以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效管理優(yōu)化與實(shí)施

張 燕 內(nèi)蒙古神東天隆集團(tuán)股份有限公司

一、前言

作為企業(yè)管理的重要組成成分，企業(yè)績(jī)效管理關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，績(jī)效管理通過(guò)科學(xué)規(guī)范的計(jì)量方式對(duì)企業(yè)的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行判斷，進(jìn)而對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)，確定績(jī)效指標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程找那個(gè)，為提升經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)需要優(yōu)化績(jī)效管理流程，構(gòu)建與當(dāng)前社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的組織績(jī)效管理體系，確?？?jī)效管理工作的合理確定，以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性進(jìn)步為最優(yōu)。

二、以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效管理不足之處

以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐已經(jīng)形成了獨(dú)特的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)以下特征：

(一)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效設(shè)計(jì)要求

企業(yè)的組織績(jī)效管理者應(yīng)當(dāng)站在自己的發(fā)展角度，堅(jiān)持有利的管控目標(biāo)，按照企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況設(shè)定出合理的考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核原則，針對(duì)企業(yè)的不同時(shí)期、不同業(yè)務(wù)需求做好分類。一般來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效考核考核中要對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益、資金占用、現(xiàn)金流量等多個(gè)維度進(jìn)行分析。在組織績(jī)效考核考核的設(shè)計(jì)方面，首先還是需要企業(yè)能夠以企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為核心，設(shè)定一定的績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)制度。當(dāng)然這一點(diǎn)可以通過(guò)與合作企業(yè)的交流來(lái)獲得更多的資源，也可以積極學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的組織績(jī)效考核制度與規(guī)范設(shè)計(jì)。其次在建立相應(yīng)的組織績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該要嚴(yán)格以上述四個(gè)維度為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作、生產(chǎn)工作、宣傳工作等不同項(xiàng)目與上述四個(gè)維度聯(lián)系起來(lái)，對(duì)于不同類型的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保在指標(biāo)上的明確。就目前來(lái)看，很多企業(yè)都只是簡(jiǎn)單的套用組織績(jī)效考核模板，在考核指標(biāo)、考核制度、考核評(píng)估等過(guò)程都缺乏對(duì)自身實(shí)際情況的判斷，這反倒會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的反向管理，影響到企業(yè)日常工作的效率。

(二)以經(jīng)濟(jì)效益為中心組織績(jī)效考核機(jī)構(gòu)設(shè)定

組織績(jī)效考核機(jī)構(gòu)分為三級(jí)，即為決定層、管理層和執(zhí)行層。決策層是企業(yè)的高層實(shí)際決策者，主要負(fù)責(zé)最高層次的季度和年度考核指標(biāo)的設(shè)定、修正。管理層則是由財(cái)務(wù)部與運(yùn)營(yíng)部牽頭，組織各級(jí)職能管理部門確定本部門的最主要的關(guān)聯(lián)指標(biāo)設(shè)計(jì)，是各級(jí)組織績(jī)效管理者與下級(jí)考核者之間的重要連接橋梁。執(zhí)行層則是一線工作者。就目前來(lái)看，很多企業(yè)都還沒(méi)有充分建立起自己的主要績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)，其組織績(jī)效考核工作大多都還是以HR 或者是企業(yè)制定某領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)完成，這就導(dǎo)致在組織績(jī)效考核工作過(guò)程中考官的專業(yè)素養(yǎng)不足，在考核過(guò)程存在過(guò)于主觀的情況，影響到職工們的績(jī)效結(jié)果，看不到員工們的優(yōu)秀面，最終就影響到了員工們的工作積極性，甚至?xí)捎谌瞬懦鲎摺⒍倘钡膯?wèn)題而面臨競(jìng)爭(zhēng)力和勞動(dòng)力不足的情況。另外，雖然有一些企業(yè)特別成立了組織績(jī)效考核工作組或者辦公室，但是卻沒(méi)有為此招收特別的人才，也沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培養(yǎng)和優(yōu)化，在工作上也因?yàn)槿狈χ贫群蛯I(yè)素養(yǎng)而效率不高，導(dǎo)致了心有余而力不足的情況出現(xiàn)[1]。

(三)以經(jīng)濟(jì)效益為中心組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

組織績(jī)效的指標(biāo)在設(shè)定之后，要在組織層中慢慢的落實(shí)下去，做好不同工作的內(nèi)容細(xì)化，確保各項(xiàng)工作能夠一一落實(shí)下去，確保各項(xiàng)工作在完成之后將工作依次向下灌輸，使得所有工作在完成之后要做好相對(duì)應(yīng)的考核與評(píng)價(jià)工作，確保流程在實(shí)際的操作運(yùn)行之后具有較強(qiáng)的公開性和透明性，定期做好評(píng)價(jià)工作。對(duì)于組織績(jī)效考核工作，其指標(biāo)和權(quán)重可按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行年度調(diào)整，以保障績(jī)效考核工作以及結(jié)果的公正性以及合理性，避免一些不必要的意外事故發(fā)生，避免其對(duì)企業(yè)考核結(jié)果造成重大不利影響。也就是說(shuō)，為了能夠保證組織績(jī)效考核的公平公正性，企業(yè)必須要在年初設(shè)立好績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)前一年的組織績(jī)效考核制度進(jìn)行微調(diào)，甚至在一些特殊的年份和事件后要大幅度改進(jìn)制度措施，加強(qiáng)組織績(jī)效考核的公平公正和透明化。而就現(xiàn)階段而言，很多企業(yè)在組織績(jī)效考核工作中過(guò)于隨意，沒(méi)有明確規(guī)定組織績(jī)效考核的流程，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的組織績(jī)效考核制度，而在調(diào)節(jié)機(jī)制上也存在隨意性過(guò)大的問(wèn)題，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一旦產(chǎn)生調(diào)整念頭就直接針對(duì)組織績(jī)效考核制度進(jìn)行了調(diào)整，卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事會(huì)的討論，這種權(quán)力的濫用造成的惡果不僅會(huì)影響到組織績(jī)效考核的結(jié)果，還會(huì)影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

(四)以經(jīng)濟(jì)效益為中心組織績(jī)效評(píng)價(jià)

為了保證組織績(jī)效考核結(jié)果的有效性，需要根據(jù)實(shí)際情況做好分類評(píng)價(jià)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，設(shè)置有效的分值，確保預(yù)算工作開展的合理性。

(五)以經(jīng)濟(jì)效益為中心組織績(jī)效考核信息化

組織績(jī)效考核管理模塊要以財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)作為基礎(chǔ)框架結(jié)構(gòu)，將組織績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)考核流程以及績(jī)效管理等有機(jī)結(jié)合、不斷將其直接固化到信息系統(tǒng)中，提高了工作效率，降低機(jī)會(huì)成本支出。

三、以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效優(yōu)化措施

當(dāng)前企業(yè)績(jī)效直接關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，當(dāng)前對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行優(yōu)化，關(guān)系到了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以下筆者將針對(duì)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效優(yōu)化措施進(jìn)行分析：

(一)構(gòu)建多層次的組織績(jī)效管理體系

在組織績(jī)效考核工作中，需要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，構(gòu)建明確的“決策層+管理層+執(zhí)行層”一體化的組織績(jī)效管控工作，確保集團(tuán)組織績(jī)效考核工作的有效落實(shí)好，以決策層作為管理者，管理層作為制定者，執(zhí)行層作為執(zhí)行者。當(dāng)然，企業(yè)還是需要根據(jù)自身的部門設(shè)置來(lái)進(jìn)行分層管理，企業(yè)可以以三級(jí)績(jī)效管理體系為核心，加強(qiáng)其他部門的配合，完善組織架構(gòu)，建立起一個(gè)以績(jī)效為核心的工作氛圍。企業(yè)在完善組織架構(gòu)的過(guò)程中也需要提高對(duì)績(jī)效管理的宣傳，并且對(duì)三級(jí)績(jī)效管理體系的管理制度進(jìn)行完善。對(duì)于職能不同的部門，企業(yè)需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量和職能需求來(lái)安排各自的權(quán)重和目標(biāo)值，并在最后整合各項(xiàng)指標(biāo)，做好種類的劃分，在組織績(jī)效考核工作中直接反映出自身存在的問(wèn)題并且根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)對(duì)該部門和該部門的員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)由繁變簡(jiǎn)，創(chuàng)新“3+1”考評(píng)機(jī)制

彌補(bǔ)以往組織績(jī)效考核流程不固化、指標(biāo)不規(guī)范等不足之處，有效構(gòu)建一體化的組織績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)一性與規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的組織績(jī)效考核管理。企業(yè)要針對(duì)于自身的組織績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行研究，組建起研究組。當(dāng)然，企業(yè)在研究考評(píng)機(jī)制時(shí)需要制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這同時(shí)也是組織績(jī)效考核的主要導(dǎo)向。創(chuàng)新“3+1”的組織績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制，可將考核的周期劃分為四個(gè)，在前三個(gè)周期中實(shí)施季度考核模式，最后一個(gè)季度中實(shí)現(xiàn)單獨(dú)考核方式，最后一個(gè)季度做好年終決算工作，確保最終的評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性和合規(guī)性。為確保最終的年度考核工作的有效執(zhí)行，要將企業(yè)各個(gè)年度和季度的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦予，確保各項(xiàng)考核結(jié)果的有序性與合規(guī)性。還需要注意的是，在選擇考核周期方面，企業(yè)還是需要加強(qiáng)對(duì)不同企業(yè)職能部門的分析，針對(duì)于不同崗位不同內(nèi)容的工作來(lái)確定組織績(jī)效考核周期。當(dāng)然，對(duì)于管理層的工作來(lái)說(shuō)，其制度落實(shí)和業(yè)務(wù)工作基本上都是需要長(zhǎng)期投入才能夠取得成果。而對(duì)于基層工作來(lái)說(shuō)，其工作大多都是日常性事務(wù)或者業(yè)務(wù)，在時(shí)間投入上并不大。所以企業(yè)針對(duì)管理層的組織績(jī)效考核應(yīng)該要以半年、年度考核為主要形式，而對(duì)于日常性業(yè)務(wù)工作崗位來(lái)說(shuō)，其組織績(jī)效考核應(yīng)該要以季度考核為主。

(三)創(chuàng)新發(fā)展，形成獨(dú)特的五維指標(biāo)體系

在組織績(jī)效考核中，可不斷形成五維指標(biāo)體系，將其以平衡計(jì)分卡的方式實(shí)現(xiàn)平衡，即結(jié)果與驅(qū)動(dòng)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等平衡，設(shè)置科學(xué)績(jī)效管理指標(biāo)。通過(guò)有效的調(diào)研工作，引入績(jī)效管理工具，創(chuàng)新否決維度，落實(shí)人身安全和環(huán)保責(zé)任高的經(jīng)營(yíng)宗旨，形成高效的五維指標(biāo)體系。在考核內(nèi)容上要增添一些定量的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和定性的指標(biāo)，保證組織績(jī)效考核體系的優(yōu)化[2]。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該要建立起對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，從業(yè)務(wù)活動(dòng)、技術(shù)行為的多個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)對(duì)個(gè)人的績(jī)效分析。當(dāng)然，不同部門的成員所擔(dān)負(fù)的具體職能不同，就以財(cái)務(wù)部門人員為例，財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)工作的主體，其工作重心應(yīng)該要放在提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率上，這就需要從工作效率、核算精準(zhǔn)率、企業(yè)投資整理質(zhì)量等多方面的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？偟膩?lái)說(shuō)，不同的職能部門需要使用不同的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，確?？己斯ぷ鞯馁|(zhì)量。

(四)實(shí)施差異化考核工作

在組織績(jī)效考核中，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況將企業(yè)劃分為多個(gè)類別的企業(yè)，例如，初創(chuàng)類企業(yè)、成長(zhǎng)類企業(yè)和成熟類企業(yè)，在不同的企業(yè)成長(zhǎng)周期中確保對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)設(shè)置的優(yōu)化，設(shè)置差異化的考核評(píng)價(jià)管控，依據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在不同的集團(tuán)內(nèi)部做好深層次定位，將所屬企業(yè)直接的劃分為競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)、戰(zhàn)略增長(zhǎng)類業(yè)務(wù)和發(fā)展支持類業(yè)務(wù)三種，確保不同類別的業(yè)務(wù)種類定位考核重點(diǎn)以及考核內(nèi)容不一致。而在企業(yè)績(jī)效評(píng)級(jí)中，需要充分的考慮不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同集團(tuán)的有效貢獻(xiàn)和考核分析，根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的合理分類，依據(jù)利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)優(yōu)化風(fēng)機(jī)，及時(shí)調(diào)整各項(xiàng)管控系數(shù)。在完成評(píng)價(jià)和考核工作后，企業(yè)需要根據(jù)組織績(jī)效考核管理設(shè)定后續(xù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，特別是對(duì)于具有豐富歷史資料的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理工作較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)量也保持在水平線以上，企業(yè)可以更好的通過(guò)組織績(jī)效考核結(jié)果來(lái)提升服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，并確保資源保障能夠在一線人員和保障人員中更加平衡。另外，為了達(dá)到精準(zhǔn)管理的效果，企業(yè)需要以組織績(jī)效考核結(jié)果來(lái)建立起優(yōu)秀的技術(shù)體系，以信息化技術(shù)來(lái)對(duì)為客戶提供更好的服務(wù)，并有效的提高內(nèi)部的管理質(zhì)量和效率，擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)影響，改善業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)行為，使得企業(yè)能夠更好的達(dá)到良性發(fā)展，獲得更好的生命力。當(dāng)然，在新企業(yè)中，其歷史資料并不多，并且制度上也不夠穩(wěn)定，這就需要更加通過(guò)組織績(jī)效考核來(lái)找到現(xiàn)階段在其管理制度中的缺陷，加強(qiáng)差異化的考核和評(píng)價(jià)[3]。使得企業(yè)能夠朝著更好的方向發(fā)展。

(五)實(shí)現(xiàn)考評(píng)與預(yù)算、核算的有效銜接

在組織績(jī)效考核中，可根據(jù)實(shí)際情況確保組織績(jī)效考核與財(cái)務(wù)預(yù)算工作的有機(jī)結(jié)合，對(duì)總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入營(yíng)業(yè)收入比等指標(biāo)進(jìn)行合理計(jì)算，確保各項(xiàng)工作都與財(cái)務(wù)預(yù)算工作相掛鉤，實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作的最優(yōu)化和精確化，通過(guò)組織績(jī)效的方式直接引導(dǎo)企業(yè)做好預(yù)算的準(zhǔn)確性確定，增強(qiáng)企業(yè)的綜合管理水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效管理與財(cái)務(wù)核算管理的有機(jī)結(jié)合，確保財(cái)務(wù)類指標(biāo)與核算類指標(biāo)的合理計(jì)算。當(dāng)然，在財(cái)務(wù)管理工作上，企業(yè)必須要保障財(cái)務(wù)管理制度、激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制能夠與組織績(jī)效考核掛鉤。基于動(dòng)態(tài)調(diào)整原則，由于組織績(jī)效考核結(jié)果存在較大的波動(dòng)性，所以企業(yè)應(yīng)該要建立起研討組加強(qiáng)對(duì)組織績(jī)效考核的研究，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，并轉(zhuǎn)化相應(yīng)的指標(biāo)[4]。上述已經(jīng)說(shuō)到，通過(guò)組織績(jī)效考核可以總結(jié)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，包括各方面指標(biāo)的考核結(jié)果，所以企業(yè)應(yīng)該更加留有調(diào)整的空間。

(六)績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)制定的有效銜接

在組織績(jī)效考核中，可根據(jù)實(shí)際情況確保戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的最優(yōu)化，使得企業(yè)績(jī)效管理體系被優(yōu)化，構(gòu)建多方面協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性工程，從戰(zhàn)略目標(biāo)等情況出發(fā)，制定有效的績(jī)效管理體系，使其愈加注重于長(zhǎng)期性的工作中，將績(jī)效管理引向正確的方向。員工工作目標(biāo)是通過(guò)戰(zhàn)略逐層分解而來(lái)，要將企業(yè)整體目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，達(dá)到最優(yōu)的管控效果。以負(fù)責(zé)人作為對(duì)象考核，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的價(jià)值分配，提升員工滿意度。另外，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直接的應(yīng)用于下一階段績(jī)效改進(jìn)，了解整體的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定到績(jī)效反饋的全過(guò)程內(nèi)容?？?jī)效管理體系的設(shè)立滿足企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)流程、資源配置等要素。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要符合經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展方向等自身情況，構(gòu)建起真正符合自身發(fā)展的績(jī)效管控標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)工作的持續(xù)性進(jìn)步與發(fā)展[5]。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)績(jī)效管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此在進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)效益為中心的組織績(jī)效管理時(shí)，要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作為績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前企業(yè)需要分層管理，構(gòu)建集團(tuán)三級(jí)績(jī)效管理體系，由繁變簡(jiǎn)，創(chuàng)新“3+1”考評(píng)機(jī)制創(chuàng)新發(fā)展，形成獨(dú)特的五維指標(biāo)體系、精準(zhǔn)管理，實(shí)施差異化考核與評(píng)價(jià)、推動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)考評(píng)與預(yù)算、核算的無(wú)縫連接，制定績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)，建立企業(yè)績(jī)效管理體系，能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)力量。