企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施探討

譚玉葉

（廣東粵財(cái)融資擔(dān)保集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510000）

一、全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理自20世紀(jì)20年代產(chǎn)生于美國(guó)通用公司與杜邦公司，之后被視為一種標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，在各大企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。在我國(guó)，全面預(yù)算管理起步相對(duì)較晚，20世紀(jì)70年代，全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)逐步被推行，目前，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理有效的方法之一，已被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)中，并取得了一些成效，但在實(shí)施過(guò)程中也存在一些困境。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施困境

在我國(guó)，全面預(yù)算管理實(shí)施困境主要存在如下幾方面：第一，預(yù)算編制不科學(xué)，存在預(yù)算指標(biāo)松弛，與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離脫節(jié)，適用性不強(qiáng)等問(wèn)題；第二，預(yù)算未執(zhí)行或執(zhí)行不到位，全面預(yù)算流于形式；第三，缺乏預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲體系，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行無(wú)動(dòng)力；第四，將全面預(yù)算管理與財(cái)務(wù)預(yù)算的概念相混淆，誤將財(cái)務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算管理，企業(yè)實(shí)施的仍是財(cái)務(wù)預(yù)算，未真正實(shí)施全面預(yù)算管理。

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者從全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)抽絲剝繭進(jìn)行分析，深挖原因，可歸納為如下幾方面：

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足

第一，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)，預(yù)算編制無(wú)目標(biāo)方向，導(dǎo)致預(yù)算編制只注重個(gè)體或短期的經(jīng)濟(jì)效益，預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)銜接性差，與企業(yè)的整體目標(biāo)或長(zhǎng)期目標(biāo)相沖突，將難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，忽視對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的調(diào)研與預(yù)測(cè)，導(dǎo)致預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，預(yù)算的客觀性與適用性不強(qiáng)，難以有效推行。

第三，將全面預(yù)算管理與財(cái)務(wù)預(yù)算相混淆，管理層與其他業(yè)務(wù)部門(mén)未參與全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理不等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，而是在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)進(jìn)行了延伸。雖然二者的表現(xiàn)形式均為可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)；但是全面預(yù)算管理是四位一體的綜合性管理體系，是將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及人力資源融合考慮的綜合性預(yù)算，是財(cái)務(wù)預(yù)算的延伸與完善。業(yè)務(wù)部門(mén)參與度低，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制依據(jù)不科學(xué)、不合理，范圍與項(xiàng)目不全面，缺乏有效整合等問(wèn)題出現(xiàn)，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，即使預(yù)算編制合理，由于其他部門(mén)未參與其中，容易出現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)、責(zé)、利不匹配，在預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中，也會(huì)遇到很大阻力，造成預(yù)算的約束性不強(qiáng)。

第四，預(yù)算編制與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫節(jié)，忽視預(yù)算是針對(duì)未來(lái)的事項(xiàng)，缺乏用發(fā)展的眼光對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行分析和評(píng)估，往往以過(guò)去的歷史指標(biāo)和事項(xiàng)作為基礎(chǔ)確定指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化時(shí)，預(yù)算指標(biāo)就會(huì)失去適用性，難以作為考核與評(píng)價(jià)的有效依據(jù)。

（二）預(yù)算編制方法不當(dāng)

預(yù)算編制方法不當(dāng)，主要體現(xiàn)在預(yù)算編制方法選擇單一或模式化。

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，因此，預(yù)算編制方法選擇合適與否，對(duì)預(yù)算編制結(jié)果起重要的作用。目前，大部分企業(yè)采用的預(yù)算編制方法是增量預(yù)算編制，主要原因?yàn)椋阂环矫?，增量預(yù)算編制方法較簡(jiǎn)單，易于理解、省時(shí)省力，且較固定預(yù)算又具有一定的靈活度，便于討價(jià)還價(jià)。另一方面，增量預(yù)算編制的前提即承認(rèn)了歷史水平的合理性，便于掩蓋某些歷史遺留問(wèn)題，使得歷史不合理因素一直沿襲。但是，增量預(yù)算編制方法適用的前提是：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)及財(cái)務(wù)開(kāi)支水平是合理的。其局限性在于使得不合理開(kāi)支一直沿襲，歷史遺留問(wèn)題得不到解決，造成預(yù)算編制的不合理。

因此，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)具體分析各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)的特征，選擇合理、適用的預(yù)算編制方法，才能使預(yù)算編制結(jié)果科學(xué)、合理。

（三）預(yù)算指標(biāo)松弛，有效性差

由于預(yù)算指標(biāo)與考核掛鉤，預(yù)算單位為業(yè)績(jī)考核和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有動(dòng)機(jī)低估收入、高估成本，從而使得預(yù)算指標(biāo)松弛，這是全面預(yù)算管理中普遍存在的難題。預(yù)算松弛是考核單位與被考核單位目標(biāo)不一致所致，有利于被考核單位實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但對(duì)公司的整體利益是有損害的，嚴(yán)重影響企業(yè)資源配置，導(dǎo)致企業(yè)資源的錯(cuò)配；同時(shí)，信息失真也會(huì)給決策部門(mén)提供錯(cuò)誤的決策信息，導(dǎo)致企業(yè)決策失誤；而且，利用預(yù)算松弛使得考核業(yè)績(jī)虛增，會(huì)嚴(yán)重影響考核激勵(lì)的公正性。

（四）預(yù)算指標(biāo)權(quán)、責(zé)、利不匹配

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)預(yù)算指標(biāo)往往會(huì)出現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利不匹配的情況，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，預(yù)算責(zé)任主體或執(zhí)行主體的權(quán)力與責(zé)任不匹配，一般體現(xiàn)為資源控制權(quán)力與承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)不匹配，由于預(yù)算責(zé)任主體或執(zhí)行主體對(duì)相應(yīng)資源的控制權(quán)不足，將導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中遇到阻力，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

第二，預(yù)算責(zé)任主體或執(zhí)行主體的責(zé)任與利益不匹配，由于預(yù)算指標(biāo)分解的責(zé)任主體和業(yè)績(jī)的考核對(duì)象不匹配，將導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任主體或執(zhí)行主體與預(yù)算指標(biāo)的考核對(duì)象相分離，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行動(dòng)力不足。

第三，預(yù)算責(zé)任主體缺失或不健全，由于預(yù)算指標(biāo)分解的不到位，無(wú)明確的預(yù)算責(zé)任主體或執(zhí)行主體，將會(huì)導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法落實(shí)，從而導(dǎo)致預(yù)算缺乏可執(zhí)行性與嚴(yán)肅性。

（五）缺乏有效考核機(jī)制

預(yù)算無(wú)考核或考核落實(shí)不到位，不合理、不嚴(yán)格，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲或激勵(lì)間的關(guān)系不夠明確、約束不嚴(yán)等情況，都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算軟約束力，最終導(dǎo)致預(yù)算的約束與激勵(lì)作用不強(qiáng)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施措施

基于上述的原因分析，筆者提出如下應(yīng)對(duì)措施：

（一）預(yù)算編制要遵循“一個(gè)”導(dǎo)向

一個(gè)導(dǎo)向是指預(yù)算編制要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的宏觀的、整體的、長(zhǎng)期的目標(biāo)，很有可能與企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益相沖突。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中受各種因素影響，如無(wú)有效的管理方式，極易出現(xiàn)短視行為與偏航行為。全面預(yù)算管理就是通過(guò)綜合配置各項(xiàng)資源，采用科學(xué)的預(yù)算編制方法編制出企業(yè)未來(lái)一定期間的預(yù)算指標(biāo)，通過(guò)反饋、考核與評(píng)價(jià)，保證預(yù)算指標(biāo)的完成，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，在全面預(yù)算管理實(shí)施的起點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。只有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及業(yè)務(wù)變化因素，用發(fā)展的眼光對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行分析和評(píng)估，合理配置資源編制預(yù)算指標(biāo)，避免出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)追求短期經(jīng)濟(jì)效益、與公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃相沖突，各項(xiàng)指標(biāo)間銜接性差，資源錯(cuò)配等問(wèn)題。

（二）預(yù)算編制要堅(jiān)持“兩個(gè)”結(jié)合

兩個(gè)結(jié)合是指全面預(yù)算編制方式應(yīng)采用“上下結(jié)合”與“多方法結(jié)合”。

全面預(yù)算編制的方式分為三種類型：自上而下編制預(yù)算（權(quán)威式預(yù)算方式）、自下而上編制預(yù)算（參與式預(yù)算方式）與上下結(jié)合編制預(yù)算（混合式預(yù)算方式）。自上而下的預(yù)算編制方式的特點(diǎn)是，能從企業(yè)整體出發(fā)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)資源，從整體目標(biāo)角度實(shí)現(xiàn)資源的合理化配置；但是主觀性太強(qiáng)，缺乏下級(jí)的反饋，使得下級(jí)缺乏認(rèn)同感與執(zhí)行動(dòng)力，最終導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況不及預(yù)期。自下而上的預(yù)算編制方式是各級(jí)共同參與制定預(yù)算，由于下級(jí)直接參與預(yù)算編制，使其士氣與動(dòng)力有所提高；但是下級(jí)往往也是預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位，因此為了考核，下級(jí)會(huì)有意降低預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，制定易于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，造成預(yù)算松弛，提供錯(cuò)誤的決策信息。上下結(jié)合的混合式預(yù)算編制方式通過(guò)上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、上下反復(fù)后，最終形成定稿，結(jié)合了自上而下與自下而上的預(yù)算編制方式的優(yōu)勢(shì)，既從全局出發(fā)合理配置資源，避免預(yù)算松弛，造成錯(cuò)誤決策信息；也能讓下級(jí)直接參與預(yù)算編制，提高下級(jí)認(rèn)同感與執(zhí)行動(dòng)力，因此，全面預(yù)算編制應(yīng)采用上下結(jié)合的混合式預(yù)算編制方式。

同時(shí)，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，還應(yīng)針對(duì)預(yù)算編制對(duì)象的特征、周期和經(jīng)營(yíng)管理的需要以及自身基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的水平，綜合考慮并選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，避免因預(yù)算編制方法選擇單一或模式化造成預(yù)算編制不科學(xué)。

（三）強(qiáng)化對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，重點(diǎn)落實(shí)“三全”

全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在“全面”二字，主要指以下三方面：全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。其中：全員參與是全面覆蓋的前提。企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的“三全”，需從如下幾方面著手：

第一，建立、健全全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)。明確將各業(yè)務(wù)部門(mén)納入預(yù)算組織架構(gòu)體系，并確定各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的第一責(zé)任人，加強(qiáng)落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，促進(jìn)全員參與全面預(yù)算管理。

第二，實(shí)施動(dòng)態(tài)的全程跟蹤管理。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算過(guò)程的事前、事中和事后進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)跟蹤管理，保障預(yù)算有效執(zhí)行。

第三，實(shí)施全面覆蓋的預(yù)算管理控制體系。全面預(yù)算管理是一個(gè)四位一體融合發(fā)展的綜合性預(yù)算體系，在全面預(yù)算管理控制過(guò)程中，除了需對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理控制，還需將各項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入全面預(yù)算管理控制體系中，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化控制。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)把握剛?cè)嵯酀?jì)原則。對(duì)于非重點(diǎn)事項(xiàng)或不易區(qū)分事項(xiàng)，可實(shí)行柔性控制管理，即總額控制即可；對(duì)于重大支出或重要項(xiàng)目，則需重點(diǎn)管理控制，嚴(yán)格審核其各項(xiàng)支出的合理性與必要性，實(shí)現(xiàn)剛性控制，即單項(xiàng)控制。

（四）樹(shù)立考核與獎(jiǎng)懲的“四個(gè)”原則

全面預(yù)算管理的考核與獎(jiǎng)懲，需樹(shù)立的“四個(gè)”原則，即目標(biāo)性原則、公平公正原則、獎(jiǎng)懲分明原則、權(quán)責(zé)利相匹配原則。

第一，目標(biāo)性原則，預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲應(yīng)樹(shù)立明確目標(biāo)，且目標(biāo)需公開(kāi)、透明，才能發(fā)揮考核的引領(lǐng)作用。樹(shù)立預(yù)算考核目標(biāo)就是為了正確引領(lǐng)預(yù)算執(zhí)行方向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，公平公正原則，是指在預(yù)算考核過(guò)程中必須堅(jiān)持公平公正原則，才能有效發(fā)揮考核的價(jià)值導(dǎo)向功能，保證考核的公信力與權(quán)威性。

第三，獎(jiǎng)罰分明原則，對(duì)于預(yù)算考核結(jié)果必須獎(jiǎng)罰分明，有效發(fā)揮考核的指揮棒作用，引導(dǎo)各責(zé)任主體節(jié)約資源與完成預(yù)算目標(biāo)。

第四，權(quán)責(zé)利相匹配原則，預(yù)算考核方案的設(shè)定，要考慮預(yù)算執(zhí)行主體與考核主體的權(quán)力、責(zé)任及利益相匹配，避免權(quán)力與責(zé)任不匹配、責(zé)任與利益不匹配以及預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健的情況出現(xiàn)，只有權(quán)責(zé)利相匹配，預(yù)算才能具有可執(zhí)行性與可控制性。