轉(zhuǎn)型運營商 是跑一場長馬拉松

■ 連曉衛(wèi)

中國市場與全球其它市場有著本質(zhì)性的區(qū)別，地域廣、人口多、差異大，即便是進入萬物互聯(lián)時代，家電消費及營銷模式發(fā)生劇烈改變，整體產(chǎn)業(yè)已全面開啟以用戶為導(dǎo)向模式，但代理商依然會是品牌營銷體系落地極為關(guān)鍵的一環(huán)。從某種程度上講，代理商企業(yè)能力的強弱將直接影響品牌在一方區(qū)域的銷售情況。

不過，在整體產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革步伐不斷加快，渠道扁平化、碎片化的新市場形勢之下，代理商的職責(zé)已然在發(fā)生根本性的變化。而這種轉(zhuǎn)變，在某種程度上，首先取決于品牌商，需要品牌渠道管理模式的變革與有效引導(dǎo)。畢竟，代理商是依附品牌而生存和發(fā)展的。

因此，品牌如何做出調(diào)整，推動代理商轉(zhuǎn)型，更好與運營商形成合力，降本增效以及快速響應(yīng)市場的變化，不斷提升運營商的經(jīng)營效率，是每個廠商不得不面對的選擇，也成為一道必答題。

可以看到，海爾、美的、格力等這些大體量的品牌商，都在借助數(shù)字化的管理平臺，推動代理商經(jīng)營職能轉(zhuǎn)變，從過去的“回款、壓貨、囤貨”變?yōu)椤皠愉N、服務(wù)、經(jīng)營”，轉(zhuǎn)型為運營商。這些千億級體量品牌的渠道變革，影響著整個家電行業(yè)，近兩年，一些廚衛(wèi)品牌也開始著力推動代理商向運營商轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型也并非是一帆風(fēng)順的。

轉(zhuǎn)型運營商變的不僅僅是職能

今年三月，從事廚衛(wèi)電器代理業(yè)務(wù)20余年的李總異常繁忙，其所代理的品牌將全面進行渠道改革，推動代理商轉(zhuǎn)運營商。李總告訴記者，簡單來講，品牌的改革模式是由工廠成立平臺公司，工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品進入平臺公司，平臺再與運營商對接。

運營商與品牌也是合作伙伴的關(guān)系，但又與代理商不同。比如，作為運營商，李總要向品牌交納一定的保證金，保證金主要是擔(dān)保自己運營區(qū)域內(nèi)小B客戶的發(fā)貨，擔(dān)保國美、蘇寧的營收。如果所交的保證金數(shù)額與品牌營銷預(yù)算有了出入，還要再往進補貼。如果小B客戶發(fā)貨量超過保證金的80%以后，運營商就要把貨款補齊等。所以，運營商依然會面臨著巨大的資金壓力。

再比如庫存的問題。品牌對運營商的庫存清理給出期限，原則上到今年二季度末就必須想辦法清理完庫存。如果清理不完，對2020年進的貨，品牌方可以根據(jù)進貨的時間，以最后一次進價再扣掉所有返利后的價格回收。但，2020年以前進的貨就要由運營商自己去想辦法消化。

在人員方面，品牌提出了統(tǒng)配統(tǒng)送。具體如何統(tǒng)配統(tǒng)送，暫時還沒有很明確的操作細則，但卻已經(jīng)不再給代理商倉儲補貼。對年銷售規(guī)模超過一個億的運營商，會提供600方的倉庫做周轉(zhuǎn)。

運營商的各項費用實行預(yù)算制，完全與任務(wù)掛鉤。但任務(wù)與預(yù)算的制定，目前并不是以盈利為導(dǎo)向，以市場為導(dǎo)向，還是以規(guī)模為導(dǎo)向。平臺會給運營商下達高任務(wù)，所有的預(yù)算也都建立在高任務(wù)前提下。

比如，目前線下與電商的銷售比例已經(jīng)達到1:1，甚至還要更高，線下已經(jīng)縮到四成。如深圳這樣典型的零售市場，以前國美、蘇寧在深圳就有八九十家店，現(xiàn)在只剩下約30家店，但30家店收取的費用還是與原來一樣，產(chǎn)的糧卻與過去完全無法相比。所以，李總認為，轉(zhuǎn)做運營商后依然也很艱難。

運營商所產(chǎn)生的費用由平臺進行結(jié)算，進入國美、蘇寧這些賣場的費用還需要運營商去談，談好以后運營商要墊付費用。國美、蘇寧將直接從平臺進貨，平臺收款。但平臺收款前需要運營商做結(jié)算、結(jié)帳等的基礎(chǔ)性工作，基礎(chǔ)性工作做完之后發(fā)給平臺，平臺再去開票，后續(xù)的跟進工作也要由運營商來做。

而平臺將產(chǎn)品賣給運營商的中間差價需要把所有的費用攤平。如果運營商連續(xù)三個月或是幾個月完不成任務(wù)，規(guī)模效益跟不上平臺的要求，平臺公司可以切換團隊或切換運營商。這實質(zhì)與原來更換代理商是同一個概念。

李總認為，該品牌將代理商轉(zhuǎn)為運營商對于盤活渠道的促進作用目前還沒有看到，他最大的感受是任務(wù)更重，經(jīng)營壓力反而更大。當(dāng)然也有好的一面。比如，以前公司庫存基本都保持在4000萬元左右，至少需要1萬多平方的倉庫，改為運營商以后，小B客戶直接由平臺點對點發(fā)貨，1萬多方的倉儲費用和配送費用可以省掉，這是一個好的改變。

不過，小B客戶雖然是直接由平臺發(fā)貨，與平臺簽合同，但小B客戶的任務(wù)會納入至運營商的任務(wù)中。所以，運營商要承擔(dān)小B客戶任務(wù)的保證金，反而是小B客戶本身不需要向平臺交任務(wù)保證金，可以實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。平臺公司承擔(dān)起原來品牌辦事處的部分職能，管理、跟蹤及服務(wù)小B客戶，原來代理商的部分業(yè)務(wù)都納入至平臺公司，財務(wù)、倉庫、行政人員轉(zhuǎn)到平臺公司。但在業(yè)務(wù)過程中，會存有很多的代墊費用。

因此，該品牌目前又調(diào)整為所有小B客戶打款到運營商，這樣，運營商有流水，有現(xiàn)金，用以代墊人員工資，蘇寧、國美的費用等，次月在預(yù)算內(nèi)核銷。如果不在預(yù)算內(nèi)的，則由運營商自己承接，這就讓運營商相當(dāng)于也成為一家勞務(wù)公司。

高任務(wù)與輕資產(chǎn)運營之間的平衡

品牌改革的初衷是希望減輕運營商庫存的壓力，或是進貨的壓力，隨進隨出。但實際上高額定任務(wù)收取保證金，又偏離了輕資產(chǎn)運營的初衷。因為，平臺公司給運營商下的任務(wù)和預(yù)算掛鉤，和市場支持的費用掛鉤。雖然不像原來必須要打款，進很多的貨壓在倉庫。但，運營商的各項預(yù)算都是與任務(wù)掛鉤制定，所有的費用都是圍繞著任務(wù)的規(guī)模來確定。

比如人員工資，在深圳、北京這樣的特大城市，李總認為目前定的高額任務(wù)肯定是達不到也完不成的，完不成任務(wù)就沒有市場費用，預(yù)算所制定的工資標準就無任何實質(zhì)性的意義，員工只能拿到底薪的情況下，顯然是養(yǎng)不住團隊。

李總認為，如果任務(wù)合理，平臺公司按照給運營商制定的任務(wù)規(guī)模做費用預(yù)算也沒有問題。但今年任務(wù)的下達，并不是根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，比如，考核市場占比，機型銷售排名等，這樣的任務(wù)考核是可行的，也是正確的。但2021年平臺公司給運營商的任務(wù)制定依據(jù)是代理商在2020年以前三年進貨規(guī)模的平均數(shù)，以此來定任務(wù)及考核標準，這就存有很多的不合理之處。

比如，三年前線上的占比還沒那么大，近兩年渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，特別是經(jīng)歷2020年之后變化就更為明顯，但是，2020年因有疫情因素，數(shù)據(jù)不列為考核的對象。而2017年～2019年這三年，尤其是，2017年和2018年正是最為輝煌的時期。當(dāng)時有的區(qū)域代理商出于經(jīng)營利潤的追求將自身企業(yè)的規(guī)?？焖俜糯?，卻不是通過正常的零售和市場營銷，而是竄貨等其他方式把規(guī)模放大。今年平臺給運營商定任務(wù)時，并不會考慮這些因素，依然會下達高任務(wù)，這些代理商轉(zhuǎn)為運營商以后就會更為艱難。

李總坦言，作為品牌體系中的優(yōu)秀代理商，他很愿意配合品牌的轉(zhuǎn)型，以后墊付的資金不需要過去那么多，風(fēng)險相對來說也變小。但有些區(qū)域的代理商就不愿意轉(zhuǎn)型。比如，有的代理商一年進貨額為1000萬元，經(jīng)營凈利就超過300萬元，而在品牌的體系中，這樣的客戶有很多。

所以，在任務(wù)為導(dǎo)向、規(guī)模為導(dǎo)向之下，去推動代理商轉(zhuǎn)型為運營商，出發(fā)點是對的，但具體執(zhí)行中所有的偏離，都需要在過程中不斷進行調(diào)整與修正，改革還待時間考驗。

積極配合在變革中聚集能量

實質(zhì)上，任何改革都不會一帆風(fēng)順，美的前些年在推平臺公司時，曾經(jīng)也經(jīng)歷過代理商公司的進進出出，年底算帳虧損就散伙，然后再由幾家代理商重新組合。這也體現(xiàn)出，在代理商轉(zhuǎn)型為運營商的過程中，主導(dǎo)權(quán)都在品牌方，也在平臺手里，運營商沒有市場主導(dǎo)權(quán)，只是配合的角色，只能先摸著石頭過河。過去了大家都好，過不去，再調(diào)整。

推動代理商轉(zhuǎn)型運營商，需要品牌企業(yè)擁有強大的數(shù)字化管理平臺，去承載市場上下之間的銜接和管理。

比如小B客戶直接從平臺進貨，通過系統(tǒng)對運營商及小B客戶進行管理，可以縮減廠家的業(yè)務(wù)人員。李總說，該品牌目前管理系統(tǒng)還在建設(shè)當(dāng)中，最遲將在今年8月份推出。但渠道架構(gòu)已經(jīng)進行了調(diào)整，各個平臺的組織架構(gòu)、崗位人員基本已經(jīng)齊備，運營機構(gòu)已于4月1日正式運行。

李總認為，品牌下決心邁出一這步也極為不易，同樣會承擔(dān)很大的風(fēng)險。比如，每年一季度，品牌方可以收到很多現(xiàn)金，但今年因為推動改革，品牌方直接犧牲掉一季度的現(xiàn)金流。這也可以看出品牌去推動代理商轉(zhuǎn)型為運營商的力度之大。

運營商企業(yè)與代理商企業(yè)相比，的確會改變很多，比如運營商沒有核算職能，由平臺核算，財務(wù)只是對賬功能，配一名財務(wù)就可以，財務(wù)部、行政人事、倉儲都可以取消，只保留運營團隊，即業(yè)務(wù)團隊就可以，減輕了一些管理上的成本。

但這其中也隱含著矛盾。比如，小B通過平臺商進貨，卻需要運營商來代墊費用。代墊以后，就要開票，要解決稅金的問題。因為，墊付的款項沒有成本列支，要列入利潤，對運營商來講，本來都是花出去的錢，還要交稅，企業(yè)肯定無法承受。所以，品牌又進行了調(diào)整，改為小B客戶的貨款由運營商收取，再通過折讓來解決稅收的問題。這樣做，就需要核銷，又要配財務(wù)人員。

在經(jīng)營中，李總公司過去在高端機銷售上有明顯優(yōu)勢，但由于電商的低價格、竄貨等，造成代理商在高端市場一敗涂地。談及高端市場的失守，李總極為惋惜，原本公司很擅長銷高端機型，均價6000元、5000元的機型是最為暢銷的，在銷售中占有很高的比例。但電商打擦邊球、其他區(qū)域竄貨，國美、蘇寧再搞些特殊政策，突然降價、換型號等各種因素，致使終端價格越打越低，銷售單價逐年下降。原來李總代理品牌的燃氣熱水器在當(dāng)?shù)睾芏嗔闶劢K端的占比都在50%以上，甚至有的達到60%以上，但現(xiàn)在連30%都不到，明顯是將中高端市場讓給了其他品牌。

這也會讓各平臺公司的總經(jīng)理壓力巨大，如何讓運營商賺到錢，也是平臺總經(jīng)理考慮的問題。畢竟變化很大，路也很難走。加之，各省平臺公司總經(jīng)理的能力也不盡相同。有的平臺公司總經(jīng)理是代理商出身，自己做過老板，什么都清清楚楚，很多東西可以運籌帷幄。但有的平臺公司總經(jīng)理是從區(qū)域經(jīng)理選拔，畢竟，區(qū)域經(jīng)理職責(zé)和運營平臺總經(jīng)理的職責(zé)是兩個概念。以前的職責(zé)主要就是打款發(fā)貨，客情維護等簡單的市場管理，但現(xiàn)在是綜合管理一個公司，涉及到財務(wù)、運營、人事、物流、費用、統(tǒng)籌等，所有的這些平臺總經(jīng)理都要掌握，是一個獨立的法人公司，很多平臺總經(jīng)理尚達不到綜合管理一個公司的能力，從區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)為綜合性經(jīng)營管理者，轉(zhuǎn)變需要有一個過程。剛開始肯定會困難重重。

比如，整體費用都是按預(yù)算執(zhí)行。而預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略的年度分解，是對資本、經(jīng)營、資金三方面的全面計劃，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標。所以，預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的年度分解，更是在客觀的預(yù)測經(jīng)濟形式的情況下，對資金的取得和投放，各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出，業(yè)務(wù)經(jīng)營成果進行分配的資金運用所做的具體安排。因此，預(yù)算要做很多的基礎(chǔ)性工作，歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)要做為參考，對未來的市場有一個客觀的預(yù)測，對企業(yè)的自身贏利能力也有一個準確的估算。同時，未來有很多的不確定性，還要充分考慮不確定的因素。但有的平臺總經(jīng)理對財務(wù)數(shù)據(jù)、稅賦關(guān)系等都還不太清楚，只能是簡單粗暴做預(yù)算，直接給運營商下達任務(wù)，然后再給幾個點的費用，其他都不管。

對于品牌來講，線下還是生命線，如果線下失守會很危險。必須要讓線下能夠盈利，才能夠發(fā)展下去。而近一兩年該品牌全國的大代理商幾乎都面臨虧損的局面，很多都萌生退意，但又無法向小客戶那樣輕易退出。畢竟還那么多不同的項目，倉庫有那么多的樣機，公司還有那么多的人，很難做到全身而退，必須要接著做。同樣，品牌近幾年線下平臺也不盈利，改革也是逼迫自身去趟出一條路來，面臨的壓力也同樣巨大，這條路走得成功與否，只能向前看，現(xiàn)在誰也不敢下定義。

作為代理商，多年以來一直是跟著品牌在成長，在做大做強。這幾年因為各種原因品牌開始走下坡路，作為代理商，他并不希望品牌真正走下坡路，品牌強代理商才會強。所以品牌推動改革，優(yōu)秀的代理商都在積極支持和配合。李總說，從運營商交保證金的情況來看，基本都已經(jīng)按時交完，而且是按照品牌要求的比例實繳?？梢哉f，面對大形勢，廠商都想尋求一種突破，但是什么樣的突破方式更好，沒有一個標準答案，都是在探索當(dāng)中，也都有機會。

李總堅信，品牌方的此次改革，不是百米沖刺，而是一場長馬拉松，比拼的是耐力。對代理商企業(yè)而言，無論是對團隊，還是自身對整個時代適應(yīng)能力的提升都是一種歷練，公司的未來肯定會更好。所以，盡管改革很困難，他都會積極配合品牌的改革，在改革當(dāng)中去找方法，廠商齊心協(xié)力，轉(zhuǎn)型就有可能成功。