A公司全面預(yù)算管理優(yōu)化分析

劉偲

（國(guó)家電投集團(tuán)鋁業(yè)國(guó)際貿(mào)易有限公司，上海 200080）

一、全面預(yù)算管理理論

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開(kāi)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，用價(jià)值量和實(shí)物量等形式將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)地反映出來(lái)，形成具體化的決策方案以及任務(wù)目標(biāo)。

全面預(yù)算管理包含預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考核等內(nèi)容，它將預(yù)算目標(biāo)層層分解下達(dá)至各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行管理控制，對(duì)執(zhí)行單位實(shí)現(xiàn)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而實(shí)施績(jī)效考核與激勵(lì)。

（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理服務(wù)于戰(zhàn)略管理，沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算是沒(méi)有方向的預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是無(wú)法落地的戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單羅列和匯總，而是管控與評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全流程的綜合管理體系。

企業(yè)中各預(yù)算執(zhí)行單位由于管理目標(biāo)不同及信息不對(duì)稱等原因，存在整體和局部的矛盾。全面預(yù)算管理將各方面的工作計(jì)劃合流，清晰劃分權(quán)力職責(zé)界面，協(xié)調(diào)集中管控與權(quán)力下放的矛盾，打破內(nèi)部壁壘，增強(qiáng)統(tǒng)籌處理跨部門事項(xiàng)的能力，促使部門間充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

二、A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）A公司全面預(yù)算管理模式

A公司是某大型集團(tuán)公司下屬的平臺(tái)型企業(yè)，主要從事大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)，具有如下特點(diǎn)：一是銷售規(guī)模大，受行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)價(jià)格變化影響極大；二是作為生產(chǎn)單位統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷平臺(tái)，既有企業(yè)特點(diǎn)又兼具服務(wù)職能。A公司根據(jù)所處市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)自身特點(diǎn)，確定了以目標(biāo)利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式，該模式以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總目標(biāo)，將目標(biāo)任務(wù)分解至各預(yù)算執(zhí)行單位。

（二）A公司全面預(yù)算管理流程

1．預(yù)算的編制和分解

A公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算采用零基預(yù)算法編制，一般歷經(jīng)兩上兩下的流程。一下，A公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級(jí)單位下發(fā)的年度預(yù)算編制綱要，制定編制具體措施和辦法，分解、布置編制工作。一上，A公司財(cái)務(wù)部門匯總、審核、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)送的預(yù)算指標(biāo)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)決策會(huì)議審議通過(guò)后上報(bào)上級(jí)單位。二下，上級(jí)單位審核預(yù)算草案并提出修改意見(jiàn)，A公司據(jù)此完善預(yù)算方案，上級(jí)單位履行決策程序后下達(dá)預(yù)算批復(fù)指標(biāo)。二上，A公司根據(jù)預(yù)算批復(fù)指標(biāo)，優(yōu)化預(yù)算方案并將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)至各預(yù)算執(zhí)行單位，同時(shí)上報(bào)上級(jí)單位備案。

2．預(yù)算的執(zhí)行和控制

A公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司實(shí)際情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了完整的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告體系，包括預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解、完成情況、執(zhí)行偏差及差異分析，各預(yù)算執(zhí)行單位每月上報(bào)執(zhí)行情況分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行全過(guò)程監(jiān)控。

A公司財(cái)務(wù)部門每月在經(jīng)營(yíng)相關(guān)會(huì)議上，向公司經(jīng)營(yíng)管理層匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，重點(diǎn)針對(duì)主要預(yù)算指標(biāo)完成情況及執(zhí)行差異進(jìn)行分析討論，若預(yù)算執(zhí)行較時(shí)間進(jìn)度偏差較大，則及時(shí)召集相關(guān)部門研究討論，制定解決措施。

三、A公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

A公司財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間、上級(jí)單位與下屬單位之間存在信息不對(duì)稱以及利益目標(biāo)不一致，預(yù)算管理過(guò)程中的博弈現(xiàn)象長(zhǎng)期存在，不但影響公司整體預(yù)算方案的質(zhì)量，也導(dǎo)致預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)的引領(lǐng)作用、對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用并未充分發(fā)揮。A公司全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題如下。

（一）上下博弈嚴(yán)重、業(yè)財(cái)融合不夠

財(cái)務(wù)部門缺乏全面獲取經(jīng)濟(jì)活動(dòng)背后信息的渠道，缺少對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的深入了解，對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)預(yù)期和市場(chǎng)環(huán)境變化掌握的信息非常有限，在匯總平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案時(shí)，若僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值，很難做出合理的判斷與決策。各業(yè)務(wù)部門基于部門利益最大化來(lái)編制業(yè)務(wù)預(yù)算，一般不會(huì)考慮整體業(yè)務(wù)和其他板塊業(yè)務(wù)，同時(shí)由于成本費(fèi)用被控制、收入利潤(rùn)被加碼的歷史經(jīng)驗(yàn)，存在抵觸和抗拒情緒，更傾向?qū)I(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行粉飾。下屬單位預(yù)算編制及溝通過(guò)程中，傾向低估收入及利潤(rùn)預(yù)算、高估費(fèi)用及稅金預(yù)算，由于地理距離、時(shí)間限制、專業(yè)領(lǐng)域及信息渠道等原因，上級(jí)單位即使知道存在信息不對(duì)稱，也難以獲得真實(shí)的預(yù)算數(shù)據(jù)。

因此財(cái)務(wù)預(yù)算草案往往不能真實(shí)、充分反映下一年度的預(yù)期經(jīng)營(yíng)情況。上級(jí)單位基于下屬單位保留收入及利潤(rùn)空間的假設(shè)，會(huì)在預(yù)算草案的基礎(chǔ)上核減期間費(fèi)用、增加利潤(rùn)目標(biāo)，最終核定的預(yù)算批復(fù)值事實(shí)上是雙方拉鋸式討價(jià)還價(jià)之后的結(jié)果，并非依據(jù)預(yù)算邊界條件進(jìn)行的合理預(yù)測(cè)。在預(yù)算溝通和博弈過(guò)程中，充滿人的主觀判斷，預(yù)算指標(biāo)的核定主要基于業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的預(yù)期，預(yù)算編制人員的歷史經(jīng)驗(yàn)，以及公司決策層和部門管理層所掌握的有限信息，容易造成預(yù)算目標(biāo)偏離預(yù)算主體的戰(zhàn)略規(guī)劃和客觀規(guī)律，預(yù)報(bào)數(shù)和核定數(shù)、預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的差異較大，對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和管理職能的發(fā)揮帶來(lái)不利影響。

（二）編制方法落后、信息基礎(chǔ)薄弱

A公司目前使用獨(dú)立的預(yù)算管理系統(tǒng)，其標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算表單不能滿足經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的個(gè)性化需求，預(yù)算底稿編制匯總完全依靠辦公軟件Excel。A公司營(yíng)業(yè)規(guī)模大、品種涉獵多，年度預(yù)算編制工作是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)人員編制預(yù)算的過(guò)程中，采取多種傳遞方式從各部門及下屬單位收集數(shù)據(jù)，根據(jù)編制邏輯和財(cái)務(wù)指標(biāo)勾稽關(guān)系，反復(fù)試算、修正數(shù)據(jù)，手工計(jì)算和匯總耗時(shí)耗力，浪費(fèi)了大量時(shí)間。編制及審核人員時(shí)間精力有限，無(wú)法對(duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行穿透分析和驗(yàn)算核定，直接影響預(yù)算方案質(zhì)量，難以有效利用其科學(xué)預(yù)測(cè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮管理職能。

要實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全方位、全流程管理需要建設(shè)預(yù)算信息化系統(tǒng)，A公司尚未建立覆蓋全部單位、連接各個(gè)部門的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。在預(yù)算執(zhí)行和控制過(guò)程中，如果無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)、自主的管理控制，經(jīng)濟(jì)信息不能及時(shí)傳遞，業(yè)財(cái)融合就無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)，管理層對(duì)業(yè)務(wù)部門和下屬單位預(yù)算執(zhí)行的控制力會(huì)大大削弱，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行各自為政，預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果一直存在差異，且不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異的原因。預(yù)算管理信息系統(tǒng)對(duì)于全面預(yù)算管理水平的提高具有重要意義。

四、A公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化分析

（一）壓縮博弈空間、促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

預(yù)算管理過(guò)程中的博弈現(xiàn)象難以避免，就應(yīng)當(dāng)營(yíng)造良性氛圍，壓縮博弈空間。A公司財(cái)務(wù)部門之外其他部門員工對(duì)全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)識(shí)，可能會(huì)因配合相關(guān)工作增加了工作量產(chǎn)生極抵觸情緒，業(yè)務(wù)人員參與度不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算質(zhì)量不高，執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題也難以協(xié)調(diào)解決，滋生部門間矛盾。A公司可以將預(yù)算管理配合工作列入考核指標(biāo)體系，對(duì)于配合度高、完成質(zhì)量好的部門予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之則進(jìn)行懲罰，實(shí)現(xiàn)積極引導(dǎo)、約束敷衍行為，而非一味地控制支出、抬高目標(biāo)。A公司所處的外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，預(yù)算執(zhí)行情況可能會(huì)較目標(biāo)有巨大差異，此時(shí)，A公司決策管理層應(yīng)召集相關(guān)部門，明確責(zé)任歸屬，提出解決措施，而非互相推諉，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失控，發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失。

A公司成立伊始在市場(chǎng)開(kāi)拓期是典型的重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)管理模式，給予各業(yè)務(wù)部門較多自主權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)管理重視度不夠，加劇了信息不對(duì)稱和心理隔閡。執(zhí)行層員工缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理、執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算管理流于形式。A 公司可以在相關(guān)部門安排專人負(fù)責(zé)對(duì)接預(yù)算相關(guān)工作、協(xié)調(diào)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)，優(yōu)先考慮具備會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工，進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)后上崗，將預(yù)算管理的觸角前伸，形成有力抓手，協(xié)助解決預(yù)算執(zhí)行不力和監(jiān)管不到位的問(wèn)題。將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并引入獎(jiǎng)懲力度，才能進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，提高業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)同性，實(shí)現(xiàn)全方位、全流程的預(yù)算管理。

（二）打通信息阻隔、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

A公司已經(jīng)初步建立了實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程整合的電子商務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)可以為預(yù)算編制與分析提供數(shù)據(jù)支持，電子商務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)可以為預(yù)算執(zhí)行與控制提供平臺(tái)支撐。電子商務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)連接經(jīng)營(yíng)的全流程，從購(gòu)銷計(jì)劃、庫(kù)存管理，到核算統(tǒng)計(jì)、生成報(bào)表，及時(shí)反饋業(yè)務(wù)信息，其與財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，完成數(shù)據(jù)資源的采集和傳輸后，可實(shí)現(xiàn)實(shí)物流、信息流、資金流合流，整合采購(gòu)、銷售、物流、庫(kù)存和財(cái)務(wù)等信息，并實(shí)現(xiàn)信息共享。

全面預(yù)算管理是建立在數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、分析基礎(chǔ)上的，A公司要推進(jìn)高質(zhì)量、精細(xì)化預(yù)算管理，提高預(yù)算編制水平和效率，按商品、客戶和合同細(xì)化預(yù)算執(zhí)行情況分析，對(duì)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、匹配性和準(zhǔn)確性的要求極高。財(cái)務(wù)共享與電子商務(wù)平臺(tái)完成系統(tǒng)集成、資源整合后，一是可以為預(yù)算編制提供參考，并為編制者平衡預(yù)算、決策層審核預(yù)算提供決策支持，提高預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；二是規(guī)范預(yù)算流程和減少簡(jiǎn)單機(jī)械工作量，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)由前端輸入，無(wú)需線下交接、減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，促進(jìn)內(nèi)部信息溝通，解決信息不對(duì)稱問(wèn)題。預(yù)算管理人員可獲取預(yù)算分析所需高質(zhì)量數(shù)據(jù)，預(yù)算控制可在信息化系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理在線閉環(huán)管控。

五、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理能否充分發(fā)揮作用，一是取決于企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境，包括管理模式及人才儲(chǔ)備等；二是為預(yù)算管理提供操作支持的信息化系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。全面預(yù)算管理和信息化系統(tǒng)流程耦合度不高，仍然會(huì)出現(xiàn)預(yù)算編制質(zhì)量不高、執(zhí)行剛性不足及分析浮于表面等陳舊問(wèn)題。因此將全面預(yù)算管理流程嵌入信息化系統(tǒng)，同時(shí)通過(guò)全面預(yù)算管理理念對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行流程再造，可以幫助企業(yè)有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，提高管控水平，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。