國際工程公司國際市場屬地化市場經(jīng)營管理調(diào)研分析報(bào)告

黃瀟 肖潔 胡寧琳

中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司 四川成都 610072

伴隨著國內(nèi)水電項(xiàng)目以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐漸飽和國家“走出去”戰(zhàn)略的不斷深入，越來越多的中資建筑企業(yè)開始走出“國門”，進(jìn)入到了國際工程市場領(lǐng)域。國際工程市場經(jīng)營的屬地化管理成為了許多國際工程企業(yè)作為提升項(xiàng)目管理水平、降低項(xiàng)目管理成本的通行做法，甚至成為了衡量和提升企業(yè)核心競爭力的主要手段。筆者就某國有大型工程公司屬地化市場經(jīng)營管理現(xiàn)狀和存在的問題組織座談?wù){(diào)研，聽取了公司一線人員反饋的意見和建議，并對如何加強(qiáng)國際市場經(jīng)營屬地化提出了初步思路與實(shí)施路徑。

1 調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題及原因分析

問題一：公司對屬地化經(jīng)營與履約管理的普遍認(rèn)識(shí)不足，調(diào)研中全員對屬地化的認(rèn)識(shí)分散，對其意義、必要性，優(yōu)勢以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等了解不夠深入。

問題二：公司缺乏屬地化管理的常規(guī)模式與方法的梳理，對當(dāng)前國際工程企業(yè)常規(guī)屬地化模式的認(rèn)識(shí)較為模糊。

問題三：公司屬地化管理工作尚無統(tǒng)一且可實(shí)施操作的總體綱領(lǐng)與制度文件，亦缺乏推進(jìn)屬地化的必要指標(biāo)要求以及相匹配的考核等，導(dǎo)致目前屬地化工作推進(jìn)停滯不前。

問題四：公司目前市場前端僅部分實(shí)現(xiàn)了屬地化市場信息來源，絕大多數(shù)情況仍需要電建國際、施工局提供項(xiàng)目信息。

問題五：公司投議標(biāo)階段也無法利用屬地化的成本優(yōu)勢提升項(xiàng)目投議標(biāo)能力與競爭力，或是即使收集或落實(shí)了屬地化的資源和成果，公司各級也會(huì)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)擔(dān)憂而進(jìn)一步加價(jià)或不予以采納。

問題六：公司項(xiàng)目履約階段幾乎完全缺失屬地化管理與分包能力，幾乎必須依托施工局進(jìn)行管理，且公司普遍存在畏懼履約屬地化情況，認(rèn)為沒有施工局做管理，公司就無法管理當(dāng)?shù)貙俚鼗Y源，甚至?xí)嬖诖罅匡L(fēng)險(xiǎn)，在個(gè)別項(xiàng)目上采用了屬地化分包，但并未管理，溝通能力、管控能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致工程質(zhì)量、進(jìn)度等出現(xiàn)較大問題。

問題七：公司法律與財(cái)稅屬地化能力亟需提高，目前公司的法律體系、財(cái)稅管理體系不滿足公司當(dāng)前國際化戰(zhàn)略舉措，為節(jié)省前期成本，在合同生效前，所有項(xiàng)目的合同審核、項(xiàng)目履約等均未聘請當(dāng)?shù)胤墒聞?wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所的參與，而此模式與當(dāng)前較為成熟的國際型工程公司舉措完全相反，存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

2 國際市場經(jīng)營屬地化的思路與實(shí)施路徑

2.1 設(shè)立“目標(biāo)明確、重點(diǎn)側(cè)重、分步實(shí)施、輻射周邊”的思路與實(shí)施路徑

目標(biāo)明確：屬地化是國際工程業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的大勢所趨，也是電建集團(tuán)及其他主要海外建筑型央企的共同策略。伴隨著我國人力資源成本上漲以及國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為復(fù)雜的特點(diǎn)，屬地化經(jīng)營與履約是解決當(dāng)前公司海外項(xiàng)目成本競爭力不足、海外人力資源短缺、海外履約管理能力較弱的解決方案。為此，公司應(yīng)明確逐步打造國際業(yè)務(wù)屬地化經(jīng)營的目標(biāo)，并將之融入公司海外戰(zhàn)略與經(jīng)營策略之中。

重點(diǎn)側(cè)重：根據(jù)公司的旗艦國別、核心國別、潛力國別、機(jī)會(huì)國別的不同劃分，同時(shí)結(jié)合國別市場經(jīng)營與履約工作的需要，屬地化工作應(yīng)重點(diǎn)側(cè)重，在有重大項(xiàng)目履約實(shí)施的旗艦國別、核心國別中重點(diǎn)推進(jìn)屬地化；在潛力國別、機(jī)會(huì)國別中探索嘗試屬地化工作。

分步實(shí)施：在重點(diǎn)推動(dòng)屬地化工作的國別，調(diào)研認(rèn)為應(yīng)確認(rèn)分步實(shí)施的思路，大致分為商務(wù)信息屬地化、人才屬地化、市場經(jīng)營辦事處屬地化、項(xiàng)目分包屬地化及全面管理屬地化等步驟。

輻射周邊：在核心重點(diǎn)國別按分步實(shí)施策略推動(dòng)的屬地化工作，在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的效應(yīng)后，應(yīng)將屬地化能力輻射周邊區(qū)域，以屬地化工作帶來的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為周邊國別的市場信息獲取、項(xiàng)目新簽與落地。

2.2 繼續(xù)落實(shí)當(dāng)前的國別代表制工作

在所有公司開展市場經(jīng)營工作的國別，首先應(yīng)實(shí)現(xiàn)商務(wù)信息屬地化工作。具體要求為：借助電建國際及國內(nèi)外合作伙伴商務(wù)關(guān)系，在本國別發(fā)掘并拓展商務(wù)關(guān)系線索與網(wǎng)絡(luò)，與至少2-3家屬地化機(jī)構(gòu)形成定期聯(lián)絡(luò)機(jī)制，通過合作獲取市場環(huán)境信息、政府宏觀政策以及后續(xù)市場空間等相關(guān)商務(wù)信息，同時(shí)通過商務(wù)關(guān)系拓展到具體項(xiàng)目的跟蹤與落地工作之中[1]。

調(diào)研成果建議公司繼續(xù)落實(shí)現(xiàn)有國別代表制度，并通過國別代表挖掘各國別商務(wù)信息與市場關(guān)系網(wǎng)的屬地化建設(shè)工作。

2.3 推動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整的市場經(jīng)營辦事處屬地化工作

市場經(jīng)營辦事處機(jī)構(gòu)，是公司在該國別的代表機(jī)構(gòu)，是公司真正的市場第一線，幾乎該國別的所有商務(wù)關(guān)系，基礎(chǔ)宏觀信息、項(xiàng)目信息、項(xiàng)目簽約、落地以及履約監(jiān)管的各項(xiàng)重任均在公司市場經(jīng)營辦事處機(jī)構(gòu)的核心工作。目前公司在集團(tuán)公司總體布局下，允許準(zhǔn)入的國別已達(dá)約50個(gè)，在近20個(gè)國別設(shè)有市場經(jīng)營辦事處，已歐亞區(qū)域?yàn)槔?，幾乎歐亞區(qū)域所有國別，電建集團(tuán)均授權(quán)成都院準(zhǔn)入并開展工作。

目前，公司主要在亞太區(qū)域越南、老撾；歐亞二部區(qū)域哈薩克斯坦等設(shè)有獨(dú)立辦事處機(jī)構(gòu)，在其他區(qū)域國別多為聯(lián)合辦事處機(jī)構(gòu)，與電建國際合署辦公，合署辦公的優(yōu)勢在于市場經(jīng)營信息可以做到多樣化，與電建國際維持良好的工作關(guān)系，可以借助電建國際品牌優(yōu)勢與商務(wù)關(guān)系優(yōu)勢，跟蹤一批項(xiàng)目；其缺點(diǎn)在于一是電建國際精力、能力往往有限，分配給我公司跟蹤開展的項(xiàng)目可能長期無法落地，導(dǎo)致公司大量投入?yún)s長期無產(chǎn)出；二是電建國際通常需要維持所在國別各參與單位的平衡性，因此對我公司參與項(xiàng)目領(lǐng)域、項(xiàng)目數(shù)量均有限制，且與集團(tuán)內(nèi)同質(zhì)化企業(yè)存在競爭關(guān)系，市場經(jīng)營工作無法做到保密性。

獨(dú)立的屬地化辦事機(jī)構(gòu)，對公司市場經(jīng)營工作有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）市場信息保密化，由于無需借助電建國際代表處組織會(huì)議、會(huì)見業(yè)主、洽談商務(wù)工作等，可保證我公司商務(wù)工作的機(jī)密性。

（2）投資人來往的接待中心：目前國際工程業(yè)務(wù)的形勢發(fā)生變化，傳統(tǒng)的兩優(yōu)項(xiàng)目或國別主權(quán)擔(dān)保的FEPC項(xiàng)目越來越少，多邊銀行的現(xiàn)匯競標(biāo)型項(xiàng)目競爭極為慘烈，中標(biāo)率極低，而當(dāng)前國內(nèi)投資人確越來越多地前往海外市場尋求投資機(jī)會(huì)，這對我公司作為規(guī)劃設(shè)計(jì)型企業(yè)有先天的優(yōu)勢，可以向投資人推介項(xiàng)目，協(xié)助技術(shù)商務(wù)分析，并綁定關(guān)系，如此，若在部分國別有獨(dú)立屬地化辦事機(jī)構(gòu)，可以在來往接待投資人工作中取得優(yōu)勢，目前該工作主要是施工局在開展，我公司僅能輔助。

（3）履約團(tuán)隊(duì)來往的支援：伴隨著國別項(xiàng)目的逐步落地，公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、總包團(tuán)隊(duì)人員將頻繁來往該國別，獨(dú)立的辦事機(jī)構(gòu)可為履約團(tuán)隊(duì)提供支援，并有助于安全、應(yīng)急管理等[2]。

2.4 全面推動(dòng)屬地化信息收集與采納工作

一是通過本地商務(wù)關(guān)系，了解國別宏觀形勢與大政方針，對該國別市場進(jìn)行基本研判；二是通過商務(wù)信息屬地化工作，明確跟蹤并開展具體項(xiàng)目的投議標(biāo)工作，通過具體項(xiàng)目的投議標(biāo)工作鞏固與屬地化資源的關(guān)系；三是為項(xiàng)目投議標(biāo)工作做充分準(zhǔn)備，主要是落實(shí)當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒔ú?、法律、?cái)稅等基本信息。

同時(shí)在完成了屬地化的信息收集，應(yīng)由公司各級部門定期復(fù)核、檢查、糾偏，通過投標(biāo)工作的過程調(diào)整或結(jié)果總結(jié)，定期對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)過高的項(xiàng)進(jìn)行糾正，公司各級執(zhí)行業(yè)務(wù)公司也應(yīng)定期赴各國別進(jìn)行屬地化信息核查等工作。

2.5 重點(diǎn)推動(dòng)人才屬地化工作

一是公司國際業(yè)務(wù)所涉及各國別，多為發(fā)展中或極不發(fā)達(dá)國家，屬地化人才的成本優(yōu)勢非常明顯，以印度、尼泊爾等國別為例，屬地化工程師人才薪資待遇為國內(nèi)一半以下，翻譯等商務(wù)人員待遇可達(dá)到國內(nèi)的四分之一；二是屬地化人才對本國別各項(xiàng)技術(shù)要求、標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際操作模式等更加熟悉，可節(jié)省公司大量試錯(cuò)與摸索成本；三是屬地化人才由于其家庭、工作等屬性，往往可帶來一定商務(wù)關(guān)系與渠道，加以利用將有助于公司市場拓展[3]。

以水電十一局在尼泊爾國別為例，其長期聘用一名優(yōu)秀的尼泊爾本地工程師作為項(xiàng)目履約期間的商務(wù)經(jīng)理已達(dá)10年，通過其自身關(guān)系及語言溝通能力，在與尼泊爾政府業(yè)主開展各項(xiàng)談判工作中，起到了非常重要的作用。

調(diào)研成果建議公司在旗艦與核心國別推動(dòng)人才屬地化工作，嘗試選聘一批能力足夠且有一定商務(wù)資源關(guān)系的人員共同推動(dòng)市場經(jīng)營工作。

2.6 適當(dāng)推動(dòng)項(xiàng)目分包工作的屬地化

調(diào)研認(rèn)為，目前公司在各國別項(xiàng)目履約工作方式單一，在大部分項(xiàng)目執(zhí)行中，無論是大型土建類項(xiàng)目，亦或是較為簡單的新能源類項(xiàng)目，均無法做到獨(dú)立承擔(dān)，必須依托施工局進(jìn)行管理，如此導(dǎo)致公司無法摸清項(xiàng)目真實(shí)成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的履約能力較差，且市場競爭力差。

其次，受制于語言能力，公司項(xiàng)目履約普遍存在溝通能力極為不足的情況，導(dǎo)致與業(yè)主、與分包商之間的溝通無法達(dá)成一致效果，以至于管控能力無法提升。

調(diào)研成果建議公司應(yīng)著力開始適當(dāng)推動(dòng)項(xiàng)目分包工作的屬地化，逐步探索履約能力強(qiáng)、分包價(jià)格合理的屬地化分包商，獲取互相之間的信任與合作熟悉度，甚至形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，如此方能在國別市場站穩(wěn)腳跟。

2.7 推動(dòng)法律、財(cái)稅工作的屬地化

將法律、財(cái)稅事務(wù)咨詢作為市場經(jīng)營的一部分，設(shè)立專項(xiàng)預(yù)算與制度，在必要的合同談判、咨詢服務(wù)等各方面落實(shí)法律事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所的聘請，同時(shí)逐步通過實(shí)際工作強(qiáng)化市場商務(wù)人員的法律意識(shí)。