制造企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究

孫秀敏

（內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

在企業(yè)綜合管理體系中，成本管理是極為基礎(chǔ)且十分重要的一項管理，科學(xué)的成本管理可以節(jié)約企業(yè)運營過程的資金投入，提高企業(yè)競爭力。然而目前，制造企業(yè)成本管理仍存在許多問題，為此，論文就制造企業(yè)成本管理存在的問題及對策展開了研究。

一、成本管理的概念及制造企業(yè)的特點分析

成本管理是指企業(yè)在營運過程中實施的一系列關(guān)于成本的管理活動。從具體內(nèi)容來看，企業(yè)成本管理包含成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本計算、成本分析和成本考核。成本預(yù)測是在歷史成本資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)未來可能發(fā)生的變化，利用科學(xué)的方法，對未來成本及發(fā)展趨勢進行描述和判斷；成本核算是根據(jù)國家統(tǒng)一的會計制度和企業(yè)管理要求，對運營過程中實際發(fā)生的耗費按照規(guī)定的成本項目進行歸集、分配、結(jié)轉(zhuǎn)，取得不同成本核算對象的總成本和單位成本，向有關(guān)使用者提供成本信息的管理活動；成本分析是利用成本核算提供的成本信息及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成變動的情況，查明成本變動的各種因素和產(chǎn)生的影響，并采取有效的措施控制成本；成本考核是對成本計劃及其成本實際完成情況進行定期總結(jié)和評價，并根據(jù)考核結(jié)果進行相應(yīng)獎勵和懲罰。

二、制造型企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本預(yù)測能力不足，對成本的認識錯位

成本預(yù)測是組織成本決策和編制成本計劃的前提，也是降低成本的重要措施，很多企業(yè)在成本管理過程中，成本預(yù)測缺失，未能依據(jù)企業(yè)所處環(huán)境進行全面分析，把影響成本的未知因素轉(zhuǎn)化為已知因素，可能造成成本決策的局限性。另外，成本管理的觀念錯位，將成本管理只限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在成本管理的過程中，只片面地追求成本降低，忽略產(chǎn)品和服務(wù)的綜合競爭力。

（二）成本核算和成本分析能力不足

在目前信息化技術(shù)高速發(fā)展的階段，制造業(yè)企業(yè)的成本核算已經(jīng)被信息化取代，而部分成本核算的人員卻未真正轉(zhuǎn)型到位，停留在成本核算完，工作就交差的思想，未能塌心了解生產(chǎn)工藝、流程的整個過程，也未有效利用成本分析的工具，即使存在分析，也只限于事后分析，未進行日常分析，無法發(fā)揮成本核算和分析的真正價值，無法為決策提供有力支撐。

（三）缺乏系統(tǒng)性的成本控制方案

企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設(shè)計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產(chǎn)出”，成本管理絕不僅僅與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)，它是一個整體的概念，目前的成本管理著眼點還停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，控制的重點是減少生產(chǎn)過程中的損耗和浪費，忽略產(chǎn)品供應(yīng)鏈的綜合成本管理，尤其是現(xiàn)在處于技術(shù)不斷革新的時代，影響制造業(yè)競爭力的研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)恰恰被重視，如何讓產(chǎn)品保持持續(xù)的競爭力是企業(yè)管理層要不斷思考和探索的。

（四）成本考核不能牽引效益

成本考核與企業(yè)的效益脫節(jié)，很大程度上是企業(yè)沒有進行成本責(zé)任的管理，在成本責(zé)任方面，沒有形成一套成本目標(biāo)管理、影響因素分析和責(zé)任考核的管理體系，沒有與企業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)密切相關(guān)，造成企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)組織和個人的目標(biāo)不統(tǒng)一、不匹配，企業(yè)的收益與企業(yè)內(nèi)組織和個人的收益不協(xié)調(diào)。

三、加強制造企業(yè)成本管理的對策

（一）以客戶為中心，正確認識成本管理

企業(yè)存在的價值是為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造財富、為員工創(chuàng)造幸福，而客戶的需求是企業(yè)存在和發(fā)展的前提，因此企業(yè)經(jīng)營必須要以客戶為中心來展開各項管理活動。企業(yè)成本的控制基礎(chǔ)是滿足客戶需求，提高客戶的滿意度，脫離客戶的成本管理是無源之水、無本之木。在成本管理的過程中，應(yīng)加強成本理念的宣導(dǎo)，調(diào)動全員參與成本管理的全過程。在制造型企業(yè)的成本管理過程中，原材料采購環(huán)節(jié)的人員應(yīng)積極參加生產(chǎn)質(zhì)量分析會，搞清楚影響成本上升和下降的因素，是否與采購環(huán)節(jié)相關(guān)，進而做出采購策略的調(diào)整。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員應(yīng)有成本意識，把握影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)，比如：在發(fā)酵企業(yè)中，產(chǎn)酸率和染菌率是生產(chǎn)上非常重要的指標(biāo)，在生產(chǎn)的管控過程中，應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程和規(guī)范，減少染菌率的發(fā)生。另外，重視對成本管理相關(guān)人員的考核，將考核與薪金水平和晉升掛鉤。財務(wù)人員要熟悉生產(chǎn)的工藝和流程，對成本進行精細化的核算，并縮短核算的周期，將核算的數(shù)據(jù)用于生產(chǎn)部門的日分析會、周分析會、月分析會。銷售環(huán)節(jié)的人員在產(chǎn)品交付的過程中，應(yīng)將客戶的要求及時反饋，尤其是涉及質(zhì)量問題的，絕不能含糊，讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員及時發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題，并積極進行工藝的調(diào)整和改進。總之，成本的管理理念和成本思想的落地是企業(yè)管理的重中之重。

針對企業(yè)未重視成本預(yù)測的問題，需要企業(yè)從實際情況出發(fā)，按照一定的程序進行，首先要明確預(yù)測的對象，其次是搜集和整理影響成本的各項資料，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行測算，最后是確定最佳的方案，這就要求各部門與財務(wù)密切協(xié)作，步調(diào)一致，將影響成本的各項因素搞清楚，算明白，便于管理層做出成本的決策。

制造企業(yè)的月度分析會甚至是周分析會，要重視成本預(yù)測數(shù)據(jù)的使用，財務(wù)核算人員、經(jīng)營會計、車間統(tǒng)計人員及生產(chǎn)鏈條上的上下游人員要全員參與，依據(jù)影響成本的各種因素，預(yù)測出生產(chǎn)線產(chǎn)品的單位成本和綜合成本，便于管理者做出成本決策，減少決策的局限性和片面性，尤其是涉及多條生產(chǎn)線的情況下，生產(chǎn)線在受限情況下的開停決策和產(chǎn)品組合生產(chǎn)的決策，企業(yè)的成本預(yù)測能力是至關(guān)重要的，直接影響了企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流。

（二）以經(jīng)營為導(dǎo)向，強化成本核算和分析能力

對于企業(yè)來說，經(jīng)營就是事前算賬，再通過實踐把事前制定的目標(biāo)實現(xiàn)，因此算賬能力是基礎(chǔ)，相當(dāng)于開車的儀表盤，儀表不準(zhǔn)了，車也開不好。如何算好賬呢，核心是要搭好核算體系、建好核算隊伍、定好核算規(guī)則。富有企業(yè)特色的經(jīng)營核算規(guī)則，是將核算工作和核算結(jié)果通俗化，能夠讓管理者將成本看清、看透、看系統(tǒng)，能夠讓核算人員簡便的操作。核算體系需要在落實好會計準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，著重解決會計核算的專業(yè)性和企業(yè)管理通俗化的要求之間的差異性，建立符合企業(yè)尤其是管理者需要的經(jīng)營會計體系，經(jīng)營型會計與傳統(tǒng)會計的最大區(qū)別在于經(jīng)營型會計的思維和邏輯是為經(jīng)營服務(wù)，而不單純是依據(jù)準(zhǔn)則把賬算清晰，因此在企業(yè)里需要核算會計把賬記好，培養(yǎng)和引進經(jīng)營型會計人才，經(jīng)營性會計把分析和成本決策做好。在制造企業(yè)的財務(wù)團隊中，設(shè)立經(jīng)營會計崗位，這個崗位著重了解產(chǎn)品制造的工藝和流程，輔助成本會計核算成本，依據(jù)搭建的經(jīng)營會計體系，把公司各環(huán)節(jié)的成本算清楚，并建立公司盈虧測算模型，為公司的決策提供支持。

（三）以系統(tǒng)為主線，建立健全綜合成本控制方案

企業(yè)要想使綜合成本最優(yōu)，首先需要建立完整的綜合成本控制方案，因此要構(gòu)建符合企業(yè)自身特點的成本目標(biāo)管理體系、目標(biāo)承接團隊、成本控制的運作方式以及成本控制的流程體系。成本目標(biāo)需要符合SMART原則，需要明確目標(biāo)的承載指標(biāo)、指標(biāo)值、指標(biāo)的計算公式、指標(biāo)的核算及管理部門、指標(biāo)的取數(shù)口徑，并需要對指標(biāo)進行無缺陷的分解匹配，讓承接的團隊清楚成本目標(biāo)的構(gòu)成，以便其明晰努力的方向，形成日常的工作。要建立綜合成本控制的運行方式，要以產(chǎn)供銷共同成本控制為起點來進行成本控制，綜合成本控制的要點是從訂單獲取、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組織和控制、物資和服務(wù)采購，一直到產(chǎn)品交付的全過程的成本最低，特別需要關(guān)注在這個過程中庫存的浪費、過度加工、等待、多余的搬運、質(zhì)量缺陷、過度管理等浪費的產(chǎn)生。同時要非常重視研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)的財力和人力的投入，在目前國家積極鼓勵科技創(chuàng)新，并提供了一系列優(yōu)惠政策的環(huán)節(jié)下，制造企業(yè)要充分利用自身的技術(shù)實力，對生產(chǎn)線進行技術(shù)改造和革新，將影響生產(chǎn)指標(biāo)的不利因素轉(zhuǎn)化掉，在自身優(yōu)勢不足的情形下，可以委托第三方進行技術(shù)開發(fā)和技術(shù)合作，從長遠的發(fā)展看，建立屬于自己的科研隊伍和實驗室，不斷進行技術(shù)變革，從而提升企業(yè)的市場競爭力。

（四）以責(zé)任為基礎(chǔ)，構(gòu)建端對端的成本考核機制

有效的成本管理關(guān)鍵之一是績效考核體系的配套。首先要建立從訂單獲取到訂單交付全產(chǎn)品鏈的成本考核體系，形成以客戶為中心、以產(chǎn)品鏈為依托的績效考核系統(tǒng)，牽引各個環(huán)節(jié)全產(chǎn)品鏈成本控制的全局意識，摒棄各自為政的成本控制思路；促進以交付成本最優(yōu)為導(dǎo)向提升協(xié)作能力；其次是事先明確在產(chǎn)品交付中各自的責(zé)任，從而讓各環(huán)節(jié)的人員各就各位、各司其職、各盡其責(zé)；最后是要貫徹以結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，讓成本的達成結(jié)果與各自的利益關(guān)聯(lián)起來，但進行成本考核時，指標(biāo)的設(shè)計需要考慮能力因素，也要將能力因素指標(biāo)化、目標(biāo)化，并與成本目標(biāo)形成支撐。

四、結(jié)束語

隨著科技的不斷進步，企業(yè)之間競爭的加劇，成本管理不在強調(diào)單一環(huán)節(jié)的控制，是需要全員參與的一項綜合性管理活動，積極做到事前規(guī)劃，并符合公司的策略，在事中，財務(wù)會計與經(jīng)營會計各司其職，做好成本管控和分析，為決策提供強有力的支持，在事后，做好績效考核，讓真正參與其中的人感受到價值，從而提升全員的參與度，讓成本管理能真正成為企業(yè)管理的抓手，可落地、可執(zhí)行，有價值。