戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系在制造企業(yè)中的應(yīng)用研究

馮燕

（集瑞聯(lián)合重工有限公司，安徽 蕪湖 241080）

隨著商業(yè)車行業(yè)日趨激烈的競爭形勢，對重卡制造企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求，以戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系圍繞著企業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)做大做強，發(fā)揮了重大的作用。

一、戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系總體設(shè)計

（一）目標(biāo)

通過實施5S管理體系（該體系由戰(zhàn)略規(guī)劃體系、商業(yè)計劃體系、管理報告體系、審計內(nèi)控體系、考核評價體系5個子體系構(gòu)成，取體系的英文system首字母“S”，簡稱5S管理體系），完成企業(yè)從運營管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型，通過5S環(huán)節(jié)間的層層遞進，形成閉環(huán)的戰(zhàn)略管控循環(huán)，提升組織活力和組織能力，實現(xiàn)收入、盈利有質(zhì)增長的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）總體思路

5S管理體系本質(zhì)是一種思維方式，需通過持續(xù)的理念灌輸及落地形成經(jīng)理人和團隊對業(yè)務(wù)運作的戰(zhàn)略慣性思維。內(nèi)在邏輯是以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以年度計劃預(yù)算為切入點，以管理報告為支撐點，以內(nèi)部審計為保障點，以考核評價為落腳點。整體圍繞核心業(yè)務(wù)展開，形成相互依托和閉環(huán)的戰(zhàn)略管控循環(huán)。其要求商業(yè)計劃編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，關(guān)注短期目標(biāo)又注重長期目標(biāo)的落實，并圍繞目標(biāo)實現(xiàn)分解為各部門的重點工作行動方案。年度預(yù)算篩選最重要及最緊迫的工作事項，合理匹配資源，利用好人力、物力、財力資源。通過系統(tǒng)搭建、逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的管理方式。促進企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同效率，避免其各自為政。強調(diào)可持續(xù)增長與發(fā)展，提高內(nèi)部管理能力，充分利用外部市場機遇、規(guī)避風(fēng)險。并通過學(xué)習(xí)和成長層面的關(guān)鍵舉措推動運營管理能力提升的長期規(guī)劃，保障企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性與穩(wěn)定性。

（三）工具方法

圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)從分析、制定、分解到落地的各類工具方法：戰(zhàn)略分析有SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士頓矩陣；戰(zhàn)略制定有愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略分解有戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略五要素、經(jīng)營計劃、TOP10行動方案、年度預(yù)算；戰(zhàn)略落地有計劃預(yù)算執(zhí)行報告、管理報告、KPI指標(biāo)庫、業(yè)績合同、內(nèi)控評價、內(nèi)部審計。

二、戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系的應(yīng)用過程

（一）部署要求

首先，在組織方面：決策機構(gòu)—戰(zhàn)略委員會、商業(yè)計劃與預(yù)算委員會，負責(zé)公司長短期經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略的擬定，及審定戰(zhàn)略及商業(yè)計劃預(yù)算提報董事會審批。實施部門—財務(wù)管理部（商業(yè)計劃預(yù)算、績效、運營分析）、董秘辦（戰(zhàn)略規(guī)劃和投資）、管理發(fā)展部（內(nèi)控內(nèi)審）。

其次，在環(huán)境方面：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，把握經(jīng)濟形勢、行業(yè)變化和競爭態(tài)勢對企業(yè)的影響，審視企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的演變，結(jié)合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及模式和管理水平，解決經(jīng)營短板，明確組織、人才、流程、機制保障和技術(shù)產(chǎn)品、系統(tǒng)效率提升等支撐性目標(biāo)。重點關(guān)注歷史年份執(zhí)行偏離大的指標(biāo)，明確影響企業(yè)發(fā)展的突出問題，找到擬實施的改善措施，解決制約企業(yè)發(fā)展的主要管理短板。

最后，在信息化方面：管理系統(tǒng)SAP-ERP，業(yè)務(wù)系統(tǒng)MES、CRM、PLM、DMS，OA 系統(tǒng)、內(nèi)部微信、郵件系統(tǒng)等，統(tǒng)一處理企業(yè)各類信息。

（二）應(yīng)用模式

做好、審好、用好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，形成培訓(xùn)、研討等配套機制。建立商業(yè)計劃和財務(wù)預(yù)算機制，以董事會批復(fù)作為授權(quán)基準(zhǔn)線。規(guī)范管理報告模板，會議機制、信息平臺等，發(fā)揮管理報告晴雨表、助推器和玻璃墻的功能。完善經(jīng)濟責(zé)任審計和監(jiān)察機制，對干部和關(guān)鍵崗位人員實施監(jiān)察。通過多種途徑承接、傳遞管理導(dǎo)向，營造良好績效管理氛圍。明確干部分層管理權(quán)限，建立干部評價體系。

（三）應(yīng)用流程

第一，戰(zhàn)略構(gòu)建：愿景、使命、中長期目標(biāo)回顧；市場分析、內(nèi)部能力分析、SWOT矩陣、基于直覺/經(jīng)驗的戰(zhàn)略機會/舉措；戰(zhàn)略五要素、領(lǐng)域、發(fā)展路徑、差異化、經(jīng)濟邏輯、發(fā)展順序和速度。輸出企業(yè)戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略五要素、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，戰(zhàn)略落實：回顧戰(zhàn)略地圖及目標(biāo)體系運行情況、確認和認領(lǐng)衡量指標(biāo)及目標(biāo)、制定行動計劃及組合、資源配置；預(yù)測年度目標(biāo)、編制財務(wù)預(yù)算；編制部門級商業(yè)計劃、平衡計分卡。輸出商業(yè)計劃預(yù)算、各業(yè)務(wù)單位和職能部門商業(yè)計劃預(yù)算、TOP10行動方案。

第三，戰(zhàn)略監(jiān)控：實施行動計劃，完成預(yù)算目標(biāo)；對行動計劃、戰(zhàn)略舉措的回顧，對執(zhí)行偏差采取糾偏支持；實施經(jīng)濟責(zé)任審計和監(jiān)察機制，實施干部績效審計。輸出管理報告、計劃預(yù)算執(zhí)行分析報告、審計報告等。

第四，戰(zhàn)略評價：承接業(yè)務(wù)階段重點和戰(zhàn)略要求，設(shè)定有質(zhì)增長的戰(zhàn)略評價指標(biāo)，指標(biāo)來源于策略主題、行動計劃和管理重點；來年一季度對經(jīng)營體業(yè)績和經(jīng)理人履職評價，兌現(xiàn)業(yè)績獎勵。輸出企業(yè)及業(yè)務(wù)單元業(yè)績合同、獎金兌現(xiàn)、經(jīng)理人年終評價。

（四）實施中的問題和解決方法

一是對各類工具方案進行理論學(xué)習(xí)和案例模擬，然后根據(jù)實際進行業(yè)務(wù)模擬演練，直到熟練掌握。二是戰(zhàn)略規(guī)劃如未能按年滾動修訂，則不能為商業(yè)計劃輸出最新的戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措，商業(yè)計劃也難以有效承接戰(zhàn)略分解。為此，在商業(yè)計劃研討會前應(yīng)完成戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂。三是通過定期發(fā)布數(shù)據(jù)反饋質(zhì)量看板來監(jiān)督提升關(guān)鍵行動計劃運營有關(guān)信息的質(zhì)量和及時性。四是當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)重大偏差時，會造成資源浪費。應(yīng)對是預(yù)算編制按企業(yè)層面的基本目標(biāo)、愿望目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)匹配各項資源，其中：按愿望目標(biāo)來分解編制年度預(yù)算。對隨產(chǎn)量、銷量變動的支出進行彈性預(yù)算管理，對非變動的支出按愿望目標(biāo)配置，對人員編制按基本目標(biāo)配置，嚴控人員數(shù)量增長帶來的資源浪費。五是績效目標(biāo)設(shè)定時，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門業(yè)績排名倒數(shù)，職能部門業(yè)績排名前茅的現(xiàn)象。應(yīng)對可對業(yè)務(wù)部門設(shè)立定額承包制，如生產(chǎn)、銷售部門與收入、回款、利潤掛鉤。職能部門拿業(yè)務(wù)部門業(yè)績的平均數(shù)，聯(lián)動職能關(guān)注業(yè)務(wù)的指標(biāo)達成，做好業(yè)務(wù)部門的后勤保障工作。

三、戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系應(yīng)用成效

（一）業(yè)績成效

集瑞聯(lián)合重工有限公司作為一家重卡制造及銷售企業(yè)，持續(xù)推行5S管理體系已近7年，體系管理理念已固化于企業(yè)日常管理，并形成了公司各部門聯(lián)動的管理機制。通過學(xué)習(xí)和實踐執(zhí)行，培養(yǎng)了一批具有戰(zhàn)略思維的管理人員，提升了企業(yè)中、高層人員的戰(zhàn)略管控能力。以全面實施該體系的2017年為例，企業(yè)順利完成當(dāng)年度各項經(jīng)營目標(biāo)，其中利潤和回款完成了挑戰(zhàn)目標(biāo)，核心團隊的年終獎金也實現(xiàn)了翻倍。

（二）管理提升

一是通過實施的研討催化和行動學(xué)習(xí)，建立了協(xié)同機制和協(xié)同意識；通過戰(zhàn)略回顧和戰(zhàn)略舉措改善，對未來市場環(huán)境的變化和企業(yè)的優(yōu)劣勢分析、與競企和競品的差異應(yīng)對、經(jīng)營存在問題點檢，進而形成來年贏的邏輯。二是實現(xiàn)了從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，在各部門參加的商業(yè)計劃研討會上群策群力為完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)豐滿核心舉措，指標(biāo)現(xiàn)場認領(lǐng)環(huán)節(jié)積極進取，主動加壓和迎接挑戰(zhàn)，凸顯了擔(dān)當(dāng)與協(xié)作。三是實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)和管理的全覆蓋，幫助企業(yè)認清外部變化、競爭態(tài)勢和自己的核心優(yōu)勢；商業(yè)計劃與管理報告的結(jié)合，能幫助企業(yè)看清存在的問題，通過及時點檢發(fā)現(xiàn)問題并予以改善。四是為業(yè)績管理提供了指引和輸入，有助于實現(xiàn)正向及有效激勵。

四、戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系經(jīng)驗總結(jié)

首先，應(yīng)用條件以分層管理為指導(dǎo)思想，通過體系運行中的經(jīng)驗積累，形成統(tǒng)一的規(guī)則、工具、模板，推廣到各業(yè)務(wù)單元，組織培訓(xùn)和研討等。其次，聚焦戰(zhàn)略、戰(zhàn)略驅(qū)動，注重領(lǐng)導(dǎo)作用和全員參與，厘清商業(yè)邏輯，提升體系內(nèi)部銜接的有效性。其中商業(yè)計劃作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要通過戰(zhàn)略回顧圍繞當(dāng)年戰(zhàn)略輸出策略主題；要通過財務(wù)預(yù)算形成共識；要通過運營管理考慮環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。最后，對推廣應(yīng)用5S管理體系的建議。通過“系統(tǒng)搭建、對標(biāo)學(xué)習(xí)、逐一豐富、融會貫通”，探尋5S管理體系內(nèi)涵與工作流程。初始實施階段，選取試點推行，在實踐中檢驗體系中存在的問題，基本完善后再組織全面實施。強調(diào)圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，并強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。5S管理體系建設(shè)是對企業(yè)整體能力的提升，需要企業(yè)層面重視、各職能部門共同努力，全員參與。要組織研討充分溝通交流，傳遞管理導(dǎo)向，營造良好戰(zhàn)略管控為導(dǎo)向的文化氛圍。5S管理體系編制和實施中對數(shù)據(jù)的數(shù)量、質(zhì)量和時效性要求很高，建立和完善高效信息系統(tǒng)的作用也非常關(guān)鍵。5S管理體系要聯(lián)動于市場和經(jīng)濟大環(huán)境，在實施中可適度借助于外部咨詢機構(gòu)輔導(dǎo)。

五、結(jié)束語

戰(zhàn)略驅(qū)動的5S管理體系是從企業(yè)的使命、愿景和價值的戰(zhàn)略思考起頭，通過如何“想明白、說清楚、可跟蹤”，逐步將資源和行動步驟通過年度經(jīng)營計劃和預(yù)算進行具體落實，并通過運營分析和內(nèi)部審計檢查執(zhí)行問題和整改，通過業(yè)績考核對成果獎懲兌現(xiàn)，層層遞進形成的閉環(huán)戰(zhàn)略管控循環(huán)。企業(yè)在踐行體系的過程中，明確發(fā)展方向，減少重復(fù)投資，提升效率，員工亦得以學(xué)習(xí)成長；在業(yè)績逐年提升中，給股東也帶來了豐厚的回報。