企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及解決措施
——以KG公司為例

李旭

（山東魯泰控股集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)寧 272000）

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動，制定全面預(yù)算既要有目標(biāo)又要有行動方案，目標(biāo)是全面預(yù)算的起點(diǎn)也是重點(diǎn)，目標(biāo)制定要自我加壓，實(shí)行全面預(yù)算管理就是要用合理的行動實(shí)現(xiàn)看似不合理的目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的具體落實(shí)

年度全面預(yù)算要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，全面預(yù)算要承接發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略分解、落地，可以合理保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算既是企業(yè)內(nèi)全體員工在預(yù)算年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計(jì)劃的重要依據(jù)。

（二）全面預(yù)算是企業(yè)優(yōu)化考評機(jī)制的重要手段

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，各責(zé)任部門和員工是最后執(zhí)行結(jié)果的主體。通過全面預(yù)算管理，對各責(zé)任部門和員工的權(quán)利、責(zé)任和利益可以進(jìn)行規(guī)范，制定適宜的、可量化的工作目標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而使企業(yè)的考評機(jī)制得以優(yōu)化。合理的考評機(jī)制能夠使員工更加積極、主動地工作，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，更能促進(jìn)企業(yè)完成發(fā)展目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理能合理調(diào)控資源分配

如何合理調(diào)控資源分配是企業(yè)是否能長足發(fā)展的重要因素，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以根據(jù)各部門的計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出最有效、最合理的資源配置方案。

二、目前KG公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性

KG公司作為國有企業(yè)，按照上級主管部門要求，必須要實(shí)施全面預(yù)算管理。為了應(yīng)付監(jiān)管要求，不重點(diǎn)考慮企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算管理的指導(dǎo)性，單純搞預(yù)算，比較注重短期效益，從而忽視了對企業(yè)有重大影響的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成了一定的制約。

（二）全面預(yù)算編制流程不科學(xué)，缺乏全面性和客觀性

KG公司作為大型集團(tuán)公司，權(quán)屬企業(yè)涵蓋領(lǐng)域比較多，在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作中，有些預(yù)算編制流程不盡相同，有些企業(yè)預(yù)算編制欠缺全面性和客觀性。而預(yù)算編制工作是企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的重要基礎(chǔ)，必須予以重視。企業(yè)沒有適合自身的預(yù)算管理方法，對企業(yè)資金使用、項(xiàng)目申報(bào)等各項(xiàng)內(nèi)容產(chǎn)生影響，最終影響對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。只有合理確定規(guī)范的預(yù)算管理體系，創(chuàng)新管理方法和理念，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）評價(jià)考核體系不完善

KG公司績效考評制度體系不完善，缺乏一個(gè)合理的績效考評機(jī)制。全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行依賴于公正的績效考評制度的建立，而該公司考評標(biāo)準(zhǔn)固化，當(dāng)實(shí)際經(jīng)營成果與預(yù)算值出現(xiàn)偏差時(shí)，集團(tuán)對各企業(yè)的偏差分析并沒有考慮不同因素的影響。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，對各部門、各人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任并沒有清晰地劃分，一旦出現(xiàn)預(yù)算偏差，就會出現(xiàn)各部門及人員之間相互推諉扯皮的情況。在對各企業(yè)負(fù)責(zé)人考評時(shí)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評權(quán)重非常大，從而影響到下屬企業(yè)為了完成預(yù)算年度的考核目標(biāo)，不惜犧牲未來年度的發(fā)展機(jī)會。

三、KG公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用

KG公司需要建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)來指導(dǎo)全面預(yù)算管理。預(yù)算編制應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并始終服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，使企業(yè)的全面預(yù)算能夠兼顧長、短期利益，以長期目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略思維帶入全面預(yù)算管理。而不應(yīng)僅僅局限于企業(yè)即有的資源量，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）建立科學(xué)的全面預(yù)算編制程序

統(tǒng)一預(yù)算編制口徑是建立科學(xué)合理預(yù)算編制流程的首要工作，其次要優(yōu)化各預(yù)算編制流程，確保編制預(yù)算的全面性和客觀性。最重要的是在集團(tuán)層面制定統(tǒng)一的全面預(yù)算編制流程，嚴(yán)格要求權(quán)屬企業(yè)遵照執(zhí)行編制。

第一，制定統(tǒng)一原則。戰(zhàn)略性原則，全面預(yù)算編制要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，全面預(yù)算要承接發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略分解、落地；預(yù)見性原則，須做好內(nèi)外部環(huán)境分析，理清機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，形成主要工作思路，各企業(yè)須基于歷史水平的趨勢預(yù)測收入、成本費(fèi)用；約束性原則，設(shè)定的年度目標(biāo)必須是需要通過自我加壓、自我約束才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；專業(yè)性原則，全面預(yù)算編制工作中，各級專業(yè)職能管理部門須充分參與論證，提供專業(yè)的審核意見。

第二，明確劃分歸口管理職責(zé)。按照業(yè)務(wù)歸口管理的各部門，具體負(fù)責(zé)歸口職責(zé)內(nèi)的專項(xiàng)預(yù)算編制。基于部門職責(zé)，編制部門年度工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司年度計(jì)劃中歸口計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)審定及預(yù)算審核。

第三，制定統(tǒng)一的編制內(nèi)容。根據(jù)編制內(nèi)容的性質(zhì)以及管理歸屬不同，編制內(nèi)容主要分為財(cái)務(wù)預(yù)測、年度計(jì)劃和年度預(yù)算三大部分內(nèi)容。其中年度計(jì)劃和年度預(yù)算同步編制、同步審核、同時(shí)發(fā)布。

1.財(cái)務(wù)預(yù)測。以各級財(cái)務(wù)部門為主體編制，依據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境變化對收入、成本費(fèi)用、利潤等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，為各項(xiàng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果提供編制、審核的依據(jù)。

2.年度計(jì)劃。是指對年度工作的具體規(guī)劃，包括工作思路、工作目標(biāo)、計(jì)劃安排、資源需求以及產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果等，年度計(jì)劃根據(jù)編制主體、編制內(nèi)容不同分為三類，可分為集團(tuán)級、企業(yè)級、集團(tuán)部門級、企業(yè)部門級四個(gè)層面的計(jì)劃。

3.年度預(yù)算。是基于年度計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果匯總，是以企業(yè)為主體，由各級財(cái)務(wù)部門匯總編制。經(jīng)營預(yù)算，是指與利潤表項(xiàng)目相關(guān)的預(yù)算；資本預(yù)算，是指與資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目中長期資產(chǎn)投資和融資項(xiàng)目相關(guān)的預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算，是指與現(xiàn)金流量表項(xiàng)目以及財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的預(yù)算。

第四，總體編制要求。以部門為單位進(jìn)行計(jì)劃編制、上報(bào)，以企業(yè)為單位上報(bào)匯總預(yù)算方案；除年度工作計(jì)劃外，資源需求計(jì)劃（人員需求計(jì)劃、培訓(xùn)需求計(jì)劃、資產(chǎn)需求計(jì)劃、費(fèi)用需求計(jì)劃）以及各專項(xiàng)計(jì)劃編制到月度；資源需求計(jì)劃及各專項(xiàng)計(jì)劃細(xì)化到計(jì)劃事項(xiàng)、預(yù)算科目、產(chǎn)品、工程項(xiàng)目、資產(chǎn)等不同管理維度。

第五，具體編制流程。年度計(jì)劃編制采用“兩上兩下”的編制方式，分為年度計(jì)劃編制（一上）、年度目標(biāo)制定下達(dá)（一下）、計(jì)劃修改編制（二上）和年度計(jì)劃下發(fā)（二下）四個(gè)階段。具體流程如下：

1.啟動年度計(jì)劃編制。每年9月底由集團(tuán)全面預(yù)算委員會的名義起草下發(fā)“年度計(jì)劃編制通知”，各企業(yè)企管部門組織啟動企業(yè)年度計(jì)劃編制工作。

2.組織進(jìn)行年度生產(chǎn)計(jì)劃編制。每年10月20日前，集團(tuán)和企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部門完成兩級年度生產(chǎn)計(jì)劃的編制，作為編制年度財(cái)務(wù)預(yù)測的依據(jù)。

3.組織進(jìn)行年度財(cái)務(wù)預(yù)測。10月30日前，由各企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對收入、成本費(fèi)用、利潤等主要指標(biāo)的影響完成財(cái)務(wù)預(yù)測。

4.組織進(jìn)行年度計(jì)劃初稿編制與審核。11月15日前，各企業(yè)、集團(tuán)公司機(jī)關(guān)各部門根據(jù)要求編制年度目標(biāo)、工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃，內(nèi)部評審、匯總后形成“年度計(jì)劃初稿”并進(jìn)行內(nèi)部審核。

5.集團(tuán)公司年度計(jì)劃審核匯總。11月25日前，集團(tuán)對各企業(yè)上報(bào)的“年度計(jì)劃初稿”在形式、目標(biāo)、內(nèi)容方面進(jìn)行復(fù)審，審核時(shí)將年度計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果與財(cái)務(wù)預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比對，如果存在較大的差異，了解差異形成的原因，標(biāo)注后形成初審意見，審核無誤后進(jìn)行匯總。

6.年度目標(biāo)審定。12月15日前，由集團(tuán)組織“年度計(jì)劃終審會”討論確定集團(tuán)年度經(jīng)營思路、重點(diǎn)工作、年度目標(biāo)等。

7.年度計(jì)劃修改、定稿、下發(fā)。12月底前，集團(tuán)編制“年度計(jì)劃（定稿）”、財(cái)務(wù)部編制“年度預(yù)算”，并以正式文件下發(fā)至各企業(yè)執(zhí)行。

（三）完善企業(yè)績效考評機(jī)制

全面預(yù)算管理的最后一步是績效考評，建立一套完善的績效考評機(jī)制至關(guān)重要，通過科學(xué)的考核和有效的激勵，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工工作積極性，并促進(jìn)企業(yè)的長久的高質(zhì)量發(fā)展。KG公司原有的績效考評機(jī)制較為簡單，依據(jù)全面預(yù)算制定的各項(xiàng)指標(biāo)作為考核依據(jù)，并且財(cái)務(wù)指標(biāo)比重非常大，容易造成各企業(yè)為了預(yù)算當(dāng)年考核而短視的問題。KG公司應(yīng)該采用多維度考評法，并適當(dāng)降低財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重，鼓勵為了企業(yè)長期發(fā)展而進(jìn)行的高質(zhì)量投資，并對提高現(xiàn)有精益化管理做出考核加分。

四、結(jié)束語

本文分析了KG公司的全面預(yù)算管理中存在的問題，梳理出該公司在缺乏戰(zhàn)略性、編制流程不科學(xué)、評價(jià)考核體系不完善等三個(gè)方面的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。通過KG公司的案例來看，加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，使企業(yè)的全面預(yù)算能夠兼顧長、短期利益。隨著全面預(yù)算編制程序的合理制定，解決了制約公司全面預(yù)算管理中的瓶頸問題。雖然該公司權(quán)屬企業(yè)涵蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較多，但在制定統(tǒng)一的編制原則和編制內(nèi)容后，權(quán)屬企業(yè)更能較好地完成全面預(yù)算的編制工作，為集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建夯實(shí)了基礎(chǔ)。該公司優(yōu)化完善了績效考評機(jī)制，適當(dāng)降低財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重，鼓勵為了企業(yè)長期發(fā)展而進(jìn)行的高質(zhì)量投資，并對提高現(xiàn)有精益化管理做出考核加分。企業(yè)通過全面預(yù)算管理來提升經(jīng)營管理水平，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)的競爭力，達(dá)到了良好的效果。