OATLY在中國的1000天

沈帥波

在2018年初，上海街頭正洋溢著春節(jié)的熱鬧氣息，但Ole精品超市擺放OATLY燕麥奶的貨架前卻異常冷清。最初，OATLY一天只能賣出一兩瓶，嘗試過請促銷員推薦、免費(fèi)試喝、買贈(zèng)、送贈(zèng)品等傳統(tǒng)快消品賣場拓客的方法，最多也只是一天賣出七八瓶左右。

當(dāng)時(shí)，剛剛把OATLY引入中國的OATLY亞洲區(qū)總裁張春，在超市蹲了一個(gè)又一個(gè)下午，看試喝過的消費(fèi)者頻頻搖頭，內(nèi)心漸漸被焦急和懷疑占據(jù)：“中國消費(fèi)者是不是不需要燕麥奶（谷物飲料）？”

其實(shí)，當(dāng)時(shí)燕麥奶這個(gè)新品類在中國能否打開市場還是未知數(shù)，市場培育與認(rèn)知也都處于非常初期的階段。同時(shí)，張春及其團(tuán)隊(duì)在OATLY初入中國時(shí)并沒有充足的資源支持，所以和中國市場上的乳飲巨頭“硬碰硬”也是不現(xiàn)實(shí)的。

那么，如何在有限的資源和激烈競爭的市場環(huán)境下走出自己的道路，是OATLY必須闖過的難關(guān)。

這是一場考驗(yàn)創(chuàng)始人摸著石頭過河能力的“游戲”。令張春無法想到的是，僅僅用了3年時(shí)間，他就帶領(lǐng)OATLY中國團(tuán)隊(duì)在植物飲賽道尚未成型但又充滿機(jī)遇的市場上開辟出了全新的賽場。

2020年，燕麥奶品類迎來大爆發(fā)，植物基飲品、食品成為資本爭相追逐的熱點(diǎn)。不久前，OATLY在納斯達(dá)克成功上市，被稱為“燕麥奶納斯達(dá)克上市第一股”。

在OATLY的發(fā)展路徑中，我們看到了許多國際品牌在近年來進(jìn)駐中國面臨的困境，光環(huán)散去，性價(jià)比國貨崛起，如何錨定品牌、拓開市場，成為品牌站穩(wěn)腳跟的第一步。

因此，本文以O(shè)ATLY為例，探討品牌再造品類時(shí)應(yīng)如何破局，以及國際品牌在本土化的過程中應(yīng)如何進(jìn)退。

探索植物基膳食的國度，植物基飲品遭遇“滑鐵盧”

為什么燕麥奶進(jìn)入中國時(shí)，會(huì)遇到這樣的問題呢？

我們先看當(dāng)時(shí)中國的商業(yè)和消費(fèi)環(huán)境?；仡櫷鈬髽I(yè)進(jìn)入中國的過程不難發(fā)現(xiàn)，2018年已不是“最好的時(shí)代”。

在90年代及世紀(jì)之交進(jìn)入中國的品牌，享受了一波國人對國際品牌的新鮮感和信任感，那時(shí)的品牌是自帶光環(huán)的。而2018年才來到中國的OATLY，面臨的是新一代的消費(fèi)者和認(rèn)知已被切分占領(lǐng)的市場。

一方面，在中國騰飛期成長的年輕消費(fèi)者不再對外國品牌盲目崇拜，顏值、口味、健康、品牌價(jià)值觀成為影響購買的更重要因素。

另一方面，中國預(yù)包裝軟飲市場也被更加充分地切割。從可口可樂、三得利等國外巨頭，到農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一、蒙牛、伊利等國內(nèi)飲品巨龍，再到近年來崛起的元?dú)馍值刃孪M(fèi)品牌，碳酸、果汁、乳飲、含糖茶、包裝水、能量飲、咖啡、氣泡水等領(lǐng)域已出現(xiàn)了眾多品牌。同時(shí)，現(xiàn)做類門店飲品迎來井噴，比如奶茶和咖啡。

本質(zhì)上所有液體都是在搶奪同一個(gè)市場。因此，又有多少人會(huì)對貨架上擺放的價(jià)格遠(yuǎn)貴于其他泛品類競品的新產(chǎn)品感興趣呢？

所以植物飲這個(gè)品類，在中國難以形成品類認(rèn)知嗎？OATLY在中國的成功，已經(jīng)證明不是這樣的。

我們回到植物基在中國的基本面，分析燕麥奶進(jìn)入中國時(shí)，面對的是怎樣的環(huán)境。

回顧此前植物奶進(jìn)入市場的情況，會(huì)發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)出在以下幾點(diǎn)，而且這些問題都是能解決的：

1. 定義狹窄。在中國消費(fèi)者傳統(tǒng)觀念里，不論是營養(yǎng)價(jià)值還是包裝體驗(yàn)，就定價(jià)錨定來說，“豆?jié){”都無法和“牛奶”對標(biāo)。

但如今這一觀點(diǎn)有了松動(dòng)的跡象：隨著人們生活水平的提高，營養(yǎng)已經(jīng)不是最高追求，健康逐漸成為人們飲食的關(guān)鍵考慮因素。因此植物飲有機(jī)會(huì)逐漸形成自己的固定消費(fèi)人群。

2. 食用植物基，但不熟悉“植物基飲品”這一舶來的概念，國內(nèi)的市場品類教育還不夠普及，存在理解門檻。

不同于西方國家以肉蛋奶等動(dòng)物基為主的飲食結(jié)構(gòu)，中國的食物基本以植物基為主，就如《黃帝內(nèi)經(jīng)》中所講：“五谷為養(yǎng)，五果為助，五畜為益，五菜為充?！?/p>

從早餐的豆?jié){油條，到午餐的面條米飯，國人對植物基的熟悉感，是深入骨髓的。只不過我們更多地說“吃素”，而不是“植物基”。

中國人，雖然南北有飲食差異，但主食無論是面條還是米飯，都是谷物。這和專吃乳制品和牛肉的歐洲人完全不一樣。大家沒有需要補(bǔ)充植物基物質(zhì)的基本訴求，甚至大多數(shù)人還處于缺動(dòng)物奶的消費(fèi)升級階段。

3. 有植物基品牌，但都是單點(diǎn)作戰(zhàn)。

國人雖不熟悉燕麥奶，但對豆奶、椰奶、杏仁露、核桃露等植物基飲品并不陌生。只不過大家并不了解，它們同屬“植物基飲品”這一種類，因?yàn)閱伪鲬?zhàn)也使得植物基這個(gè)賽道始終未能發(fā)展起來。

這使得OATLY的中國團(tuán)隊(duì)在最初很難照搬OATLY在歐洲成功的打法：在營銷端直接與牛奶開戰(zhàn)，通過對標(biāo)牛奶來建立品類認(rèn)知。因?yàn)閷τ谘帑溎?，中國消費(fèi)者會(huì)自然拿其與豆?jié){對標(biāo)的。

人們最開始很難接受一瓶售價(jià)在30元以上的純“素”飲料。也就是說，以傳統(tǒng)消費(fèi)品的廣告營銷路徑，要完成消費(fèi)者教育面臨很大阻力。

沒有賽道，就很難在終端對產(chǎn)品定位。因此在不同終端甚至同一家超商的不同時(shí)間，OATLY混跡于飲料區(qū)與常溫牛奶區(qū)，在本就處于認(rèn)知劣勢的情況下，這更加劇了消費(fèi)者的認(rèn)知模糊。

但是，植物飲在國外掀起巨大的旋風(fēng)，在中國不應(yīng)該是這樣的境遇。所以，本著“方法總比問題多”的信念，張春與其初始團(tuán)隊(duì)開始尋找突破口，這一找，就找出了一條不同于傳統(tǒng)快消品的全新道路。

破局從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”

如果你是將OATLY帶進(jìn)中國的人，你會(huì)做出怎樣的選擇？

我想，大多數(shù)人會(huì)采用傳統(tǒng)快消和動(dòng)能品牌的打法：打廣告、鋪渠道、大力宣傳，把品牌聲量打起來，強(qiáng)勢形成品牌記憶，并進(jìn)一步帶動(dòng)購買。在新媒體時(shí)代，最直觀的表現(xiàn)就是瘋狂直播、投放、帶貨，引流消費(fèi)者進(jìn)入線上平臺(tái)購買。

這兩者都必須有一個(gè)前提：燒錢，而且未必能持續(xù)產(chǎn)生動(dòng)銷和復(fù)購。

然而OATLY沒有這樣做。因?yàn)檫@樣的方式，也許能短期帶動(dòng)銷售，但無法傳遞OATLY真正想與消費(fèi)者溝通的品牌價(jià)值觀：可持續(xù)、營養(yǎng)健康、信任與公開。

當(dāng)消費(fèi)者的心智尚未構(gòu)建、品牌力量尚不夠強(qiáng)大時(shí)，很多道路都沒有成功者講述的那么好走。

對于當(dāng)時(shí)的OATLY來說也是如此，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研后，OATLY團(tuán)隊(duì)作出了一個(gè)關(guān)乎生死的決定：渠道聚焦、場景聚合、人群聚集。

首先是渠道的聚焦，當(dāng)時(shí)，OATLY中國工廠尚未建立，運(yùn)輸成本高，因?yàn)槭袌鰶]有得到驗(yàn)證，所以歐洲總部調(diào)配了非常有限的產(chǎn)品給到亞洲區(qū)。因此產(chǎn)品一開始就進(jìn)入商超，是與品牌發(fā)展周期不相匹配的。

其次是場景的聚合，除了通過零售端進(jìn)入消費(fèi)者的餐桌，近年來崛起的奶茶店和咖啡店后廚其實(shí)是一塊巨大的市場。

最后，中國人有喝豆?jié){的習(xí)慣，其價(jià)位在2～3元/杯。初入中國的燕麥奶被稱為“洋豆?jié){”，如果貫上這個(gè)名字，那么就看不到燕麥奶品類的崛起。

于是，OATLY選擇以咖啡作為突破，因?yàn)榭Х冗@個(gè)自帶“潮”景的市場，承載著人們的商務(wù)工作、朋友聚會(huì)等社交場景。在這一場景下人們更容易嘗試新事物，對于當(dāng)時(shí)在國內(nèi)認(rèn)知度尚不高的燕麥奶來說，是一種引發(fā)嘗試、感受新產(chǎn)品并快速傳播擴(kuò)散的絕佳渠道。

而對于最重要的目標(biāo)人群的聚集，我們反觀OATLY：可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)愿景、低脂低熱量的健康生活方式，這樣畫像的消費(fèi)者，往往是工作日步履匆匆穿梭在CBD，節(jié)假日與好友一起聚會(huì)運(yùn)動(dòng)的那部分人群。

總而言之，渠道、場景、人群的交匯點(diǎn)是咖啡館。

在上海，有無數(shù)隱藏在街頭巷尾的獨(dú)立咖啡館，來這里的多是有咖啡飲用習(xí)慣的商業(yè)精英人群和追求時(shí)尚、環(huán)保的打卡新生代。這些交匯于咖啡館的人、咖啡館的獨(dú)特調(diào)性，正是OATLY想要找尋的。

基于這一洞察，OATLY提出了至今仍被許多后起之秀模仿的“三個(gè)一”戰(zhàn)略：

1. 一個(gè)產(chǎn)品：主打咖啡大師燕麥奶，抓住咖啡加奶的使用場景，從小眾精品咖啡館突圍。

2. 一個(gè)城市：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國際企業(yè)與歸國留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再由此輻射全國。

3. 一個(gè)市場：選擇小眾精品咖啡館，這批遍布全城的“網(wǎng)紅打卡地”聚集著最有態(tài)度、最懂時(shí)尚的人群，他們也往往是潮流的引領(lǐng)者，OATLY快速找到了自己的受眾群。

找到了錨點(diǎn)，OATLY上下就快速行動(dòng)，嘗試撬動(dòng)獨(dú)立精品咖啡館的市場。

開始時(shí)，這條道路走得并不順利，因?yàn)楠?dú)立精品咖啡館并不熟悉OATLY這個(gè)“外來物”，面對這么一個(gè)價(jià)格不算“實(shí)惠”、消費(fèi)者認(rèn)知度也不夠高的選擇，咖啡館也有顧慮。但張春沒有放棄，而是找到了獨(dú)立精品咖啡館的痛點(diǎn)，逐漸在獨(dú)立精品咖啡館站穩(wěn)腳跟。

最初，OATLY通過“加4元即可換燕麥奶”的方式，使咖啡受眾嘗試燕麥奶。這種方式一方面使消費(fèi)者逐漸關(guān)注到燕麥奶這一品類，并覺得這是一個(gè)高端的產(chǎn)品；另一方面能夠給經(jīng)營者更大的盈利空間，使更多的咖啡館愿意嘗試成本更高的燕麥奶產(chǎn)品。

對消費(fèi)者而言，相較單獨(dú)購買1L需要48元的燕麥奶，在咖啡店+4元就能品嘗到，似乎也更為吸引人了。

而真正打動(dòng)獨(dú)立精品咖啡館的，其實(shí)是OATLY對于獨(dú)立精品咖啡館的獨(dú)特價(jià)值。各個(gè)咖啡館用的設(shè)備、飲料、咖啡豆高度同質(zhì)，咖啡館之間的區(qū)別和賣點(diǎn)其實(shí)是比較小的，除了店面裝修和主題打造，如何從產(chǎn)品上和其他咖啡館區(qū)分開來也是獨(dú)立精品咖啡館思考的方向。

常喝的拿鐵咖啡中有80%是奶，大家常常關(guān)注咖啡的風(fēng)味和沖泡方法，卻忽視了對口味有重大作用的“奶”基底。而使用OATLY能夠給獨(dú)立咖啡館帶來不同于牛奶基咖啡的獨(dú)特風(fēng)味，還可以通過其環(huán)保、可持續(xù)的品牌理念為咖啡館賦能。

這一戰(zhàn)略對眾多市場新進(jìn)入者極具借鑒意義：在市場無品類認(rèn)知的時(shí)候，單品切入、重點(diǎn)區(qū)域占領(lǐng)、以場景聚攏目標(biāo)人群。

商業(yè)中有這樣的規(guī)律：一旦撕開了一個(gè)口子并收獲成功，就有越來越多的合作者會(huì)加入?！叭齻€(gè)一”使得OATLY快速逆風(fēng)翻盤，僅用了不到一年時(shí)間就覆蓋了上千家精品咖啡館，同時(shí)獲得了每天數(shù)萬人的消費(fèi)者體驗(yàn)，遍布中國大陸、港澳臺(tái)等地區(qū)。

任何長期的投入都是為了賭那個(gè)增長的奇點(diǎn)。這個(gè)點(diǎn)有可能來得早，有可能來得晚，但只要在正確的方向上持續(xù)投入，它就一定會(huì)出現(xiàn)。好在OATLY這個(gè)過程并沒有等很久。

商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。變化中蘊(yùn)含的機(jī)遇，是對開拓者的饋贈(zèng)。經(jīng)歷了那段至暗時(shí)刻后，OATLY終于破繭，找到了自己的天地。

商場與便利店的貨架不是OATLY的戰(zhàn)場，獨(dú)立精品咖啡館才是它的第一站。完成了從0到1的第一步，等待OATLY的是品類心智的全面開拓。

逆轉(zhuǎn)從“配角”到標(biāo)志，OATLY的多維進(jìn)擊

從0到1易，但從1到N難。OATLY完成了從0到1之后，該如何延續(xù)增長的勢頭？

從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”，OATLY中國團(tuán)隊(duì)，以“咖啡大師”這一產(chǎn)品，打入遍布上海街巷的獨(dú)立精品咖啡館。在獨(dú)立精品咖啡館收獲消費(fèi)者追捧后，OATLY與星巴克的合作，使燕麥拿鐵從小眾人群滲透進(jìn)了更為廣泛的消費(fèi)群體。

與星巴克的結(jié)緣，始自2020年地球日。星巴克攜手OATLY和Beyond Meat發(fā)起“星善食主義”行動(dòng)，倡導(dǎo)消費(fèi)者積極探索“對自己好，對地球好，讓好變更好”的環(huán)保生活方式。

據(jù)星巴克官微數(shù)據(jù)，截至2021年4月，有超過1 000萬名消費(fèi)者加入星善食主義行動(dòng)，通過6 200萬杯燕麥奶飲品，共為地球減少了約 21 457噸溫室氣體的排放。我們發(fā)現(xiàn)，在大眾點(diǎn)評端，燕麥拿鐵長期在各個(gè)星巴克門店推薦菜中位居前列。

此時(shí)的OATLY已經(jīng)打通了咖啡館的場景，但是客戶還是不夠了解這個(gè)品牌。就像曾經(jīng)你不會(huì)知道星巴克的拿鐵中，加的是什么品牌的奶一樣，這塊隱匿于C端消費(fèi)市場之外的戰(zhàn)場，一定程度上被C端家喻戶曉的乳飲品牌們忽略了。

單純靠B端的渠道是危險(xiǎn)的，除非形成絕對優(yōu)勢或者處于壟斷地位，否則很容易成為案板上的“羔羊”。

而這一場景之所以沒有引起大家的注意，很大程度上是因?yàn)槠湎鯚煴弧半[藏”了：許多消費(fèi)品牌不愿做不掌握主動(dòng)權(quán)的幕后英雄，C端的拓展，會(huì)使品牌更具想象空間。

所以對OATLY來說，僅僅走進(jìn)小眾咖啡館不是終點(diǎn)，更重要的是，如何通過B端打通C端的品牌認(rèn)知。

此時(shí)的OATLY清醒地認(rèn)識(shí)到，只有品類起來，品牌才會(huì)存在，因此在賽道邊界拓展、產(chǎn)品拓展及應(yīng)用場景拓展等方面，OATLY引領(lǐng)燕麥奶賽道展開了品類認(rèn)知教育的攻勢。

此前植物飲賽道并未形成氣候，行業(yè)內(nèi)尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為此，OATLY推動(dòng)成立了植物蛋白聯(lián)盟。從2020年7月加入植物蛋白飲聯(lián)盟，到2020年12月15日，承辦“天貓植物蛋白聯(lián)盟峰會(huì)”，再到今年6月FBIF食品論壇上助力發(fā)布《2021中國燕麥“奶”行業(yè)白皮書》，OATLY正逐步推動(dòng)建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

為何一定需要標(biāo)準(zhǔn)？一個(gè)全新的品類，若是有多樣的口味標(biāo)準(zhǔn)、不同的定義，很難實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者教育。

比如燕麥奶，如果燕麥奶的不同品牌間有的是濃稠的，有的是稀薄的，有的是像OATLY一樣通過燕麥酶解工藝制成，有的卻是燕麥研磨或直接加奶，這在初期是非常難形成品類記憶的。

而OATLY作為燕麥奶賽道的先行者與開拓者，率先在消費(fèi)者心中占據(jù)了對“燕麥奶”的概念認(rèn)知，并在消費(fèi)者心智中建立了燕麥奶的口味標(biāo)準(zhǔn)。曾有報(bào)道指出，目前植物基飲品業(yè)內(nèi)判斷燕麥奶產(chǎn)品是否“好喝”的標(biāo)準(zhǔn)來自于盲測口味是否接近OATLY。

要知道，品類開創(chuàng)的最高境界，是成為一個(gè)賽道的“度量衡”。

任何行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從無序到有序的過程，最后到積極引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向，OATLY著眼的不僅是自己的成功，而是整個(gè)植物基賽道的良性發(fā)展。

在飲品的選擇上，消費(fèi)者的健康觀念提升已是共識(shí)，在這波消費(fèi)觀念變革的升浪下，植物飲賽道也將迎來新的發(fā)展與高潮。

而OATLY要做的，不僅是在消費(fèi)者認(rèn)知方面開拓，也要在“燕麥奶”的荒野上搭建起品類發(fā)展的地基。

隨著行業(yè)整體定位的清晰化，在OATLY的帶動(dòng)下，燕麥奶行業(yè)通過知識(shí)科普、渠道共建、生活方式分享等途徑，將共同營造良性發(fā)展的燕麥奶生態(tài)圈。

特勞特曾在《定位》一書中說道：一個(gè)品牌的使命，最終都是成為一個(gè)品類的代名詞。作為未完全成型品類的頭部品牌，很重要的責(zé)任就是拓展品類邊界。

積極參與行業(yè)未來的構(gòu)建，既是品牌責(zé)任心的體現(xiàn)，也是對自身品牌產(chǎn)品的信心。最根本的是，燕麥奶的普及與OATLY希望傳遞的可持續(xù)觀念相契合，哪怕?lián)碛辛烁蟮氖袌鲇绊懥?，帶?dòng)整個(gè)植物飲賽道騰飛這件事，OATLY也一直在做。

在產(chǎn)品拓展方面，OATLY進(jìn)行了2個(gè)層面的創(chuàng)新：

1. 全球供應(yīng)鏈體系的搭建。對實(shí)體產(chǎn)業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放瓢l(fā)展的命脈，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)使品牌在版圖拓展時(shí)更加游刃有余。在瑞典，OATLY擁有全線的燕麥基產(chǎn)品，最初進(jìn)入中國市場時(shí)為了以聚焦的方式打透市場，所以大大縮減了產(chǎn)品線。

隨著C端認(rèn)知度的逐漸提高，消費(fèi)者渴望更豐富的產(chǎn)品口味。此時(shí)，多年積累完善的液體燕麥基底，使OATLY的SKU拓展和應(yīng)用場景拓展都有了更大的想象空間。如2020年11月的醇香燕麥露，一經(jīng)上市就受到了消費(fèi)者的喜愛。

2. 進(jìn)一步疊加研發(fā)創(chuàng)新和渠道共創(chuàng)，展現(xiàn)多樣化的品牌面貌，拓展產(chǎn)品應(yīng)用場景。OATLY亞太創(chuàng)新研發(fā)中心已在2020年正式投入使用，除了面向消費(fèi)者的新品研發(fā)外，也會(huì)與商業(yè)伙伴共同努力，實(shí)現(xiàn)各種燕麥基產(chǎn)品的應(yīng)用共創(chuàng)。

在精簡的SKU下，OATLY能源源不斷地為消費(fèi)者提供驚喜與全新感受。比如，在今年初一舉成為網(wǎng)紅的“燕麥地球”冰淇淋；與面包新語聯(lián)合推出的燕麥吐司；與7分甜合作的燕麥奶楊枝甘露；各大餐廳主廚制作的燕麥奶餐點(diǎn)；網(wǎng)紅酒吧制作的OATLY特調(diào)雞尾酒等。

種種應(yīng)用創(chuàng)新，使得消費(fèi)者對于燕麥奶和OATLY的理解也更加多維立體。

而共創(chuàng)的成果是普惠的，被OATLY獨(dú)有品牌基因吸引來的商業(yè)伙伴們，也通過OATLY展示了自身特色，甚至獲得了創(chuàng)新靈感，越來越多“氣味相投”的合作伙伴們開始向OATLY聚攏。在這一過程中，燕麥奶愛好者、商業(yè)伙伴及OATLY自身都在發(fā)現(xiàn)自我，收獲成長。

新時(shí)代領(lǐng)航燕麥奶，可持續(xù)理念是驅(qū)動(dòng)力

在取得初步勝利后，OATLY身后出現(xiàn)了許多追隨者，也有了一些質(zhì)疑的聲音。歸結(jié)起來根源性的其實(shí)就是2點(diǎn)：

1. 燕麥奶在中國的“上限”在哪里？

這個(gè)問題我無法回答，但我可以分享一個(gè)洞察。如果我們以中國CBD白領(lǐng)的咖啡消耗量來推算中國咖啡的消耗量是會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的。因?yàn)閿?shù)億雀巢速溶的用戶，幾千萬長途客運(yùn)貨運(yùn)司機(jī)的需求被忽視了。燕麥奶依然是一個(gè)嶄新的品類，它的想象空間還是在于是否能夠找到更多和不同人群連接的場景，我們不能以此刻的人群，來定義未來的人群。

2. 一眾燕麥奶的新消費(fèi)品牌獲得大量融資并擁入市場，OATLY的壁壘到底在哪里？

對于這個(gè)問題，我們可以從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品線豐富度、品牌文化建設(shè)來看。

打造供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是一種品牌的長期主義，從源頭把控，及時(shí)調(diào)整，形成更強(qiáng)的抵抗突發(fā)事件的能力。伴隨著亞洲和中國工廠的相繼建立，OATLY將進(jìn)一步完善全球端到端自有產(chǎn)能體系的建設(shè)，也將幫助其更好地控制生產(chǎn)的可持續(xù)性及產(chǎn)品質(zhì)量。

配合特有酶解技術(shù)以及對燕麥領(lǐng)域超25年的專注沉淀，產(chǎn)能這一卡“脖子”問題得到解決后，OATLY將能夠從金字塔尖向下、向更廣泛的C端渠道拓展。此外被質(zhì)疑的運(yùn)輸成本高的問題也將被大大緩解。

想要真正長久屹立于市場，除了單品的突破，還需要豐富的產(chǎn)品線。因此在供應(yīng)鏈的搭建之外，下游的產(chǎn)品創(chuàng)新與應(yīng)用研發(fā)也不可忽視。為了增強(qiáng)研發(fā)能力，OATLY設(shè)立了亞太創(chuàng)新研發(fā)中心，與消費(fèi)者、商業(yè)伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，囊括SKU拓展、應(yīng)用創(chuàng)新，及燕麥相關(guān)食品的開發(fā)各個(gè)方面。

這一上下游聯(lián)動(dòng)的體系，使得從消費(fèi)端收集的產(chǎn)品反饋和創(chuàng)意能夠以極快的速度傳達(dá)至生產(chǎn)端并快速調(diào)整，這也使得OATLY能夠及時(shí)應(yīng)對中國市場及消費(fèi)者喜好的變化。這是在產(chǎn)品與市場把控力上的“壁壘”。

在更高層次，品牌文化建設(shè)也為品牌形成了“護(hù)城河”。消費(fèi)者買單的不只是飲料，高溢價(jià)背后是文化和身份的認(rèn)可。

這種品牌特質(zhì)不是靠一些營銷動(dòng)作就能營造出來的，而是OATLY團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人追求美好生活，與人類、自然共命運(yùn)的價(jià)值觀，這種認(rèn)可和堅(jiān)守，使得品牌理念不再空洞，反而變得立體和鮮活。聚集在OATLY品牌之下的，是一群以“可持續(xù)”理念為共識(shí)的人。

另外，在我與張春交談過程中，聽到了一個(gè)新詞：LAGOM，這是瑞典語“剛剛好”的意思。這與中國人的中庸之道很像，都是在尋求一種平衡中的幸福感。

而當(dāng)一個(gè)企業(yè)堅(jiān)守這樣的信念，他們在極速擴(kuò)張的時(shí)代不會(huì)過度膨脹，反而有一種自我的節(jié)制與約束。

這也是我在OATLY身上看到的難能可貴的一點(diǎn)：商業(yè)精進(jìn)的同時(shí)不采取野蠻的營銷擴(kuò)張打法，而是一步一個(gè)腳印，深耕品牌文化，使企業(yè)與成員之間保留更濃厚的人情味兒與生活氣息。

OATLY中國草創(chuàng)期間，沒有花大價(jià)錢買廣告、請專業(yè)機(jī)構(gòu)、做投放，大部分的創(chuàng)意、玩法、突破，都是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一點(diǎn)點(diǎn)琢磨、探索，自行產(chǎn)出。

因?yàn)镺ATLY相信，團(tuán)隊(duì)基于對自己品牌的熟悉和堅(jiān)守品牌理念的初心，創(chuàng)造出的方法是最適合OATLY的。這一點(diǎn)是競爭對手難以超越，且能支持OATLY一直走下去的重要原因之一。這種營銷戰(zhàn)略，也恰如老子所言：“大音希聲，大象無形?！?/p>

這樣一批與品牌氣質(zhì)相符的人，打造出的品牌也是“知行合一”的。

植物基賽道的崛起，從上海到全國不斷蔓延的咖啡文化，以及一群與品牌同頻的人，天時(shí)、地利、人和成就了OATLY。隨著供應(yīng)鏈版圖的補(bǔ)全，OATLY無懼后來者，在未來也將進(jìn)入賽道繁榮、品牌力爆發(fā)的新階段。

結(jié)語

孤獨(dú)與迷惘是拓荒者的宿命，這時(shí)能否打破認(rèn)知這道門檻，靠的是品牌從0到1的創(chuàng)新。

而在道路日漸寬闊、競爭者多起來的時(shí)候，如何轉(zhuǎn)變思維、更上一層樓，考驗(yàn)的是1到N的戰(zhàn)略思考。

那些默默消失的品牌，都沒能做到破局；而那些曇花一現(xiàn)的品牌，多是缺了長期主義。

縱觀OATLY在中國的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)，OATLY的中國團(tuán)隊(duì)不僅能“破”，而且“立”得住。

沒能坐享品牌在國外的傳播紅利，而是從0做起，摸索出了OATLY的“中國道路”。初期受挫后，團(tuán)隊(duì)突破快消品打法，深入精品咖啡館；走紅后，能抗住壓力、拒絕誘惑，堅(jiān)守品牌信念。

沒有一個(gè)品牌的成功僅僅是時(shí)運(yùn)所致，它們的故事也大多不像品牌成功后講述的那樣輕松。這背后的艱辛與迷惘、意料之外的危機(jī)與繁瑣的細(xì)節(jié)把控，也只有深入其中之人才能感同身受。

也許環(huán)境、時(shí)間、路徑各不相同，但追求極致與堅(jiān)守品牌信念，所要面對的困難是普遍性的。還在商海中奮力前行的人們，你們并不孤獨(dú)。