集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心問(wèn)題研究

王黎萍

（格力地產(chǎn)股份有限公司，廣東 珠海 519020）

一、引言

國(guó)有控股企業(yè)集團(tuán)，是接受國(guó)家委托以獨(dú)立經(jīng)濟(jì)法人資格對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督、管理、營(yíng)運(yùn)的經(jīng)濟(jì)組織。是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化改革過(guò)程中建立和發(fā)展起來(lái)的。相較一般企業(yè)特征顯著，多為管理型公司，不直接生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，管理的是國(guó)有資產(chǎn)且數(shù)量大、組織層級(jí)、涉及行業(yè)多；經(jīng)營(yíng)方式主要通過(guò)全資、參股、控股方式進(jìn)行，利潤(rùn)主要來(lái)源于對(duì)下屬公司的分紅；負(fù)有促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重大責(zé)任；因其特殊性，財(cái)務(wù)管理模式的選擇尤為重要。以曾任職的A和B兩大國(guó)有控股集團(tuán)為例對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇進(jìn)行研究，與大家共同探討：如何讓財(cái)務(wù)管理能服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值？

二、企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式無(wú)法滿足業(yè)務(wù)、規(guī)模迅速擴(kuò)張的需要

A集團(tuán)是經(jīng)重組借殼上市，從一家單一公司快速成長(zhǎng)，發(fā)展為一家集大消費(fèi)、大健康、精品房地產(chǎn)三大主業(yè)為于一體的集團(tuán)戰(zhàn)略化企業(yè)。成立以來(lái)一直采用“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)所有財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一招聘、調(diào)配和考核，財(cái)務(wù)管理逐步推行四化建設(shè)，在財(cái)務(wù)核算方面取得了不錯(cuò)的成效。主要財(cái)務(wù)管理措施總結(jié)為：一是統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、規(guī)范崗位職責(zé)和崗位流程，以制度和流程規(guī)范財(cái)務(wù)管理、防控風(fēng)險(xiǎn)。二是進(jìn)行財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)建立報(bào)銷指引、審單指引、開賬報(bào)告、賬務(wù)處理指引、結(jié)賬指引和合并報(bào)表指引等不斷完善財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系。三是進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。通過(guò)ERP系統(tǒng)，打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，擬實(shí)現(xiàn)核算報(bào)告、管理報(bào)告、業(yè)績(jī)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的自動(dòng)生成。四是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化。組織架構(gòu)上分層級(jí)管理、考核；定期輪崗；重視專業(yè)培訓(xùn)和骨干培養(yǎng)，帶出高素質(zhì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

但隨著集團(tuán)公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，新成立的公司越來(lái)越多，矛盾和問(wèn)題也不斷出現(xiàn)。主要表現(xiàn)為：一是在總部集中辦公，報(bào)銷時(shí)OA系統(tǒng)提交審批流程后還需要將紙質(zhì)單據(jù)送到總部，審核通不過(guò)需反復(fù)，報(bào)銷效率慢，經(jīng)常被投訴。二是總部為節(jié)省人力成本，一個(gè)財(cái)務(wù)人員會(huì)負(fù)責(zé)數(shù)家公司的賬務(wù)，其工資、考核由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)人員沒(méi)有過(guò)多精力跟進(jìn)業(yè)務(wù)，服務(wù)跟不上，下屬公司負(fù)責(zé)人也經(jīng)常抱怨，想配置專職財(cái)務(wù)人員在所屬公司一起辦公。三是對(duì)于外地公司，由于不熟悉當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)政策，與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)缺乏溝通，造成對(duì)稅收優(yōu)惠享受不充分。

（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式管控力度不足，管理和人力成本雙高

B集團(tuán)是以老國(guó)企為主，形成是通過(guò)國(guó)資委無(wú)償劃轉(zhuǎn)，或改制后再由國(guó)資委注資。下屬公司中很多本身已是集團(tuán)公司，管理層級(jí)多，成立時(shí)間久，自成體系。共約60家，財(cái)務(wù)人員近百人，財(cái)務(wù)經(jīng)理和人員大多是原企業(yè)的老員工。集團(tuán)采用“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，下屬公司在財(cái)務(wù)人員招聘、考核、晉升等方面，都享有充分自主權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部職能主要是匯總數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。這種管理模式存在的問(wèn)題很多，主要表現(xiàn)為：一是集團(tuán)沒(méi)有實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理權(quán)，下屬公司各自為政，難以集中和管控資金，造成下屬公司中有的資金不足需要向銀行融資，有的閑置資金進(jìn)行理財(cái)，集團(tuán)整體融資成本偏高。二是各公司有自己的財(cái)務(wù)管理制度，在執(zhí)行集團(tuán)層面統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和流程上存在偏差，報(bào)表提交不及時(shí)，且財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高。三是集團(tuán)沒(méi)有實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)人員管理權(quán)，不能把住用人關(guān)。財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)水平不足、年齡結(jié)構(gòu)偏大等問(wèn)題突出。集團(tuán)不能按工作需要調(diào)配財(cái)務(wù)人員，無(wú)法實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)之間財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的輪崗換崗，造成財(cái)務(wù)人員工作量飽和度不均勻，總體人力成本偏高。

三、財(cái)務(wù)共享中心及其對(duì)規(guī)模集團(tuán)公司的重要性

（一）財(cái)務(wù)共享中心的定義

財(cái)務(wù)共享中心是80年代出現(xiàn)于美國(guó)企業(yè)，近年來(lái)引入國(guó)內(nèi)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它將不同國(guó)家、地點(diǎn)實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享中心來(lái)記賬和報(bào)告，以保證會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，在大量節(jié)省人力資源和成本的同時(shí)，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性。美國(guó)500強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè)已采用，如摩托羅拉、強(qiáng)生制藥、惠普等。當(dāng)今，也有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始嘗試并見(jiàn)成效，如中石油、中石化、阿里巴巴、華為、中興通訊、萬(wàn)科等。

（二）對(duì)規(guī)模集團(tuán)公司的重要性

1．財(cái)務(wù)共享中心可大幅提高賬務(wù)處理效率

財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，可實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，類似工廠流水線作業(yè)。根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型劃分人工、資產(chǎn)、費(fèi)用、稅金等不同業(yè)務(wù)組進(jìn)行核算處理。每個(gè)財(cái)務(wù)人員處理的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)單一，大幅度提高賬務(wù)處理效率。

2．財(cái)務(wù)共享中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)扁平化管理，減少管理層級(jí)，降低管理成本

隨著財(cái)務(wù)共享中心的成立，財(cái)務(wù)核算人員集中到財(cái)務(wù)共享中心，取消原有的財(cái)務(wù)部門，降低管理成本；一個(gè)財(cái)務(wù)人員可處理原來(lái)十幾個(gè)單位同一崗位的業(yè)務(wù)，減少了基礎(chǔ)核算會(huì)計(jì)人員的數(shù)量，從總體上降低財(cái)務(wù)人力成本。尤其是企業(yè)迅速擴(kuò)張時(shí)期，新設(shè)公司和新業(yè)務(wù)多，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心就不用新設(shè)或重組財(cái)務(wù)管理部門，有效提升企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的實(shí)力。

3．財(cái)務(wù)共享中心可大幅提高財(cái)務(wù)管理水平

財(cái)務(wù)共享中心成立后，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算和管理會(huì)計(jì)崗位分離，素質(zhì)高、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員轉(zhuǎn)型管理會(huì)計(jì)，專職從事挑戰(zhàn)性更高的財(cái)務(wù)分析、預(yù)算、資金、資產(chǎn)、稅務(wù)等財(cái)務(wù)管理工作；通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢，使跨單位、跨地域整合數(shù)據(jù)更加便捷，集團(tuán)公司及時(shí)快速了解、掌握下屬公司的財(cái)務(wù)情況，為制定企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策提供有效高質(zhì)量數(shù)據(jù)支持。

四、集團(tuán)公司成立財(cái)務(wù)共享中心的條件

（一）企業(yè)集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模

財(cái)務(wù)共享中心適用于大型企業(yè)集團(tuán)，目前尚無(wú)一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，但原有業(yè)務(wù)量規(guī)模和企業(yè)財(cái)務(wù)人員規(guī)模須足夠大，以使業(yè)務(wù)交由財(cái)務(wù)共享中心后才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。不然，反而會(huì)造成效率降低和成本提高。

（二）企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型不復(fù)雜

業(yè)務(wù)同質(zhì)化較高，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一流程，提供共享服務(wù)的財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行“流水作業(yè)”，從而實(shí)現(xiàn)效率提升。反之，如果企業(yè)集團(tuán)為多元化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)類型龐雜，每個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)核算差異較大就不太適合。

（三）企業(yè)集團(tuán)信息化管理水平高

已實(shí)施ERP的企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心會(huì)更有優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成度高，傳遞速度快，有利于大量憑證自動(dòng)生成，最終提高財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量。

五、集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的步驟

（一）準(zhǔn)備階段

首先，要在條件基本具備的前提下，提出建立財(cái)務(wù)共享中心的思路建議，根據(jù)所在企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)擬訂規(guī)劃方案，并取得管理層的支持。其次，規(guī)劃方案通過(guò)后，先進(jìn)行前期需求調(diào)研、流程設(shè)計(jì)，制定細(xì)化的操作實(shí)施方案。最后，對(duì)屬下企業(yè)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和主要業(yè)務(wù)骨干等進(jìn)行宣講和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（二）調(diào)試和正式運(yùn)行實(shí)施階段

根據(jù)操作方案運(yùn)行實(shí)施，財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員和下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員會(huì)有對(duì)接磨合的過(guò)程，在職責(zé)的劃分上需要以服務(wù)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

（三）階段性總結(jié)、后續(xù)維護(hù)、改進(jìn)升級(jí)階段

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行需要階段性總結(jié)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題持續(xù)改進(jìn)，支持運(yùn)行的ERP信息系統(tǒng)在使用功能、體驗(yàn)效果上均需要不斷升級(jí)。

六、學(xué)習(xí)借鑒華為財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

1998年，華為啟動(dòng)了財(cái)務(wù)“四統(tǒng)一”變革，首先統(tǒng)一了編碼、流程、制度和監(jiān)控，為建立財(cái)務(wù)共享中心打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2005年，在全球建立了5個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。2019年，成都、深圳、馬來(lái)西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷和巴西的7個(gè)財(cái)務(wù)共享中心同時(shí)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了全球7×24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制。屬下259家子公司均要按照本地、中國(guó)、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，分別出具三種會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)報(bào)告和責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)報(bào)告，報(bào)告初稿在3天出具，終稿在5天內(nèi)出具，年度報(bào)告在10天內(nèi)出具。

截至2018年底，華為員工約10萬(wàn)人，財(cái)經(jīng)人員約有8000人，其中財(cái)務(wù)管理部占1/3，2000多人。是財(cái)經(jīng)體系人數(shù)最多的部門。從制度設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享中心直接受機(jī)關(guān)管理，能更好地保持獨(dú)立、呈現(xiàn)相對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)共享中心解決了高質(zhì)量管理報(bào)告支撐集團(tuán)高層經(jīng)營(yíng)決策的問(wèn)題，財(cái)務(wù)共享中心就像一道堅(jiān)固的大壩，把同類型的業(yè)務(wù)放到一個(gè)地方高效處理，既可以起到監(jiān)督、控制的作用，又能節(jié)約成本，提供更好的服務(wù)。

七、結(jié)束語(yǔ)

成立財(cái)務(wù)共享中心的目的是控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)，讓財(cái)務(wù)管理更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。當(dāng)然，并不是所有大型企業(yè)集團(tuán)都適合建立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)有些集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)計(jì)集中核算可能更好。選擇什么樣的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)、規(guī)模、發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)劃做出決斷。