優(yōu)勝劣汰。

5 結(jié)論

結(jié)合對(duì)浦發(fā)銀行內(nèi)部審計(jì)的剖析，總結(jié)出內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是一個(gè)從屬于治理層的常設(shè)企業(yè)組織。要正確實(shí)施內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的職能，第一要?jiǎng)?wù)要確定內(nèi)部審計(jì)目的。擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的職能范疇，集團(tuán)公司必須依據(jù)本身的運(yùn)營(yíng)特征，探索內(nèi)部審計(jì)的重心。其次是要保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，在集團(tuán)內(nèi)部章程中去確定內(nèi)部審計(jì)機(jī)關(guān)的從屬關(guān)系和問(wèn)責(zé)機(jī)制，去確定內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)內(nèi)部中的位置。最后，增大內(nèi)部審計(jì)工作者隊(duì)伍的培養(yǎng)力度。培育復(fù)合型人員，打造良好的內(nèi)部審計(jì)基礎(chǔ)，保證內(nèi)部審計(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

信息數(shù)據(jù)背景下，內(nèi)部審計(jì)目前應(yīng)對(duì)著多重難題和奇遇。集團(tuán)公司應(yīng)該做的是運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，盡可能地調(diào)整當(dāng)前的內(nèi)部審計(jì)，從而保證審計(jì)的高效和精準(zhǔn)，為集團(tuán)公司供給有質(zhì)、有效的內(nèi)部審計(jì)工作。