EVA評價(jià)指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用

畢婕

（杭州智聰網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，浙江 杭州 310012）

一、EVA和全面預(yù)算管理的概念和相關(guān)理論

（一）EVA

EVA，是指從稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。EVA是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的剩余收益發(fā)展來的，其核心理念是投資者可通過證券市場自由地變現(xiàn)其投資于企業(yè)的資本，并將這些資本用于其他投資，因此，投資者至少應(yīng)該從企業(yè)獲得其投資的機(jī)會成本。從定義來看，EVA核心是重視權(quán)益資本成本，兼顧經(jīng)營者與投資者雙方利益，EVA越高，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力和股東獲得的投資回報(bào)就越高。

（二）全面預(yù)算

全面預(yù)算管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算期內(nèi)統(tǒng)籌規(guī)劃所有的經(jīng)營活動(dòng)，主要表現(xiàn)為以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，在預(yù)算期內(nèi)通過編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核預(yù)算等活動(dòng)，以規(guī)劃、協(xié)調(diào)、持續(xù)監(jiān)督和最終考核評價(jià)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和業(yè)績。從范圍來看，全面預(yù)算管理應(yīng)該包括企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，主要分為經(jīng)營預(yù)算、投籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）容易引發(fā)短期行為

以預(yù)算利潤表為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)全面預(yù)算管理，在忽略了資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流的同時(shí)，還容易忽略資本成本對企業(yè)的影響。在這種情況下，全面預(yù)算目的是實(shí)現(xiàn)既定利潤，評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)短期盈利情況掛鉤，這樣會導(dǎo)致管理層的短期行為。此外，企業(yè)還容易在資本結(jié)構(gòu)和資源配置上出現(xiàn)偏差，甚至出現(xiàn)籌資不當(dāng)、盲目投資、占用過多企業(yè)資源或隨意削減成本的情況。最后，管理層還可能出現(xiàn)為了短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，做出一些投機(jī)行為，投資于一些高風(fēng)險(xiǎn)或不合理的項(xiàng)目，雖然可以增加財(cái)務(wù)報(bào)表利潤，但是極大提高了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）考核指標(biāo)容易被人為操控

如果企業(yè)以考核利潤指標(biāo)為到導(dǎo)向，會導(dǎo)致管理者過分關(guān)注利潤相關(guān)指標(biāo)完成情況，出現(xiàn)為達(dá)到考核目標(biāo)在某種程度上通過會計(jì)估計(jì)等方法人為操縱利潤的情況，如調(diào)節(jié)各類資產(chǎn)的折舊攤銷金額、收入成本及費(fèi)用的確認(rèn)等，被操縱后的利潤不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)用于考核經(jīng)營管理的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)也就失真。此外，企業(yè)預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，究竟是市場環(huán)境、同業(yè)競爭的外部原因，還是提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格質(zhì)量內(nèi)部原因?qū)е?，現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)難以幫助企業(yè)找出問題的原因。

（三）企業(yè)股東與經(jīng)營者、企業(yè)上下的目標(biāo)不一致

現(xiàn)有全面預(yù)算管理下，企業(yè)股東目的是企業(yè)價(jià)值最大化，而經(jīng)營者是自身利益最大化，這就出現(xiàn)了企業(yè)股東與經(jīng)營者目標(biāo)不一致，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致。此外，在現(xiàn)有預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，由于各部門、利潤中心與股東、經(jīng)營者的目標(biāo)不一致，現(xiàn)實(shí)中存在頻繁溝通和多次協(xié)調(diào)的問題，業(yè)務(wù)部門與職能部門、成本中心與利潤中心、企業(yè)管理層與執(zhí)行層都會出現(xiàn)博弈，導(dǎo)致企業(yè)整體價(jià)值受損。

三、EVA引入全面預(yù)算的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)

（一）EVA引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

1．避免短視行為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化配置

基于EVA的全面預(yù)算管理是以增加企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，能夠引導(dǎo)企業(yè)著力于長期價(jià)值的創(chuàng)造，而管理層為了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就會對企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理的再次分配。EVA與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，業(yè)績考核就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那么企業(yè)從上至下的員工都會以企業(yè)價(jià)值增值為核心。同時(shí)，管理層將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行拆分為各項(xiàng)指標(biāo)，再分解到企業(yè)各部門和各崗位，各部門和崗位通過協(xié)調(diào)工作，共同實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)，就可實(shí)現(xiàn)為達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化戰(zhàn)略目標(biāo)的有效企業(yè)資源配置。

2．有利于完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東、經(jīng)營者和員工的利益一致化

EVA價(jià)值管理體系除了包括評價(jià)指標(biāo)、管理體系，還有激勵(lì)制度和理念體系，將EVA作為核心的激勵(lì)制度下，經(jīng)營者為了自身利益最大化的途徑是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。而理念體系則能引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者和員工，鼓勵(lì)用EVA作為每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的出發(fā)點(diǎn)，全員參與使得從上至下的每一名員工參與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。

3．不易被認(rèn)為操控

在計(jì)算EVA時(shí)對會計(jì)利潤做了調(diào)整，消除了會計(jì)信息中被容易被人為控制、數(shù)據(jù)失真的問題。而實(shí)際上，是將權(quán)責(zé)發(fā)生制下的利潤調(diào)整成收付實(shí)現(xiàn)制下的凈現(xiàn)金流量，能反映企業(yè)的真實(shí)利潤。

4．有助于提升預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)能力

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境是指企業(yè)的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律和社會等因素，而內(nèi)部環(huán)境就是企業(yè)內(nèi)在的微觀環(huán)境，通常指企業(yè)的組織架構(gòu)、預(yù)算管理體系、內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程及審批體系、企業(yè)文化和價(jià)值觀等。因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境的不斷變化發(fā)展，那么預(yù)算管理體系就需要不斷改進(jìn)和及時(shí)修正。例如國資委要求國有企業(yè)重點(diǎn)考核經(jīng)濟(jì)增加值，這就說明價(jià)值創(chuàng)造能力已經(jīng)取代利潤成為外部市場衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。因此，引入EVA的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)有助于提升企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

（二）EVA引入全面預(yù)算將面臨的挑戰(zhàn)

1．EVA對非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不夠

EVA是結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還無法充分考慮業(yè)務(wù)過程中非常重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如用戶、企業(yè)內(nèi)部流程等，而這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)都是企業(yè)未來做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

2．EVA適用范圍有限

雖然EVA 比傳統(tǒng)的會計(jì)指標(biāo)更具優(yōu)勢，但適用范圍有限。EVA 雖然是極為先進(jìn)的評價(jià)方法，但是它并不能適用于所有的企業(yè)。比如金融機(jī)構(gòu)，一方面金融機(jī)構(gòu)法定資本具備特殊性，另一方面是因?yàn)槭褂觅Y產(chǎn)中含有大量貸款金額會導(dǎo)致資本成本高估。又比如一些新成立企業(yè)，其初創(chuàng)階段的新產(chǎn)品還未能投入市場中，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值難以準(zhǔn)確計(jì)量。另外，還有一些商品價(jià)格變動(dòng)跟企業(yè)業(yè)績強(qiáng)相關(guān)的行業(yè)企業(yè)，價(jià)格變動(dòng)容易導(dǎo)致EVA指標(biāo)不穩(wěn)定變化，則容易產(chǎn)生較大誤差。因此，發(fā)展成熟穩(wěn)定、能夠持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)比較適合采用EVA。

3．基于EVA的全面預(yù)算管理組織不完善

完善的組織機(jī)構(gòu)才能保證EVA和全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，對企業(yè)才有積極意義。然而目前在EVA與全面預(yù)算結(jié)合過程中，除了參與編制的相關(guān)人員，企業(yè)其他人員缺乏對預(yù)算管理的參與意識，且部分人員認(rèn)為預(yù)算僅視財(cái)務(wù)部的工作缺乏配合，因而考核指標(biāo)不能充分融入日常經(jīng)營管理。

四、EVA導(dǎo)向下加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算的建議

（一）加強(qiáng)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)對企業(yè)績效的評價(jià)

為了通過預(yù)算管理體系對預(yù)算執(zhí)行單位實(shí)行有效的激勵(lì)和約束，應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊和崗位職責(zé)設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以使預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與績效考核緊密結(jié)合。各預(yù)算執(zhí)行單位以其職權(quán)范圍為限，對其承擔(dān)的預(yù)算分解目標(biāo)負(fù)責(zé)，利益分配也以其為基礎(chǔ)，做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提升內(nèi)部凝聚力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造職能，促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

企業(yè)可以在使用EVA預(yù)算績效評價(jià)時(shí)，引入平衡計(jì)分卡法以加強(qiáng)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)對企業(yè)績效的評價(jià)。平衡計(jì)分卡可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度來進(jìn)行績效考評，就能有效彌補(bǔ)EVA忽略的企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

（二）充分考慮企業(yè)行業(yè)、發(fā)展階段、規(guī)模等因素在考評中的影響

在設(shè)計(jì)績效考評時(shí)，除了EVA以外的其他考評指標(biāo)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特征、發(fā)展階段、管理特點(diǎn)等，盡量選擇有代表性的該行業(yè)的指標(biāo)，以充分體現(xiàn)該行業(yè)的特征。此外，還需要與行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比。

（三）建立健全組織機(jī)構(gòu)

首先，企業(yè)從上至下要充分了解EVA的內(nèi)涵，要形成濃厚的EVA價(jià)值觀和文化氛圍，明確以EVA進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。其次，企業(yè)需要制定以EVA為核心的戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源。最后，企業(yè)要將 EVA 與全面預(yù)算充分有機(jī)整合，全面預(yù)算是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，以EVA 為導(dǎo)向的預(yù)算管理滲透至各部門、各環(huán)節(jié)，充分發(fā)貨預(yù)算管理的指揮作用。

（四）加強(qiáng)基于EVA 的全面預(yù)算管理控制和考核

首先，企業(yè)原有的預(yù)算管理委員會及相關(guān)編制部門和監(jiān)控部門不變，執(zhí)行預(yù)算的部門需要引入EVA責(zé)任中心，以替換原有的收入、成本和利潤中心，新引入的EVA責(zé)任中心都要以EVA作為考核標(biāo)準(zhǔn)，需要考慮獲得的收益，同時(shí)還需考慮為獲取收益而承擔(dān)的資本成本。其次，明確執(zhí)行預(yù)算和審批的責(zé)任人，在全企業(yè)推行全員監(jiān)控機(jī)制實(shí)行對責(zé)任人的監(jiān)控，以加強(qiáng)控制與預(yù)算相關(guān)的審批流程，防范重復(fù)審批及越級審批等行為。再次，對于執(zhí)行預(yù)算時(shí)出現(xiàn)的影響目標(biāo)的預(yù)算外調(diào)整，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行人逐級以書面報(bào)告的形式闡述相關(guān)影響程度及調(diào)整的幅度，并提交預(yù)算管理委員會。財(cái)務(wù)部門需要審核分析預(yù)算調(diào)整報(bào)告，編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案再次提交預(yù)算委員會，最后通過董事會審批并下達(dá)執(zhí)行。最后，定期反饋預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理執(zhí)行中的偏差，編制情況分析報(bào)告并予以公式。

五、 結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、合理控制成本費(fèi)用和提高綜合競爭力具有重要意義。而作為一種全新企業(yè)文化的EVA，不僅是考核部門的職責(zé)和考核指標(biāo)，更是一種驅(qū)動(dòng)力和杠桿，在與全面預(yù)算管理相結(jié)合后，才能有效地將經(jīng)營管理、內(nèi)部控制、部門協(xié)同、企業(yè)戰(zhàn)略、融資與投資等內(nèi)容有效融入企業(yè)各層面。