集團企業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入與管理研究

張曉君 中車山東機車車輛有限公司

引言

國資委為推動中央企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，進一步完善了考核體系，突出對中央企業(yè)“兩利四率”指標的考核，指標之一就是研發(fā)投入強度，這充分說明研發(fā)投入強度對一個企業(yè)的重要性。研發(fā)投入的強度和效率，對企業(yè)實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略具有關(guān)鍵作用，決定了企業(yè)未來往哪走和能走多遠，也決定了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路徑[1-2]。

在由一個母公司控制幾個子公司構(gòu)成的發(fā)展整體中（母子公司之間在法律主體上不一定符合集團企業(yè)的概念，為便于描述，以下簡稱為集團企業(yè)），由于各子企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、資源稟賦差異較大，研發(fā)投入比例也有所不同，甚至為了短期績效考核結(jié)果，減少應(yīng)有的研發(fā)投入，影響企業(yè)長遠發(fā)展。為了使集團企業(yè)整體利益最大化，符合集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各子企業(yè)研發(fā)項目和經(jīng)費的管理也成為重要環(huán)節(jié)。

一、研發(fā)經(jīng)費投入與管理的思路和實施程序

（一）研發(fā)經(jīng)費投入與管理的總體思路

集團企業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入與管理，首先應(yīng)遵循三個基本原則：一是研發(fā)經(jīng)費的投入方向應(yīng)符合集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；二是研發(fā)經(jīng)費納入集團企業(yè)全面預(yù)算管理，即集團企業(yè)總部負責集團內(nèi)合并口徑研發(fā)經(jīng)費的管理，研發(fā)經(jīng)費的總額管理和考核權(quán)限在集團企業(yè)總部層面；三是研發(fā)經(jīng)費的管理通過對研發(fā)項目的管控來實現(xiàn)。對于集團企業(yè)研發(fā)經(jīng)費的管理，應(yīng)從企業(yè)整體層面和實施層面進行考慮。

在企業(yè)整體層面，為確保集團企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)，并同時考慮各子企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和規(guī)模，首先確定集團企業(yè)合并口徑研發(fā)投入比例，其次根據(jù)各子企業(yè)情況確定各自的研發(fā)投入比例；在研發(fā)總投入比例不變的情況下，將集團企業(yè)總部與子企業(yè)之間的研發(fā)經(jīng)費總額度進行調(diào)劑使用，在經(jīng)營績效考核時予以體現(xiàn)。

在企業(yè)實施層面，集團企業(yè)將研發(fā)經(jīng)費納入全面預(yù)算管理，編制研發(fā)經(jīng)費專項預(yù)算，按研發(fā)項目進行管理，研發(fā)經(jīng)費的范圍包括：研發(fā)項目的人工費、直接投入費用（材料費、燃料、動力、工具、工藝裝備等）、設(shè)備折舊及無形資產(chǎn)攤銷、其他費用等；對項目的立項、實施進行過程管理，項目完成后進行后評價和績效管理[3]。

（二）研發(fā)經(jīng)費投入與管理的具體實施程序

（1）研發(fā)項目立項前評審。各子企業(yè)根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及未來幾年的產(chǎn)品發(fā)展方向，制定本年度研發(fā)項目計劃及經(jīng)費預(yù)算。集團企業(yè)總部組織召開研發(fā)項目立項專題會議，確定集團企業(yè)總體研發(fā)投入，審議各子企業(yè)研發(fā)項目計劃，研究通過各子企業(yè)的研發(fā)項目計劃。

（2）編制研發(fā)項目預(yù)算。在開展年度全面預(yù)算編報階段，組織編制研發(fā)經(jīng)費專項預(yù)算，專項預(yù)算中列出本年度預(yù)實施的研發(fā)項目明細，具體項目預(yù)算可不包含設(shè)備折舊、辦公差旅費等公用性項目，只包含與項目直接相關(guān)的費用，公共性項目在年底一次性攤銷到各項目中。項目預(yù)算要詳細具體，包括材料費、工具費、模具費、檢驗試驗費、委外加工費、翻譯費等，其中，材料預(yù)算要落實到材料品種規(guī)格、用量及金額；新增設(shè)備及工藝裝備預(yù)算要納入年度投資預(yù)算；工具費、工裝費要列出種類明細。

（3）研發(fā)項目進度點檢。研發(fā)項目預(yù)算除具備分類的費用預(yù)算金額外，還要有研發(fā)項目進度指標及階段性輸出物。集團企業(yè)總部相關(guān)部門對研發(fā)經(jīng)費進行專項管理，按照預(yù)算的項目時間節(jié)點進行進度點檢。對于因市場情況變化或其他客觀因素，造成某些項目不宜繼續(xù)開發(fā)，則報經(jīng)集團企業(yè)總部批準后停止開發(fā)。正常開發(fā)的項目若發(fā)現(xiàn)與預(yù)算金額差距較大，可申請調(diào)整預(yù)算。正常項目的進度成果由集團企業(yè)總部歸口管理部門進行鑒定。

（4）研發(fā)費用歸集審核。每個研發(fā)項目通過采用專項工作號歸集研發(fā)費用，在費用歸集上做到及時準確，正確反映研發(fā)項目的投入。

（5）研發(fā)項目的績效考核。研發(fā)項目完成后，集團企業(yè)總部組織項目結(jié)題驗收，由相關(guān)部門組成驗收小組，對項目形成的實質(zhì)成果、是否按時完成、經(jīng)費預(yù)算節(jié)超情況、可形成的效益等方面進行綜合評價，對完成較好的進行項目獎勵。

（6）研發(fā)項目后評價管理。研發(fā)投入在企業(yè)的整體支出中，占比較大，對企業(yè)長遠發(fā)展也影響重大，研發(fā)經(jīng)費花的有價值、有意義，才能為企業(yè)帶來持久發(fā)展的動力。因此，通過對研發(fā)項目的評價來衡量研發(fā)項目的經(jīng)濟效益非常重要。研發(fā)項目既包括新產(chǎn)品研發(fā)，也包括對產(chǎn)品中的某一部件進行的改進改良以提升產(chǎn)品效能，因此，既可以直接形成產(chǎn)品，也可以對產(chǎn)品性能改進提升。根據(jù)研發(fā)項目的不同類別，對其評價的內(nèi)容主要包括對研發(fā)項目總投入的費用確認、項目是否可轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品以及產(chǎn)品的市場前景、項目對產(chǎn)品的改進可產(chǎn)生的效益等。

二、研發(fā)經(jīng)費投入與管理的具體實踐

集團企業(yè)為保證重點項目的研發(fā)投入，對子企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費在集團研發(fā)經(jīng)費總額度范圍內(nèi)實行調(diào)劑管理。集團企業(yè)總部先制定集團合并口徑研發(fā)投入指標，再制定各子企業(yè)的研發(fā)投入指標。由于集團企業(yè)下屬的子企業(yè)中有高新技術(shù)企業(yè)，每年研發(fā)投入要達到高新技術(shù)企業(yè)標準，因此，集團企業(yè)總部要根據(jù)各子企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模及是否為高新技術(shù)企業(yè)等情況，下達每年的研發(fā)投入指標，屬于高新技術(shù)企業(yè)的子企業(yè)研發(fā)投入應(yīng)不低于3.5%；然后再根據(jù)各子企業(yè)的營業(yè)收入規(guī)模進行調(diào)整。營業(yè)收入規(guī)模較小但研發(fā)經(jīng)費又需要投入較多的子企業(yè)，研發(fā)投入指標可調(diào)整增加；非高新技術(shù)企業(yè)的子企業(yè)研發(fā)投入指標則可調(diào)整減少。規(guī)模較小的企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展需要，研發(fā)投入若超出其利潤承受水平，則可在集團內(nèi)部經(jīng)營績效考核時給予調(diào)整，并在資金上給予支持。具體實例解析如下：

[實踐案例]甲企業(yè)為一家實體企業(yè)（非總部型母公司），屬于高新技術(shù)企業(yè)，下屬四家子企業(yè)，分別簡稱為A、B、C、D公司，其中，A、B、C公司為高新技術(shù)企業(yè)。甲企業(yè)合并口徑的營業(yè)收入為50億元，其中，甲企業(yè)（個體）15億元，A公司20億元，B公司2億元，C公司1.5億元，D公司11.5億元。甲企業(yè)確定的合并口徑研發(fā)投入指標為3.5%，則研發(fā)投入應(yīng)為1.75億元。甲企業(yè)年初制定的各企業(yè)研發(fā)投入指標分別為：甲企業(yè)（個體）4%，金額6000萬元；A公司4%，金額8000萬元；B公司4%，金額800萬元；C公司4%，金額600萬元；D公司1.2%，金額1380萬元；預(yù)留研發(fā)經(jīng)費調(diào)劑指標720萬元；研發(fā)經(jīng)費合計17500萬元。

在年初確定各企業(yè)研發(fā)項目時，B公司提出本年研發(fā)項目8項，合計預(yù)算金額1000萬元，其中一個研發(fā)項目預(yù)算金額為200萬元。按照高新技術(shù)企業(yè)要求，B公司研發(fā)投入也滿足3%以上的標準，甲企業(yè)給B公司下達的研發(fā)投入指標為4%，超出指標200萬元，且B公司年度利潤指標預(yù)算是按照4%提取的研發(fā)經(jīng)費。經(jīng)甲企業(yè)專題會議研究，B公司的8個項目都是企業(yè)發(fā)展和占領(lǐng)市場的需要，是本年必須要完成的研發(fā)項目。為了避免B公司為完成利潤指標而砍掉應(yīng)當進行的研發(fā)項目，最終甲企業(yè)決定保留B公司的全部研發(fā)項目，超出的200萬元由甲企業(yè)在資金上給予免息貸款的支持，并在年度利潤考核時，將報表利潤指標調(diào)增200萬元，視同完成年度考核利潤指標，最終B公司研發(fā)投入為5%。C公司也面臨與B公司類似的情況，指標為4%，但實際需要投入的研發(fā)項目金額為900萬元，超出300萬元，母公司決定也給予同B公司一樣的政策，C公司最終研發(fā)投入比例達到6%。B公司和C公司之所以出現(xiàn)此類情況，主要原因是企業(yè)營業(yè)收入規(guī)模較小，但為了開拓市場的需要，需投入的研發(fā)項目較多，集團企業(yè)總部若不給予政策支持，則影響其管理層對研發(fā)投入的決策，可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

在外部市場和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，研發(fā)項目需要調(diào)整時，有些原定項目會暫停實施，有些新項目也會增加到年度總計劃中，這些變化會導(dǎo)致研發(fā)投入金額的變動，預(yù)留的研發(fā)經(jīng)費調(diào)劑指標還可用于調(diào)整這些變化。

結(jié)語

集團企業(yè)對研發(fā)投入進行集中管理和經(jīng)費額度調(diào)劑使用后，在研發(fā)方向和研發(fā)項目方面，既可滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，又可對研發(fā)項目進行全過程管理，包括從立項前評審、經(jīng)費預(yù)算、進度點檢、費用歸集、后評價管理等。同時，子企業(yè)也有了持續(xù)加大研發(fā)投入的保障，符合國家政策支持，還可以享受國家財政補貼。因此，從整體上提高了集團企業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入的管理水平。