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    建筑企業(yè)施工項目成本管理問題及應(yīng)對策略

    2021-11-25 02:42:31汪善波
    大眾投資指南 2021年13期
    關(guān)鍵詞:成本核算決策成本

    汪善波

    (湖北志翔建設(shè)工程有限公司,湖北 孝感 432318)

    一、引言

    施工項目是建筑企業(yè)的成本中心,想要增加企業(yè)利潤,就要控制好施工項目的成本,規(guī)避各種不利因素,即用較低的成本建設(shè)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,或者用同樣的成本建設(shè)出更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。建筑企業(yè)在工期內(nèi)對施工項目的成本進行有效管理,既可以提升效率、降低企業(yè)成本,為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤,又可以提高管理水平、質(zhì)量水平,創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,搶占市場,增強競爭力。

    二、施工項目成本管理中存在的問題

    (一)管理層沒有成本管理的意識

    企業(yè)管理層缺少全局意識,沒有明晰的成本戰(zhàn)略,簡單地認為成本管理是財務(wù)部門的職責,往往忽視了其他部門在成本管理中的作用,弱化了全員參與成本管理的重要性。施工項目可以通過變更設(shè)計,節(jié)省材料、人工、機械工時或使用新材料、新技術(shù)、新工藝等諸多方式實現(xiàn)節(jié)省。其成本控制囊括了公司所有部門及全體員工,每一個員工都可能對項目成本產(chǎn)生影響。如為保證工程質(zhì)量,設(shè)計人員過剩的設(shè)計造成的浪費,施工人員沒有嚴格按標準施工,技術(shù)人員監(jiān)督不力造成質(zhì)量不達標的返工成本和工期延誤成本;材料員、保管員沒有與施工進度銜接好,造成現(xiàn)場材料的二次搬運成本;項目生產(chǎn)部門為了趕工期,盲目增加臨時人員和設(shè)備,但又沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率,造成人工成本和機械成本的增加。要降低項目成本必須所有部門、全體員工緊密協(xié)作、共同努力。

    (二)忽視決策失誤的成本

    企業(yè)管理層在成本控制方面總是強調(diào)員工如何降低成本,用各種規(guī)章制度來限制成本,在企業(yè)文化中灌輸節(jié)約成本的良好風氣,這些方法控制成本雖然無可厚非,對降低成本也起到了一定的作用,但是管理層卻很少注意到?jīng)Q策失誤產(chǎn)生的成本。決策失誤屬于方向上的錯誤,企業(yè)的生產(chǎn)效率越高,偏離正確的目標就越遠,可能導致整個項目虧損或失敗,更嚴重的會直接導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。造成決策失誤的原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部控制的缺失,沒有科學的決策機制。如施工項目投標報價時的成本預測出現(xiàn)重大偏差,造成無法中標或是低價中標的結(jié)果。項目經(jīng)理作為項目最高負責人,重大決策信息出現(xiàn)遺漏時仍然草率的做出決定,或因個人的情感因素、價值偏好做出決定,最后造成工程項目出現(xiàn)不可挽回的損失。

    (三)成本控制沒有關(guān)注事前、事中,而是事后補救

    許多建筑企業(yè)的施工項目一般只有造價人員編制的預算書,沒有經(jīng)過生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財務(wù)等部門共同確定的目標成本,沒有編制成本計劃。對建筑企業(yè)項目成本沒有事前預先控制,而是按傳統(tǒng)的成本管理方法進行成本核算、成本分析,不能實現(xiàn)成本的過程控制。事后經(jīng)過分析再對有問題的部分進行局部調(diào)整,這種成本管理模式對于降低成本起不到好的效果,當不利的情況發(fā)生后忙于補救還會額外增加成本。

    (四)貨幣的時間價值觀念淡薄

    施工項目的資金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保證,所以工程項目從資金的投入到資金的收回是否科學,工程施工組織協(xié)調(diào)的好壞都會影響到財務(wù)成本。而在工程項目的實際管理中,很多建筑企業(yè)并沒有考慮資金的時間成本,其具體表現(xiàn)為:一是資金的需求與工程進度不能很好地契合,往往造成大量現(xiàn)金冗余或是因為資金不夠充足造成工程工期的延誤;二是營銷人員為了獲得市場機會,往往在招投標或合同的議定中忽視了工程進度款的支付條款,造成資金收回不夠及時,為了保證工程進度,不得不大量墊資施工,無形中增大了工程成本;三是項目經(jīng)理組織管理不當,施工工序安排不合理等原因造成工期延誤的時間成本。

    (五)成本對象過于粗放,成本核算不嚴謹

    大多數(shù)建筑企業(yè)的工程項目較為復雜、建筑種類多樣,成本核算對象需要科學合理的劃分,而很多企業(yè)在成本核算時過于粗放。主要表現(xiàn)在隨意劃分成本核算對象,財務(wù)部門為核算簡便,把本應(yīng)該分開核算的項目合并核算,成本核算對象的確定沒有與成本管理目標、財務(wù)預算統(tǒng)一,使預算執(zhí)行、成本管控等無法有效實施,不能反映各項工程的具體成本,不利于考核和成本控制。還有些建筑企業(yè)沒有嚴格按照權(quán)責發(fā)生制來核算成本,而是以款項的收付或發(fā)票的收取時間來確認收入和成本,造成賬面反映的收入、成本與工程進度嚴重不符,有的項目甚至長期掛賬不進行盈虧的結(jié)轉(zhuǎn),無法真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

    三、做好施工項目成本管理的應(yīng)對方法

    (一)提高管理層成本管理意識,全員參與成本管理

    管理層不僅要認識到成本管理是全體員工的共同責任,還要通過企業(yè)文化、制度安排、激勵辦法,讓每一位員工產(chǎn)生強烈的降本增效使命感、責任感。讓員工形成一種自我意識,自覺意識到企業(yè)經(jīng)營效益、競爭能力、生存發(fā)展與成本高低息息相關(guān),讓其意識到企業(yè)降低成本的重要性。要讓全體員工了解企業(yè)成本戰(zhàn)略,利于他們在降低成本方面提出好的建議,要加強組織員工的培訓,利于提高業(yè)務(wù)技能和工作效率,最終降低人工成本。各部門、全體員工統(tǒng)一思想、上下一心、全局一盤棋才能將降本增效的作用發(fā)揮到最大。

    (二)發(fā)揮內(nèi)控的作用,最大限度避免決策失誤的成本

    企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則,通過制衡機制和權(quán)限分工形成科學的決策。對于重大的業(yè)務(wù)和事項,應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度,任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。決策時首先提出確定的決策目標,然后提出若干技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的方案,收集各方案的有關(guān)信息,通過分析論證方案信息,最后確定出最終方案。必要時可以通過聘請外部專家論證,或通過計算機模型進行分析認證。

    (三)實行目標成本管理

    1.目標成本的確定

    由企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財務(wù)部門共同成立目標成本小組,全面負責目標成本的制定,在綜合考慮便于成本核算、測算和考核的前提下合理確定目標成本對象。根據(jù)成本的構(gòu)成要素測算出項目的目標成本,通過市場調(diào)查、現(xiàn)場堪查、對比類似項目和歷史資料對目標成本的可行性進行分析論證,在論證發(fā)現(xiàn)某些單個項目成本不合理時,還要局部調(diào)整。由生產(chǎn)部門匯總整個項目的成本,經(jīng)與項目經(jīng)理核對后,簽訂正式目標成本責任書。通過詳細的目標成本計劃書對成本進行層層分解,落實到施工過程中的每一道環(huán)節(jié),充分調(diào)動全體員工的積極性,克服不利因素、深挖潛力,從而有效地降低和控制成本。

    2.目標成本的過程控制

    建立施工項目成本管理體系的評審組織和評審程序,對項目的職能部門、班組、施工隊伍進行監(jiān)督、檢查、考評,確保每一個崗位有相應(yīng)的工作流程和職責,盡可能在規(guī)定的時間節(jié)點完成既定的工作,同時對照分解后的責任成本,按月對比相關(guān)指標,保證各項成本指標按計劃來完成,如有問題早發(fā)現(xiàn)、早分析、早應(yīng)對。企業(yè)還要定期對項目成本管理體系的運行情況進行分析和評價,總結(jié)經(jīng)驗逐步完善。當成本管理體系運行成熟后,在企業(yè)具備條件的情況下可以通過電子信息系統(tǒng)進行成本過程管控,這樣可以避免成本過程控制時信息傳遞速度太慢,準確性太差的問題,有利于進一步提高管理效率。

    (四)重視貨幣時間價值,做好施工項目工期的管理

    在招投標及合同簽訂前做好項目的預測,根據(jù)合同中約定的收款條件或付費模式,盡可能準確的預測出項目的利潤、各個重要時間節(jié)點的資金需求量,評價出合同中約定的收款時間是否合理,既要保證工程所需資金,又不產(chǎn)生大量資金冗余。在保證工程質(zhì)量的前提下,項目經(jīng)理應(yīng)籌劃好各個事項的先后順序和進度,減少各種等待的時間,嚴格按計劃完成工程進度,甚至提前完成工程進度,將大大節(jié)省各種人力、設(shè)備的資源。從購買材料投入生產(chǎn),再到產(chǎn)品的交付,最后到資金的收回都在可控的時間范圍,從而有效降低項目的整體成本。

    (五)科學合理確定成本核算對象,嚴格按會計準則核算成本

    成本核算對象一般根據(jù)工程承包合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、費用支出的構(gòu)成、工期的長短及經(jīng)營管理的要求來確定,同時與預算管理、目標成本管理所需的資料一致,成本核算對象一經(jīng)確定不得隨意改變,具體實務(wù)中可以根據(jù)實際情況進行確定。

    第一,工程承包合同僅有一項工程,且該工程的工序比較簡單,可以將整個合同作為一個成本核算對象。第二,工程承包合同合僅有一項工程,且該工程的工序比較復雜,可以按主要工序設(shè)置成本核算對象。第三,工程承包合同包括結(jié)構(gòu)類型相同、開竣工時間相近的若干單位工程,可以根據(jù)需要合并為一個成本核算對象。第四,工程承包合同包括多個單項工程,每個單項工程均有獨立的施工預算,可以按照每個單項工程設(shè)置成本核算對象。

    確定成本核算對象后就一定要嚴格按照權(quán)責發(fā)生制的原則進行成本核算,凡是當期發(fā)生的成本費用無論款項是否支付都要記入當期成本,凡是不屬于當期的成本費用即使款項已經(jīng)支付也不能記入當期成本。另外還要注意各項成本費用在未建、在建和完工項目之間的合理分攤,使成本信息更加真實、完整。

    四、結(jié)束語

    綜上所述,成本管理是一項系統(tǒng)而又復雜的工作,建筑企業(yè)要營造良好的企業(yè)文化,樹立全員成本管理意識,發(fā)揚團隊協(xié)作精神,做好成本管控的基礎(chǔ)工作。管理層對成本管控要有前瞻性,從業(yè)務(wù)鏈的前端管起,要樹立成本的時間價值觀,總結(jié)經(jīng)驗、開拓創(chuàng)新,使企業(yè)成本在市場競爭中取得優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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