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    人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化路徑

    2021-11-21 14:49:24張涓華泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司福建分公司
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2021年30期
    關(guān)鍵詞:人壽保險(xiǎn)壽險(xiǎn)分公司

    張涓 華泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司福建分公司

    引言

    保險(xiǎn)業(yè)在當(dāng)今形勢(shì)下迅速發(fā)展,各保險(xiǎn)公司逐漸擴(kuò)大管理規(guī)模,創(chuàng)新管理模式,逐步實(shí)現(xiàn)了資金和核保核賠的高度集中,有效控制了公司的利差益和死差益,對(duì)分公司的費(fèi)用管理也已經(jīng)成為壽險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)費(fèi)差益的重要抓手。預(yù)算管理雖然在人壽保險(xiǎn)分公司中已有應(yīng)用,且大多卓有成效,但仍存在不合理之處需要改善,人壽保險(xiǎn)分公司需采取有效的解決措施,針對(duì)分公司預(yù)算管理體系的不合理之處作出改進(jìn),提升預(yù)算管理能力,進(jìn)而將壽險(xiǎn)分公司資源進(jìn)行合理分配、規(guī)范使用。

    一、預(yù)算管理相關(guān)概述

    (一)預(yù)算管理內(nèi)涵

    預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)公司既定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),對(duì)公司的資金進(jìn)行合理分配,整合公司資源,促使其在實(shí)施過(guò)程中規(guī)范使用。同時(shí),對(duì)實(shí)施過(guò)程加以監(jiān)管,有效降低公司的成本費(fèi)用,保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    (二)人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理特點(diǎn)

    人壽保險(xiǎn)公司主要以壽險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象,通過(guò)保單形式為社會(huì)群體的健康提供保障。多數(shù)人壽保險(xiǎn)公司將資金管理和保險(xiǎn)核算及賠付業(yè)務(wù)相聯(lián)系,對(duì)費(fèi)用的支出有著嚴(yán)格地把控,以獲取更多利潤(rùn)。對(duì)于分公司而言,由于投資等相關(guān)職責(zé)已上收總公司,預(yù)算管理的內(nèi)容主要集中在業(yè)務(wù)收支預(yù)算和經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的費(fèi)用預(yù)算方面。

    壽險(xiǎn)分公司費(fèi)用預(yù)算管理模式大都實(shí)行固定分離的管控模式。固變分離就是將日常經(jīng)營(yíng)發(fā)生的費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用主要為人力成本、房屋成本、日常辦公費(fèi)用等管理費(fèi)用。變動(dòng)費(fèi)用指分公司各渠道發(fā)生的與銷(xiāo)售直接相關(guān)的激勵(lì)、人員招募、培訓(xùn)及會(huì)議等各項(xiàng)銷(xiāo)售費(fèi)用??偣緦?duì)分公司的固定費(fèi)用采取核定標(biāo)準(zhǔn)和總額控制的方式,而變動(dòng)費(fèi)用則采取費(fèi)用比例制,即費(fèi)用根據(jù)獲取的保費(fèi)收入乘以相應(yīng)的比例來(lái)核定。

    二、人壽保險(xiǎn)分公司加強(qiáng)預(yù)算管理的意義

    (一)有利于內(nèi)部控制管理能力的提高

    人壽保險(xiǎn)分公司為進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)公司內(nèi)部控制能力的提高尤為重視,預(yù)算管理作為內(nèi)部控制管理過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)公司內(nèi)部控制能力的提高至關(guān)重要。人壽保險(xiǎn)分公司加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的管理,既提高了預(yù)算管理能力,又完善了預(yù)算管理體系,為內(nèi)部控制水平的提升起到助推的作用。

    (二)有利于公司提升經(jīng)濟(jì)效益

    人壽保險(xiǎn)分公司主要以銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用為主,對(duì)費(fèi)用的支出有著較為嚴(yán)格地把控。預(yù)算管理工作的有效實(shí)施,能有效整合公司資源,對(duì)資源進(jìn)行合理配置,進(jìn)而規(guī)范公司的費(fèi)用支出,降低公司成本,促使公司的各項(xiàng)費(fèi)用支出實(shí)現(xiàn)其價(jià)值效益,進(jìn)而提升公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。

    三、人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理過(guò)程存在的問(wèn)題

    (一)預(yù)算管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫節(jié),弱化目標(biāo)職能

    戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)為良性發(fā)展制定的中長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著十分重要的影響,而基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理工作,在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)更加合理有序。然而在實(shí)際情況中,部分人壽保險(xiǎn)分公司的預(yù)算管理工作存在與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫節(jié)的現(xiàn)象。多數(shù)人壽保險(xiǎn)分公司基于總公司的預(yù)算管理指導(dǎo)意見(jiàn),制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃后,還會(huì)將目標(biāo)細(xì)化,制定預(yù)算分目標(biāo),將這些目標(biāo)貫穿在預(yù)算管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。但是分公司在制定分目標(biāo)的過(guò)程中,過(guò)于注重短期利益,忽略戰(zhàn)略導(dǎo)向的長(zhǎng)期目標(biāo)作用,導(dǎo)致預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略導(dǎo)向相偏離。同時(shí),一些預(yù)算管理部門(mén)為迎合公司下達(dá)目標(biāo)的要求,未與公司的客觀實(shí)際相結(jié)合,所編制的預(yù)算計(jì)劃以及預(yù)算費(fèi)用的分配缺乏合理性和可實(shí)施性,戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用被弱化,預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略導(dǎo)向相脫離。

    (二)預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在不足,與實(shí)際執(zhí)行有所偏差

    人壽保險(xiǎn)分公司在預(yù)算編制的過(guò)程中存在一些不足之處,主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:① 預(yù)算編制不全面,部分壽險(xiǎn)分公司對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠,各部門(mén)普遍認(rèn)為預(yù)算管理工作與本部門(mén)的相關(guān)程度不高,未意識(shí)到預(yù)算管理在公司發(fā)展中的重要作用,不積極參與預(yù)算管理活動(dòng),所提供的預(yù)算申請(qǐng)材料也不夠全面完整,致使公司預(yù)算編制缺乏全面性[2]。② 預(yù)算編制方法單一,多數(shù)壽險(xiǎn)分公司采用增量預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制,例如S壽險(xiǎn)分公司,在編制2021年預(yù)算編制時(shí),以2019年和2020年的保費(fèi)收入及增長(zhǎng)情況為基數(shù),通過(guò)公司制定的增值率相乘得到2021年的預(yù)算增長(zhǎng)情況。該方法雖然簡(jiǎn)單易操作,但缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性,未考慮當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的需求情況以及壽險(xiǎn)公司內(nèi)部管理情況,該種單一的編制方法不能保證預(yù)算編制計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

    (三)預(yù)算執(zhí)行有待規(guī)范,阻礙預(yù)算管理發(fā)展

    人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算執(zhí)行應(yīng)遵循節(jié)約高效的原則,嚴(yán)格執(zhí)行已編制完善的預(yù)算方案,已實(shí)現(xiàn)既定的預(yù)算管理目標(biāo)。但是在實(shí)際情況中,分公司所處內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變,預(yù)算執(zhí)行往往達(dá)不到預(yù)期效果,預(yù)算支出與實(shí)際支出有所偏差。如果預(yù)算額度在年末有較多盈余,部分分公司為避免下一年度的預(yù)算額度被縮減,開(kāi)始突擊花錢(qián),導(dǎo)致本年度預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),本年度費(fèi)用全部進(jìn)賬,銷(xiāo)售卻推遲到次年實(shí)現(xiàn),導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不佳,預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性被弱化。另外,預(yù)算調(diào)整不及時(shí)或調(diào)整不到位、動(dòng)態(tài)監(jiān)控力度薄弱也是導(dǎo)致預(yù)算支出與實(shí)際支出不一致的重要因素[1]。

    (四)預(yù)算考核機(jī)制尚未健全,考核結(jié)果應(yīng)用不足

    預(yù)算考核和預(yù)算考核獎(jiǎng)懲作為預(yù)算管理的重要部分,對(duì)人壽保險(xiǎn)分公司的穩(wěn)步前行具有激勵(lì)作用。目前,壽險(xiǎn)分公司的預(yù)算考核方法較多,但由于預(yù)算執(zhí)行發(fā)生變化或編制方案不符合實(shí)際,導(dǎo)致預(yù)算考核方法流于形式,調(diào)整次數(shù)變多。同時(shí),在壽險(xiǎn)分公司的薪酬制度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,一些不可控的指標(biāo)也會(huì)計(jì)入考核體系,進(jìn)一步增加預(yù)算調(diào)整次數(shù)。另外,一些壽險(xiǎn)分公司預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)相脫節(jié),激勵(lì)與獎(jiǎng)懲制度還未健全,對(duì)于超預(yù)算、預(yù)算目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的部門(mén),并沒(méi)有采取相應(yīng)懲罰辦法進(jìn)行處罰,預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲措施還不夠完善。

    (五)預(yù)算管理信息化程度低,管理質(zhì)量不高

    5G時(shí)代的到來(lái),使得各行各業(yè)都以現(xiàn)代化信息技術(shù)為支撐,提高企業(yè)的工作效率。然而,部分壽險(xiǎn)分公司由于對(duì)預(yù)算管理工作的忽視,現(xiàn)代化信息技術(shù)還未建立預(yù)算管理系統(tǒng),目前使用簡(jiǎn)單的電子表格形式進(jìn)行預(yù)算管理信息的集成與分析,信息化程度相對(duì)較低。還有部分企業(yè)雖已建立了預(yù)算管理系統(tǒng),但對(duì)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)使用程度不足,部分模塊還未投入使用,致使預(yù)算管理工作在實(shí)際落實(shí)中遇到問(wèn)題難以解決。例如,未將KPI指標(biāo)引入預(yù)算管理系統(tǒng),致使績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況不能得到全面反映,降低預(yù)算管理工作質(zhì)量。

    (六)預(yù)算管控力度不夠,預(yù)算管理缺少保障

    多數(shù)人壽保險(xiǎn)總公司對(duì)分公司的預(yù)算監(jiān)控還處于“重編制、輕執(zhí)行”階段,對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管不到位,對(duì)預(yù)算考核也停留在“重評(píng)價(jià)、輕過(guò)程”層面。上述已提到一些壽險(xiǎn)分公司因年度預(yù)算過(guò)多,會(huì)出現(xiàn)突擊花錢(qián)的情況,導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)、銷(xiāo)售不達(dá)標(biāo)等情況出現(xiàn)[2]。同時(shí),預(yù)算期間內(nèi)壽險(xiǎn)分公司資源使用不均衡、預(yù)算管理脫離業(yè)務(wù)實(shí)際等現(xiàn)象偶有發(fā)生,這些情況側(cè)面反映出預(yù)算管控力度不足,預(yù)算監(jiān)督職能作用未充分發(fā)揮。

    四、解決人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管理存在問(wèn)題的對(duì)策

    (一)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)預(yù)算管理,強(qiáng)化目標(biāo)職能

    人壽保險(xiǎn)分公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,既要符合公司發(fā)展的客觀規(guī)律,又要與分公司的實(shí)際情況相結(jié)合,才能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)作用,為預(yù)算管理工作的良性開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。壽險(xiǎn)分公司需結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的變化,制定符合本公司發(fā)展方向的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,進(jìn)而將目標(biāo)細(xì)化至預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié),充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的職能作用,為預(yù)算管理工作提供方向,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相結(jié)合。在制定分目標(biāo)的過(guò)程中,人壽保險(xiǎn)分公司需以長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ),不拘泥于即時(shí)利益,為分公司在經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共贏而助力。同時(shí),加大宣傳戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的力度,促使預(yù)算管理部門(mén)樹(shù)立以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的預(yù)算管理工作觀念,在積極推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中,將戰(zhàn)略目標(biāo)與公司發(fā)展實(shí)際相聯(lián)系,提高預(yù)算編制計(jì)劃的適用性和實(shí)用性,進(jìn)一步提升預(yù)算管理的工作質(zhì)量。

    (二)優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié),奠定預(yù)算管理堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

    對(duì)于人壽保險(xiǎn)分公司來(lái)說(shuō),預(yù)算編制是整個(gè)預(yù)算管理工作的重要基礎(chǔ),分公司需加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制的重視程度,完善預(yù)算編制過(guò)程中的不足之處。一方面,人壽保險(xiǎn)分公司需開(kāi)展預(yù)算管理知識(shí)講座,促使公司內(nèi)部樹(shù)立預(yù)算管理觀念,增強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí),使得各部門(mén)人員主動(dòng)積極的配合預(yù)算管理工作,提供全面完整的預(yù)算申請(qǐng)材料,提高預(yù)算管理工作的全面性。另一方面,單一的預(yù)算編制方法已不能準(zhǔn)確反映公司預(yù)算編制計(jì)劃,人壽保險(xiǎn)分公司亟須改進(jìn)預(yù)算編制方法,增強(qiáng)預(yù)算編制計(jì)劃的可實(shí)施性。人壽保險(xiǎn)分公司需將不同的預(yù)算費(fèi)用采用不同預(yù)算編制方法進(jìn)行編制,以提高預(yù)算編制的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。例如,對(duì)經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用的編制使用增量預(yù)算法進(jìn)行編制,參考以往年度費(fèi)用使用情況,結(jié)合本年業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整;而預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目使用零基預(yù)算法進(jìn)行編制,不考慮上年基數(shù),當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),從零開(kāi)始編制。另外,在年中和年末采用滾動(dòng)預(yù)算法進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

    (三)規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過(guò)程,促進(jìn)預(yù)算管理良性發(fā)展

    人壽保險(xiǎn)分公司亟須從預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀,采取相關(guān)措施,規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。第一,充分利用預(yù)算管理系統(tǒng),使用信息技術(shù)對(duì)預(yù)算信息數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控,全面了解預(yù)算各階段的執(zhí)行情況。第二,建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,對(duì)預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行反饋,確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警范圍,并做好預(yù)警提示,促使各部門(mén)了解與預(yù)算目標(biāo)的差距,并糾正預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的不良行為[3]。第三,如果預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)之間存在差異,各部門(mén)需仔細(xì)分析產(chǎn)生差異的原因,加強(qiáng)信息交流與反饋,做好差異原因的解釋,并制定應(yīng)對(duì)措施,為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供支持,提高資源使用效率。

    (四)建立健全預(yù)算考核機(jī)制,提升考核質(zhì)量

    人壽保險(xiǎn)分公司需建立健全預(yù)算考核機(jī)制,確保預(yù)算管理落實(shí)到位。首先,壽險(xiǎn)分公司應(yīng)完善考核制度并嚴(yán)格執(zhí)行,防止因“人情”導(dǎo)致考核約束性軟化。同時(shí),將考核結(jié)果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工績(jī)效工資相關(guān)聯(lián),以提升壽險(xiǎn)分公司及員工的工作積極性。其次,人壽保險(xiǎn)總公司也應(yīng)考慮各分公司之間的差異性,制定具有競(jìng)爭(zhēng)性的考核指標(biāo),促進(jìn)各分公司相互競(jìng)爭(zhēng)、相互進(jìn)步。最后,壽險(xiǎn)分公司還需建立先進(jìn)的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系,對(duì)分公司高管及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。分公司高管的考核評(píng)價(jià)由總公司給出指導(dǎo)意見(jiàn),分公司設(shè)計(jì)薪酬制度。其他負(fù)責(zé)人的考核評(píng)價(jià)由分公司負(fù)責(zé),考核評(píng)價(jià)體系中需充分體現(xiàn)考核結(jié)果,并與業(yè)績(jī)、薪酬和員工工資相結(jié)合,從而調(diào)動(dòng)各人員積極性。同時(shí),該體系需采納各部門(mén)的制度設(shè)計(jì)意見(jiàn),避免風(fēng)險(xiǎn)隱患的發(fā)生。

    (五)構(gòu)建智能化管理系統(tǒng),有效提升管理質(zhì)量

    部分信息化程度偏低的人壽保險(xiǎn)分公司可借鑒其他壽險(xiǎn)公司所使用的預(yù)算管理系統(tǒng),以促進(jìn)本公司預(yù)算管理系統(tǒng)的建立健全,提升預(yù)算管理工作質(zhì)量。XX壽險(xiǎn)公司的預(yù)算管理系統(tǒng)較具有代表性,以此進(jìn)行分析,XX公司以適應(yīng)本公司預(yù)算管理的戰(zhàn)略要求為基本,通過(guò)科學(xué)合理的藍(lán)圖設(shè)計(jì)以及對(duì)預(yù)算管理流程的梳理,建立高效統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺(tái),提高公司工作效率,降低溝通成本,進(jìn)一步擴(kuò)展了預(yù)算管理的深度和廣度。以預(yù)算編制系統(tǒng)為例,XX公司采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)的預(yù)算方法,由集團(tuán)層面進(jìn)行預(yù)算匯總,集團(tuán)本部編制房屋、費(fèi)用及資本性支出、資金等預(yù)算模塊,再將匯總和編制的計(jì)劃下達(dá)至子公司,由子公司編制財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、基金以及資管模塊,編制完成后上報(bào)集團(tuán),編制流程明晰明了。同時(shí),XX公司在預(yù)算編制系統(tǒng)中采用多維數(shù)據(jù)庫(kù),實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)模型的建立,預(yù)算編制系統(tǒng)中設(shè)置了版本、年份、組織、產(chǎn)品、渠道等16個(gè)維度,保障了預(yù)算編制工作的全面性和完整性。此外,XX公司填報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)都需在表單中,表單由維度構(gòu)成,每個(gè)模塊下都有各自的預(yù)算表單,按照集團(tuán)匯總到各子公司的需求分別編制表單及模塊,以征求不同層級(jí)的不同預(yù)算需求,進(jìn)而進(jìn)行合理資金分配。XX公司還設(shè)置了編制系統(tǒng)的權(quán)限管理,為預(yù)算數(shù)據(jù)提供保障。XX壽險(xiǎn)公司的預(yù)算管理系統(tǒng)整體較為完備,可供部分信息化程度較為薄弱的保險(xiǎn)公司參考借鑒。

    (六)強(qiáng)化預(yù)算管控力度,完善預(yù)算管理體系

    人壽保險(xiǎn)分公司預(yù)算管控手段一般有預(yù)算執(zhí)行差異分析和預(yù)算執(zhí)行調(diào)整。多數(shù)分公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)因預(yù)算執(zhí)行發(fā)生改變而進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,例如,業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張需要新設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)宏觀環(huán)境發(fā)生改變、不可抗力事項(xiàng)等,都需要相關(guān)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,并報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì),由管理層商議后開(kāi)始落實(shí)。另外,壽險(xiǎn)總公司需建立分析通報(bào)制度,通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)各分公司的執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析及反饋,并借鑒“標(biāo)桿”管理理論設(shè)置標(biāo)桿指標(biāo),以各分公司相互對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異,從而提升預(yù)算管理效率,完善預(yù)算管理體系。

    結(jié)語(yǔ)

    總而言之,“十四五”規(guī)劃新時(shí)期下,人壽保險(xiǎn)分公司要想優(yōu)化管理效率,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,完善預(yù)算管理體系是必然趨勢(shì)。在不斷提升預(yù)算管理的過(guò)程中,壽險(xiǎn)分公司會(huì)出現(xiàn)一系列問(wèn)題,公司需正視并認(rèn)真對(duì)待這些問(wèn)題,努力探索解決問(wèn)題的良性對(duì)策,切實(shí)解決公司預(yù)算管理所出現(xiàn)的問(wèn)題,有效提升公司預(yù)算管理能力,改善內(nèi)部管理現(xiàn)狀,進(jìn)一步推動(dòng)人壽保險(xiǎn)分公司在新時(shí)期穩(wěn)步前行。

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