基于“凈管理”理念的卷煙工廠組織績(jī)效管理升級(jí)路徑分析

張嫻旖　陳思佳　胡穎　白洋　魏云鶴

[摘 要]隨著煙草行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，卷煙工廠面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部管理需求都有了較大變化，文章通過分析卷煙工廠在當(dāng)前組織績(jī)效管理工作中面臨的瓶頸和問題，以“凈管理”理念的目標(biāo)精準(zhǔn)（Accurate）、過程簡(jiǎn)潔（Concise）、結(jié)果真實(shí)（True）要素為指引，堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，擠水分、擠泡沫，提出組織績(jī)效管理升級(jí)思路及具體的實(shí)施策略。

[關(guān)鍵詞]組織績(jī)效;凈管理;管理模式升級(jí)

中圖分類號(hào)：F241? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2021）20-0004-03

一、深化卷煙工廠組織績(jī)效管理的必要性

多年以來，煙草行業(yè)的專賣制度使得卷煙工廠的經(jīng)營管理帶有較為濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，加之當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)處于高速發(fā)展增量的時(shí)期，大部分卷煙工廠都采用以實(shí)物產(chǎn)量或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為核心的方式構(gòu)建績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系[1]。然而隨著行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，卷煙市場(chǎng)發(fā)展空間受限，國內(nèi)控?zé)熜蝿?shì)不斷加劇，疊加疫情影響，品牌競(jìng)爭(zhēng)的壓力持續(xù)加劇，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)逐步走向了“大對(duì)大”“強(qiáng)對(duì)強(qiáng)”“快對(duì)快”，在抓住市場(chǎng)發(fā)展先機(jī)、打造快速響應(yīng)市場(chǎng)的柔性化系統(tǒng)、做精做強(qiáng)內(nèi)部管理流程、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，充分發(fā)揮組織績(jī)效管理的作用至關(guān)重要[2]。

（一）卷煙工廠高質(zhì)量發(fā)展的需要

在推進(jìn)卷煙工廠的高質(zhì)量發(fā)展過程中，面臨許多矛盾和問題，如何厘清思路、抓住突出矛盾、設(shè)定科學(xué)的目標(biāo)任務(wù)，并通過持續(xù)追蹤實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的達(dá)成，需要進(jìn)一步創(chuàng)新績(jī)效管理模式，全面提升工廠的管理質(zhì)量，為工廠在各類管理決策中提供必要的信息和依據(jù)，并通過及時(shí)敏捷地反饋短板和問題，有效傳遞壓力，促使部門之間相互對(duì)標(biāo)，促進(jìn)管理活動(dòng)的增值[3]。

（二）創(chuàng)新卷煙工廠管控模式的需要

隨著卷煙工廠之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸聚焦到制造能力、成本管控和質(zhì)量控制等業(yè)務(wù)的精細(xì)化控制層面，卷煙工廠對(duì)業(yè)務(wù)水平的持續(xù)提升和深化精益管理的需求愈加迫切，卷煙工廠需要不斷強(qiáng)化自身管理基礎(chǔ)，在目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、績(jī)效管理等方面以更高的要求進(jìn)行流程梳理和再造。有效提升工廠整體業(yè)績(jī)是工廠管理的焦點(diǎn)，而績(jī)效管理作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)、傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力、匯聚全員力量、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地及持續(xù)改進(jìn)提升的有效工具，需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)定位變化和工廠實(shí)際，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證組織績(jī)效管理對(duì)工廠管控需要的柔性適應(yīng)[4]。

（三）提升管理效能的需要

2019年，云南中煙正式導(dǎo)入“凈管理”理念，要求堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，擠水分、擠泡沫，使各類型管理工作回歸本質(zhì)，排除一切人為因素干擾，從最真實(shí)的狀態(tài)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，把一切管理上能解決的因素，用管理方法進(jìn)行解決，以目標(biāo)精準(zhǔn)（Accurate）、過程簡(jiǎn)潔（Concise）、結(jié)果真實(shí)（True）為要素，全面提升行動(dòng)力（ACT），建立形成具有云南中煙特色的“知行合一”的管理體系和文化。這與績(jī)效管理的本質(zhì)追求不謀而合，目標(biāo)決定著方向，沒有績(jī)效考核的戰(zhàn)略目標(biāo)，無疑是一紙空文，只有將二者有機(jī)融為一體，做好過程管控，以真實(shí)的結(jié)果促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)，才能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展中走得更好。簡(jiǎn)潔創(chuàng)造效率，只有不斷嘗試新的工具方法，與信息化深度融合，才能切實(shí)打通績(jī)效管理的“七經(jīng)八絡(luò)”。只有不斷探索和深化績(jī)效反饋的形式和手段，才能及時(shí)反饋真實(shí)的成績(jī)和問題，為部門之間的相互對(duì)標(biāo)和共同提升指明方向。

二、當(dāng)前卷煙工廠組織績(jī)效管理面臨的主要問題

傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)一般都會(huì)以投入產(chǎn)出比為核心建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)在一定程度上反映工廠的經(jīng)營能力和經(jīng)營成果。但是，面對(duì)最新的內(nèi)外部環(huán)境形勢(shì)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)模式在評(píng)價(jià)廣度、深度和遠(yuǎn)度上體現(xiàn)出較大的局限性。主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）績(jī)效管理的文化和氛圍營造力度不足

部分員工難以正確把握績(jī)效管理的內(nèi)涵，對(duì)其認(rèn)識(shí)也只停留在考核層面，績(jī)效考核工作停留于對(duì)文件的理解和機(jī)械執(zhí)行?？己嗽u(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)考核體系的整體認(rèn)知，績(jī)效體系制定及后續(xù)分析跟蹤的參與度不足，不了解績(jī)效考核的目的和意義，看不到績(jī)效考核對(duì)組織和個(gè)人發(fā)展的作用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，不利于自主開展問題分析和工作改進(jìn)的積極性和主動(dòng)性。

（二）績(jī)效指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性不強(qiáng)

考核指標(biāo)與工廠戰(zhàn)略之間難以實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，對(duì)指標(biāo)支撐關(guān)系研究不夠深入，部門、班組、崗位目標(biāo)雷同、照搬復(fù)制的現(xiàn)象普遍存在，各級(jí)績(jī)效指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)或支撐。傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式下指標(biāo)體系相對(duì)固定，動(dòng)態(tài)適應(yīng)性不足，對(duì)部室的事務(wù)性、臨時(shí)性、非量化性的工作成果評(píng)價(jià)不足，價(jià)值體現(xiàn)不足，難以切實(shí)發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)引導(dǎo)作用，挫傷了部門對(duì)主動(dòng)擔(dān)責(zé)推進(jìn)工作的積極性。指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏前瞻性，過分關(guān)注短期目標(biāo)，未能把責(zé)任制目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，過分關(guān)注部門短期的表現(xiàn)，難以兼顧工廠中期及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

（三）績(jī)效反饋?zhàn)饔冒l(fā)揮需要進(jìn)一步強(qiáng)化

績(jī)效反饋和績(jī)效輔導(dǎo)工作的深度不足，渠道不夠豐富，及時(shí)性、實(shí)效性發(fā)揮不足，存在著部門對(duì)績(jī)效考核工作的結(jié)果分析不到位、不做后續(xù)的跟進(jìn)、改進(jìn)效果不明顯的情況。或由于反饋渠道受限，反饋不及時(shí)，導(dǎo)致未能及時(shí)利用績(jī)效輔導(dǎo)有效地改進(jìn)績(jī)效水平。在績(jī)效管理過程中，由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)眾多、環(huán)節(jié)眾多，績(jī)效公示前難以對(duì)所有底層數(shù)據(jù)進(jìn)行充分公示，績(jī)效評(píng)價(jià)的公平公正性受到質(zhì)疑，影響內(nèi)部協(xié)作。

（四）績(jī)效管理的信息化聯(lián)動(dòng)不足

目前，大部分卷煙工廠雖構(gòu)建了績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，但相對(duì)獨(dú)立，與目標(biāo)管理、問題管理、會(huì)議督辦管理等系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不大，未形成有效聯(lián)動(dòng)。從總體管控上來說，不利于工廠業(yè)務(wù)協(xié)同，不利于績(jī)效管理的系統(tǒng)化和效率提升。對(duì)于員工而言，由于系統(tǒng)的整合度不高，對(duì)于部門涉及的全局性業(yè)務(wù)及推進(jìn)狀態(tài)掌握不全，重復(fù)提報(bào)工作完成情況造成效率低下、員工滿意度不高。

三、卷煙工廠組織績(jī)效管理升級(jí)思路

（一）找準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)，精準(zhǔn)鎖定管理過程中的難點(diǎn)堵點(diǎn)

一是做好長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)規(guī)劃。在“十四五”規(guī)劃實(shí)施之初，圍繞煙草行業(yè)的主要發(fā)展目標(biāo)和工作任務(wù)，上級(jí)部門在稅利總額、卷煙銷量、勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)上已經(jīng)逆推出大致的年度目標(biāo)任務(wù)。而在向下分解的過程中，可以結(jié)合長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)從平衡記分卡的維度出發(fā)選取關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)，針對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行展開，根據(jù)展開結(jié)果進(jìn)行逐層分解，在分解過程中根據(jù)影響系數(shù)鎖定最關(guān)鍵的影響要素，從源頭進(jìn)行關(guān)注和管控。在制定過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注由上而下與由下而上的溝通確認(rèn)，以達(dá)成共識(shí)，并針對(duì)不同層級(jí)的指標(biāo)采用不同的追蹤方式。二是做好指標(biāo)體系的精簡(jiǎn)。由于指標(biāo)來源的渠道存在多樣性，同類型指標(biāo)存在因?yàn)橛?jì)算口徑或公式的不同需要多個(gè)部門共同關(guān)注的情況，機(jī)械地平移分解指標(biāo)容易出現(xiàn)考核指標(biāo)多、指標(biāo)體系龐大、重復(fù)考核等問題。針對(duì)該問題要通過系統(tǒng)梳理指標(biāo)體系，理順指標(biāo)之間的支撐關(guān)系，厘清同類型考核指標(biāo)之間的系統(tǒng)邏輯，找出不同口徑之間的差異，抓住關(guān)鍵指標(biāo)、明確牽頭部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)化分析和管控，進(jìn)一步為考核體系“瘦身”。三是因地制宜地針對(duì)不同的重點(diǎn)工作考核事項(xiàng)制定指標(biāo)體系，以一個(gè)主體方案為引領(lǐng)、多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目子方案形成“1+N”的考核評(píng)價(jià)模式，從專業(yè)領(lǐng)域出發(fā)、從生產(chǎn)線出發(fā)、從價(jià)值鏈系統(tǒng)增值出發(fā)設(shè)置專項(xiàng)考核方案，重點(diǎn)突出在不同階段的工作特殊需求，全面滿足長(zhǎng)短期工作推進(jìn)需要，將考核方案做精做實(shí)。

（二）引入動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同和主動(dòng)作為相結(jié)合的推進(jìn)模式

針對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系在一定周期內(nèi)較為固定，一些臨時(shí)性工作的價(jià)值難以體現(xiàn)、考核指標(biāo)調(diào)整靈活性不足的情況，引入動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制十分必要。一是在績(jī)效體系制定的過程中引入柔性化考核模塊，既包括相對(duì)固定的年度工作任務(wù)目標(biāo)，也包括在日常工作中上級(jí)臨時(shí)分解或部門自主承擔(dān)的一些工作任務(wù)。為了營造部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，還可以在重點(diǎn)工作的分解過程中以“自主揭榜”配合專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的形式進(jìn)行激勵(lì)，由分管領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同確認(rèn)年度重點(diǎn)工作及季度臨時(shí)性特色工作，對(duì)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)、推進(jìn)進(jìn)度等關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素達(dá)成共識(shí)，保障重點(diǎn)工作推進(jìn)的資源保障及實(shí)施效果。二是建立有效的領(lǐng)導(dǎo)參與機(jī)制，既為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供更全面的支撐，又能便于部門及時(shí)獲取最新指示，在實(shí)施過程中動(dòng)態(tài)調(diào)整措施、實(shí)現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)、更好地達(dá)成目標(biāo)。例如通過組建廠級(jí)評(píng)審小組，讓分管廠領(lǐng)導(dǎo)深入地參與到重點(diǎn)工作的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）季度目標(biāo)任務(wù)評(píng)審及各周期考核評(píng)價(jià)中，實(shí)時(shí)根據(jù)最新的工作任務(wù)安排進(jìn)行資源調(diào)配和目標(biāo)規(guī)劃，保障全廠業(yè)務(wù)高效協(xié)同推進(jìn)。三是通過構(gòu)建年度評(píng)審機(jī)制，結(jié)合全年指標(biāo)完成情況及最新工作需求，由廠領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)下一年度的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審，及時(shí)修正長(zhǎng)短期指標(biāo)運(yùn)行過程中的偏差，系統(tǒng)規(guī)劃、動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)，提出下一年度的重點(diǎn)工作方向，驅(qū)動(dòng)部門自主挖掘問題、分析問題并提出改進(jìn)提升計(jì)劃，提升部門在指標(biāo)制定過程中的參與度，凝聚共識(shí)，更好地貫徹“一盤棋”思想，將部門目標(biāo)統(tǒng)一到工廠目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同推進(jìn)。

（三）力求過程簡(jiǎn)潔，以信息化為支撐促進(jìn)績(jī)效管理全流程改進(jìn)

傳統(tǒng)的績(jī)效管理工作主要依托于人工的統(tǒng)計(jì)和考核，考核效率低、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，依托信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核PDCA閉環(huán)管理的需求愈加迫切，在體系構(gòu)建、考核實(shí)施、改進(jìn)驗(yàn)證等全過程均需要信息系統(tǒng)的保障和支撐。通過系統(tǒng)規(guī)劃信息化系統(tǒng)，擠出在考核過程中的“泡沫和水分”：在體系構(gòu)建環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)管理系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，對(duì)重復(fù)考核指標(biāo)進(jìn)行同步推送和追蹤。在過程實(shí)施環(huán)節(jié)，運(yùn)用信息系統(tǒng)將分解后的指標(biāo)嵌入部門工作任務(wù)追蹤模塊，擴(kuò)寬績(jī)效考核信息反饋的渠道，提升反饋效率，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)大屏展示、機(jī)臺(tái)操作系統(tǒng)追蹤或開展管理分析會(huì)議等形式進(jìn)行及時(shí)追蹤，將目標(biāo)任務(wù)達(dá)成進(jìn)度和指標(biāo)運(yùn)行情況及時(shí)傳遞至各級(jí)管理人員和一線員工。在考核評(píng)審環(huán)節(jié)，通過組織多部門評(píng)審、鎖定關(guān)鍵管控需求、統(tǒng)一過程資料提報(bào)要求，實(shí)現(xiàn)會(huì)議督辦系統(tǒng)、問題管理系統(tǒng)和重點(diǎn)工作管理模塊的快速聯(lián)動(dòng)，將多系統(tǒng)中存在重復(fù)事項(xiàng)的工作在提報(bào)頁面進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)一次填報(bào)多系統(tǒng)同步推送。在改進(jìn)驗(yàn)證環(huán)節(jié)，摒棄人工核對(duì)判定的工作模式，通過設(shè)置判定程序，自動(dòng)識(shí)別并標(biāo)記問題指標(biāo)，自動(dòng)推送至問題管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)驗(yàn)證，持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系，提升改進(jìn)措施的有效性。

（四）做實(shí)結(jié)果真實(shí)，營造良好的績(jī)效管理文化和氛圍

有效的績(jī)效反饋可以減少考核中的分歧和矛盾，能以真實(shí)的結(jié)果促進(jìn)工作改進(jìn)，全面強(qiáng)化考核作用。一是增強(qiáng)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的透明度。指標(biāo)主控部門要做好考核底層數(shù)據(jù)的復(fù)核公示工作，保證被考核部門的信息對(duì)稱性，及時(shí)結(jié)合工作實(shí)際剔除異常情況，提升部門對(duì)考核事項(xiàng)的認(rèn)同感，提升滿意度。二是強(qiáng)化逐級(jí)績(jī)效溝通面談，提升被考核部門的工作自覺性，根據(jù)當(dāng)期部門的考核結(jié)果、考核排序、極端分值，對(duì)照其他部門的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)找出自身問題和差距，提出改善性建議，激發(fā)工廠良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。三是加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)，營造良好的績(jī)效管理文化。加強(qiáng)工廠各級(jí)組織的績(jī)效管理培訓(xùn)，各級(jí)管理者要及時(shí)傳達(dá)績(jī)效管理的變化點(diǎn)，將績(jī)效管理的目的和意義根植于員工心中，讓“人人肩上有指標(biāo)”的認(rèn)識(shí)入心入腦，使績(jī)效管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的常態(tài)化改進(jìn)活動(dòng)。同時(shí)，關(guān)注部門績(jī)效改進(jìn)提升計(jì)劃，及時(shí)為計(jì)劃的實(shí)施提供必要的資源。通過對(duì)績(jī)效管理全過程的持續(xù)關(guān)注和路徑升級(jí)，構(gòu)建起積極向上的績(jī)效價(jià)值觀，讓部門感覺到自己不僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的被評(píng)價(jià)對(duì)象，更是一個(gè)有明確目標(biāo)的為工廠創(chuàng)造價(jià)值的個(gè)體，從而更好地激發(fā)部門內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，推動(dòng)各領(lǐng)域的質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，為工廠總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供有力支撐，為工廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

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