建筑企業(yè)施工項目成本管理問題及應(yīng)對策略

汪善波

（湖北志翔建設(shè)工程有限公司，湖北 孝感 432318）

一、引言

施工項目是建筑企業(yè)的成本中心，想要增加企業(yè)利潤，就要控制好施工項目的成本，規(guī)避各種不利因素，即用較低的成本建設(shè)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者用同樣的成本建設(shè)出更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。建筑企業(yè)在工期內(nèi)對施工項目的成本進行有效管理，既可以提升效率、降低企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，又可以提高管理水平、質(zhì)量水平，創(chuàng)造品牌優(yōu)勢，搶占市場，增強競爭力。

二、施工項目成本管理中存在的問題

（一）管理層沒有成本管理的意識

企業(yè)管理層缺少全局意識，沒有明晰的成本戰(zhàn)略，簡單地認為成本管理是財務(wù)部門的職責，往往忽視了其他部門在成本管理中的作用，弱化了全員參與成本管理的重要性。施工項目可以通過變更設(shè)計，節(jié)省材料、人工、機械工時或使用新材料、新技術(shù)、新工藝等諸多方式實現(xiàn)節(jié)省。其成本控制囊括了公司所有部門及全體員工，每一個員工都可能對項目成本產(chǎn)生影響。如為保證工程質(zhì)量，設(shè)計人員過剩的設(shè)計造成的浪費，施工人員沒有嚴格按標準施工，技術(shù)人員監(jiān)督不力造成質(zhì)量不達標的返工成本和工期延誤成本；材料員、保管員沒有與施工進度銜接好，造成現(xiàn)場材料的二次搬運成本；項目生產(chǎn)部門為了趕工期，盲目增加臨時人員和設(shè)備，但又沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率，造成人工成本和機械成本的增加。要降低項目成本必須所有部門、全體員工緊密協(xié)作、共同努力。

（二）忽視決策失誤的成本

企業(yè)管理層在成本控制方面總是強調(diào)員工如何降低成本，用各種規(guī)章制度來限制成本，在企業(yè)文化中灌輸節(jié)約成本的良好風氣，這些方法控制成本雖然無可厚非，對降低成本也起到了一定的作用，但是管理層卻很少注意到?jīng)Q策失誤產(chǎn)生的成本。決策失誤屬于方向上的錯誤，企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，偏離正確的目標就越遠，可能導致整個項目虧損或失敗，更嚴重的會直接導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。造成決策失誤的原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部控制的缺失，沒有科學的決策機制。如施工項目投標報價時的成本預測出現(xiàn)重大偏差，造成無法中標或是低價中標的結(jié)果。項目經(jīng)理作為項目最高負責人，重大決策信息出現(xiàn)遺漏時仍然草率的做出決定，或因個人的情感因素、價值偏好做出決定，最后造成工程項目出現(xiàn)不可挽回的損失。

（三）成本控制沒有關(guān)注事前、事中，而是事后補救

許多建筑企業(yè)的施工項目一般只有造價人員編制的預算書，沒有經(jīng)過生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財務(wù)等部門共同確定的目標成本，沒有編制成本計劃。對建筑企業(yè)項目成本沒有事前預先控制，而是按傳統(tǒng)的成本管理方法進行成本核算、成本分析，不能實現(xiàn)成本的過程控制。事后經(jīng)過分析再對有問題的部分進行局部調(diào)整，這種成本管理模式對于降低成本起不到好的效果，當不利的情況發(fā)生后忙于補救還會額外增加成本。

（四）貨幣的時間價值觀念淡薄

施工項目的資金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保證，所以工程項目從資金的投入到資金的收回是否科學，工程施工組織協(xié)調(diào)的好壞都會影響到財務(wù)成本。而在工程項目的實際管理中，很多建筑企業(yè)并沒有考慮資金的時間成本，其具體表現(xiàn)為：一是資金的需求與工程進度不能很好地契合，往往造成大量現(xiàn)金冗余或是因為資金不夠充足造成工程工期的延誤；二是營銷人員為了獲得市場機會，往往在招投標或合同的議定中忽視了工程進度款的支付條款，造成資金收回不夠及時，為了保證工程進度，不得不大量墊資施工，無形中增大了工程成本；三是項目經(jīng)理組織管理不當，施工工序安排不合理等原因造成工期延誤的時間成本。

（五）成本對象過于粗放，成本核算不嚴謹

大多數(shù)建筑企業(yè)的工程項目較為復雜、建筑種類多樣，成本核算對象需要科學合理的劃分，而很多企業(yè)在成本核算時過于粗放。主要表現(xiàn)在隨意劃分成本核算對象，財務(wù)部門為核算簡便，把本應(yīng)該分開核算的項目合并核算，成本核算對象的確定沒有與成本管理目標、財務(wù)預算統(tǒng)一，使預算執(zhí)行、成本管控等無法有效實施，不能反映各項工程的具體成本，不利于考核和成本控制。還有些建筑企業(yè)沒有嚴格按照權(quán)責發(fā)生制來核算成本，而是以款項的收付或發(fā)票的收取時間來確認收入和成本，造成賬面反映的收入、成本與工程進度嚴重不符，有的項目甚至長期掛賬不進行盈虧的結(jié)轉(zhuǎn)，無法真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

三、做好施工項目成本管理的應(yīng)對方法

（一）提高管理層成本管理意識，全員參與成本管理

管理層不僅要認識到成本管理是全體員工的共同責任，還要通過企業(yè)文化、制度安排、激勵辦法，讓每一位員工產(chǎn)生強烈的降本增效使命感、責任感。讓員工形成一種自我意識，自覺意識到企業(yè)經(jīng)營效益、競爭能力、生存發(fā)展與成本高低息息相關(guān)，讓其意識到企業(yè)降低成本的重要性。要讓全體員工了解企業(yè)成本戰(zhàn)略，利于他們在降低成本方面提出好的建議，要加強組織員工的培訓，利于提高業(yè)務(wù)技能和工作效率，最終降低人工成本。各部門、全體員工統(tǒng)一思想、上下一心、全局一盤棋才能將降本增效的作用發(fā)揮到最大。

（二）發(fā)揮內(nèi)控的作用，最大限度避免決策失誤的成本

企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，通過制衡機制和權(quán)限分工形成科學的決策。對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。決策時首先提出確定的決策目標，然后提出若干技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的方案，收集各方案的有關(guān)信息，通過分析論證方案信息，最后確定出最終方案。必要時可以通過聘請外部專家論證，或通過計算機模型進行分析認證。

（三）實行目標成本管理

1.目標成本的確定

由企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財務(wù)部門共同成立目標成本小組，全面負責目標成本的制定，在綜合考慮便于成本核算、測算和考核的前提下合理確定目標成本對象。根據(jù)成本的構(gòu)成要素測算出項目的目標成本，通過市場調(diào)查、現(xiàn)場堪查、對比類似項目和歷史資料對目標成本的可行性進行分析論證，在論證發(fā)現(xiàn)某些單個項目成本不合理時，還要局部調(diào)整。由生產(chǎn)部門匯總整個項目的成本，經(jīng)與項目經(jīng)理核對后，簽訂正式目標成本責任書。通過詳細的目標成本計劃書對成本進行層層分解，落實到施工過程中的每一道環(huán)節(jié)，充分調(diào)動全體員工的積極性，克服不利因素、深挖潛力，從而有效地降低和控制成本。

2.目標成本的過程控制

建立施工項目成本管理體系的評審組織和評審程序，對項目的職能部門、班組、施工隊伍進行監(jiān)督、檢查、考評，確保每一個崗位有相應(yīng)的工作流程和職責，盡可能在規(guī)定的時間節(jié)點完成既定的工作，同時對照分解后的責任成本，按月對比相關(guān)指標，保證各項成本指標按計劃來完成，如有問題早發(fā)現(xiàn)、早分析、早應(yīng)對。企業(yè)還要定期對項目成本管理體系的運行情況進行分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗逐步完善。當成本管理體系運行成熟后，在企業(yè)具備條件的情況下可以通過電子信息系統(tǒng)進行成本過程管控，這樣可以避免成本過程控制時信息傳遞速度太慢，準確性太差的問題，有利于進一步提高管理效率。

（四）重視貨幣時間價值，做好施工項目工期的管理

在招投標及合同簽訂前做好項目的預測，根據(jù)合同中約定的收款條件或付費模式，盡可能準確的預測出項目的利潤、各個重要時間節(jié)點的資金需求量，評價出合同中約定的收款時間是否合理，既要保證工程所需資金，又不產(chǎn)生大量資金冗余。在保證工程質(zhì)量的前提下，項目經(jīng)理應(yīng)籌劃好各個事項的先后順序和進度，減少各種等待的時間，嚴格按計劃完成工程進度，甚至提前完成工程進度，將大大節(jié)省各種人力、設(shè)備的資源。從購買材料投入生產(chǎn)，再到產(chǎn)品的交付，最后到資金的收回都在可控的時間范圍，從而有效降低項目的整體成本。

（五）科學合理確定成本核算對象，嚴格按會計準則核算成本

成本核算對象一般根據(jù)工程承包合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、費用支出的構(gòu)成、工期的長短及經(jīng)營管理的要求來確定，同時與預算管理、目標成本管理所需的資料一致，成本核算對象一經(jīng)確定不得隨意改變，具體實務(wù)中可以根據(jù)實際情況進行確定。

第一，工程承包合同僅有一項工程，且該工程的工序比較簡單，可以將整個合同作為一個成本核算對象。第二，工程承包合同合僅有一項工程，且該工程的工序比較復雜，可以按主要工序設(shè)置成本核算對象。第三，工程承包合同包括結(jié)構(gòu)類型相同、開竣工時間相近的若干單位工程，可以根據(jù)需要合并為一個成本核算對象。第四，工程承包合同包括多個單項工程，每個單項工程均有獨立的施工預算，可以按照每個單項工程設(shè)置成本核算對象。

確定成本核算對象后就一定要嚴格按照權(quán)責發(fā)生制的原則進行成本核算，凡是當期發(fā)生的成本費用無論款項是否支付都要記入當期成本，凡是不屬于當期的成本費用即使款項已經(jīng)支付也不能記入當期成本。另外還要注意各項成本費用在未建、在建和完工項目之間的合理分攤，使成本信息更加真實、完整。

四、結(jié)束語

綜上所述，成本管理是一項系統(tǒng)而又復雜的工作，建筑企業(yè)要營造良好的企業(yè)文化，樹立全員成本管理意識，發(fā)揚團隊協(xié)作精神，做好成本管控的基礎(chǔ)工作。管理層對成本管控要有前瞻性，從業(yè)務(wù)鏈的前端管起，要樹立成本的時間價值觀，總結(jié)經(jīng)驗、開拓創(chuàng)新，使企業(yè)成本在市場競爭中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。