基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才培訓(xùn)發(fā)展體系研究
——以A公司為例

林麗芳

（福建盼盼食品有限公司，福建 泉州 362261）

一、A公司人才管理現(xiàn)狀

A公司始創(chuàng)于1996年，在全國(guó)擁有18個(gè)生產(chǎn)基地，是我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，得益于全國(guó)布局，在產(chǎn)品、營(yíng)銷、品牌建設(shè)方面的持續(xù)創(chuàng)新，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，全國(guó)銷售網(wǎng)點(diǎn)超150萬(wàn)家。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，為了拓寬企業(yè)的“護(hù)城河”，2013年公司開(kāi)始戰(zhàn)略性布局，積極培養(yǎng)第二曲線產(chǎn)業(yè)。但核心骨干人才的不足，跨品類經(jīng)營(yíng)性人才短缺逐漸凸顯，原來(lái)快餐式人才培養(yǎng)、“野蠻”式人才選拔機(jī)制的弊病顯露無(wú)遺，人才發(fā)展體系的優(yōu)化迫在眉睫。A公司的人才發(fā)展體系包括“人才資源池”、設(shè)定人才評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)、基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展機(jī)制、通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘的人才選拔機(jī)制和基于績(jī)效結(jié)果的人才激勵(lì)機(jī)制五個(gè)部分。五個(gè)部分相輔相成，就像是A公司的“造血”器官，持續(xù)為公司的戰(zhàn)略發(fā)展賦能，而基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展機(jī)制無(wú)疑是這個(gè)“造血”器官的核心。

二、學(xué)習(xí)路徑圖概述

（一）學(xué)習(xí)路徑圖源起

學(xué)習(xí)路徑圖源于戰(zhàn)略地圖，由美國(guó)吉姆·威廉姆斯和史蒂夫·羅森伯姆共同提出，在國(guó)外培訓(xùn)領(lǐng)域中被廣泛應(yīng)用并傳入中國(guó)，目前，國(guó)內(nèi)較有代表性的是前GE培訓(xùn)經(jīng)理朱春雷老師于2010年翻譯出版的《學(xué)習(xí)路徑圖》一書(shū)，它以GE基于學(xué)習(xí)路徑圖構(gòu)建的培訓(xùn)體系1.0為范例，詳細(xì)闡述了學(xué)習(xí)路徑圖方法和應(yīng)用指導(dǎo)。書(shū)中給學(xué)習(xí)路徑圖的定義是，以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)、成才路徑的直接體現(xiàn)。綜合來(lái)看學(xué)習(xí)路徑圖是直接回歸、深入到工作崗位的職責(zé)任務(wù)、行為、績(jī)效要求，設(shè)計(jì)以員工為中心的崗位成才或達(dá)標(biāo)路徑，幫助新聘和在職員工及企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人加快學(xué)習(xí)進(jìn)度的一個(gè)實(shí)用且可評(píng)估的方法。

（二）學(xué)習(xí)路徑圖方法論

從構(gòu)建學(xué)習(xí)路徑圖的角度來(lái)看，可以將這個(gè)過(guò)程分為六步。

第一步：選擇專業(yè)線（業(yè)務(wù)線）。列舉企業(yè)內(nèi)崗位人數(shù)較多的專業(yè)線，且與客戶有較多接觸以及為企業(yè)貢獻(xiàn)效益最大的專業(yè)線。

第二步：確定到達(dá)勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間。定義勝任標(biāo)準(zhǔn)，并測(cè)算員工達(dá)到崗位勝任狀態(tài)所需時(shí)間的長(zhǎng)短，員工到達(dá)勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間的長(zhǎng)短是衡量學(xué)習(xí)路徑圖好壞的B標(biāo)準(zhǔn)。

第三步：繪制現(xiàn)行的學(xué)習(xí)路徑圖。員工實(shí)際的學(xué)習(xí)過(guò)程，稱為現(xiàn)行的學(xué)習(xí)路徑圖，基于企業(yè)的現(xiàn)狀，詳細(xì)記錄員工從進(jìn)入企業(yè)直到達(dá)到勝任目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的全部過(guò)程，同一個(gè)崗位不同的員工成長(zhǎng)路徑差異還是很大的。

第四步：設(shè)計(jì)精益的學(xué)習(xí)路徑圖，主要是使用更有效的學(xué)習(xí)模型，重新排列、組合現(xiàn)有的路徑圖，以符合企業(yè)的需求。

第五步：實(shí)施學(xué)習(xí)路徑圖，并建立維護(hù)計(jì)劃。

第六步：測(cè)評(píng)與報(bào)告，測(cè)算縮短到達(dá)勝任標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間，并向管理部門(mén)報(bào)告成果。

（三）引入學(xué)習(xí)路徑圖的緊迫性

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，個(gè)體能力作用突顯，頻繁的人才流動(dòng)，越來(lái)越高的產(chǎn)品與服務(wù)要求，使人力資本成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，人才發(fā)展效率低下不僅會(huì)造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，更無(wú)法有效賦能組織，匹配戰(zhàn)略發(fā)展。建立一套緊貼戰(zhàn)略，以工作任務(wù)為導(dǎo)向，培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性高，學(xué)習(xí)有效性好，兼顧統(tǒng)一和靈活的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)管理機(jī)制無(wú)疑是企業(yè)人才發(fā)展的首要任務(wù)，而學(xué)習(xí)路徑圖就是這樣的一套系統(tǒng)工具。

三、A公司人才培養(yǎng)體系發(fā)展情況

為了加速公司管理升級(jí)，2010年A公司牽手國(guó)際知名人力資源管理咨詢公司韜?；輴?，啟動(dòng)了集團(tuán)管控模式、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理及薪酬績(jī)效體系管理咨詢項(xiàng)目，并開(kāi)始系統(tǒng)化構(gòu)建公司的梯隊(duì)人才發(fā)展體系，以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。2013年底，A公司在做年度預(yù)算時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的梯隊(duì)人才發(fā)展體系亟須優(yōu)化。2014年“學(xué)習(xí)路徑圖”項(xiàng)目得到了A公司高層的認(rèn)可，由學(xué)習(xí)路徑圖國(guó)際在上海的首席專家朱春雷親自帶隊(duì)，以車間主任、城市銷售主管兩個(gè)崗位為切入點(diǎn)在A公司進(jìn)行試點(diǎn)。在項(xiàng)目逐步實(shí)施的過(guò)程中，它在縮短員工達(dá)到勝任典型工作任務(wù)周期的作用方面得到了認(rèn)可，逐漸成為A公司人才發(fā)展體系的核心工具。幾年來(lái)，雖然新的學(xué)習(xí)工具不斷迭代，A公司每年也都會(huì)根據(jù)數(shù)字化學(xué)習(xí)工具的變化對(duì)培訓(xùn)體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，但人才發(fā)展體系的基礎(chǔ)邏輯卻一直緊扣“組織能力提升”以及“學(xué)習(xí)路徑圖”始終不變。

四、A公司基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系實(shí)踐

A公司基于學(xué)習(xí)路徑圖人才發(fā)展體系構(gòu)建是在原有人才發(fā)展體系上的升級(jí)、改造，即分階段用學(xué)習(xí)路徑圖方法工具進(jìn)行關(guān)鍵崗位人才發(fā)展體系優(yōu)化。第一階段完成了生產(chǎn)管理崗、銷售崗兩個(gè)關(guān)鍵崗位；之后又陸續(xù)完成了設(shè)備維保崗、品質(zhì)管理崗、財(cái)務(wù)崗、研發(fā)崗等改造。A公司基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系包括兩部分。

（一）崗位典型工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及能力勝任標(biāo)準(zhǔn)

崗位典型工作任務(wù)主要是通過(guò)工作流程分析，找到完成指定崗位的典型工作流程，流程級(jí)別以及流程中的典型任務(wù)。其核心目的是找到流程或典型任務(wù)中由于知識(shí)和技能不足而引起的瓶頸問(wèn)題，從而為鎖定學(xué)習(xí)目標(biāo)任務(wù)提供依據(jù)。以生產(chǎn)車間主任崗為例，項(xiàng)目小組成員通過(guò)任務(wù)難度、重要性、發(fā)生頻率三個(gè)維度對(duì)車間主任的18項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，最終篩選出了排名靠前的六項(xiàng)工作任務(wù)作為它的典型任務(wù)，并通過(guò)典型任務(wù)步驟分析找出工作任務(wù)勝任標(biāo)準(zhǔn)。為了便于理解，我以A公司車間主任的兩個(gè)典型任務(wù)為例展示其勝任標(biāo)準(zhǔn)。

1.實(shí)施安全管理的勝任標(biāo)準(zhǔn)

（1）制定崗位安全操作規(guī)程的勝任標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)估每步操作無(wú)安全隱患；制定各崗位安全操作流程。

（2）改善安全隱患點(diǎn)勝任標(biāo)準(zhǔn)：制定安全隱患點(diǎn)整改方案；設(shè)計(jì)安全隱患點(diǎn)整改方案。

2.控制生產(chǎn)交期的勝任標(biāo)準(zhǔn)

（1）分解生產(chǎn)任務(wù)的勝任標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計(jì)最佳品項(xiàng)組合生產(chǎn)模式。

（2）準(zhǔn)備各品項(xiàng)生產(chǎn)所需資源的勝任標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)籌生產(chǎn)資源。

（3）結(jié)合異常情況制定并實(shí)施解決方案的勝任標(biāo)準(zhǔn)：制定生產(chǎn)交期應(yīng)急處理方案。

（二）崗位學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)及學(xué)習(xí)路徑圖

崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)明確后就可以根據(jù)勝任標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)學(xué)習(xí)任務(wù)內(nèi)容，并明確學(xué)習(xí)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括專業(yè)學(xué)習(xí)知識(shí)點(diǎn)及對(duì)專業(yè)能力、通用能力的能力標(biāo)準(zhǔn)，如表1所示：

表1 關(guān)鍵學(xué)習(xí)任務(wù)專業(yè)能力及掌握程度標(biāo)準(zhǔn)

（三）標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)方案

明確的學(xué)習(xí)任務(wù)及要求是標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)方案設(shè)計(jì)的前提。A公司在項(xiàng)目老師的帶領(lǐng)下將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為態(tài)度、動(dòng)作技能、智慧技能、學(xué)習(xí)技能和語(yǔ)言信息等五類，并根據(jù)崗位任務(wù)勝任能力要求的不同、學(xué)習(xí)內(nèi)容類型的不同內(nèi)容，在學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)方法和評(píng)估策略方面都進(jìn)行了區(qū)別。在學(xué)習(xí)方案設(shè)計(jì)的部分，A公司借鑒的是卡特比勒的培訓(xùn)發(fā)展框架，即采用10%培訓(xùn)開(kāi)發(fā)+20%輔導(dǎo)與反饋+70%經(jīng)驗(yàn)性發(fā)展模式相結(jié)合的方式打造最有效的人才開(kāi)發(fā)體系，培訓(xùn)發(fā)展方式包括如下三類。

1.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

包括線上、線下課堂培訓(xùn)（CT），閱讀自學(xué)（RS）

2.輔導(dǎo)與反饋

主要是在崗練習(xí)（OJT）

3.經(jīng)驗(yàn)性發(fā)展模式

包括教練輔導(dǎo)（GC）、教練他人（TC）

從圖1A公司車間主任基于典型任務(wù)的學(xué)習(xí)方案，我們可以清楚地知道車間主任所處的位置、能力的情況、未來(lái)的發(fā)展路徑及個(gè)人可以通過(guò)哪些途徑、什么方式來(lái)獲得怎樣的能力，以符合更高階崗位的需求。

圖1 車間主任基于典型任務(wù)的學(xué)習(xí)方案（例）

A公司每年通過(guò)校園招聘批量引進(jìn)各類專業(yè)的畢業(yè)生，分別成為生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、品質(zhì)管理、財(cái)務(wù)、銷售、研發(fā)、人力資源等各個(gè)序列的管培生。以生產(chǎn)管理類管理培訓(xùn)生為例，他們進(jìn)入公司后，人力資源部就會(huì)告知“生產(chǎn)管理學(xué)習(xí)路徑圖”的整體發(fā)展路徑，并在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)為其推送人才發(fā)展學(xué)習(xí)任務(wù)包。學(xué)習(xí)任務(wù)涵蓋了閱讀自學(xué)資料清單、線上、線下培訓(xùn)課程、在崗訓(xùn)練內(nèi)容、新入職場(chǎng)2年內(nèi)的導(dǎo)師、教練指導(dǎo)內(nèi)容，以及他本人需在不同時(shí)點(diǎn)完成的教練他人任務(wù)。

A公司實(shí)施車間主任、銷售管理兩類人才發(fā)展改造后，又持續(xù)開(kāi)發(fā)了品質(zhì)管理、設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理等崗位序列的學(xué)習(xí)路徑圖，最終形成了A公司完整的基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系。這個(gè)完整的人才發(fā)展體系可以使組織的新成員，或各崗位上的專業(yè)人才快速地找到自己當(dāng)下在組織中的位置，以及在組織中可能的成長(zhǎng)路徑，是員工在組織內(nèi)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)路徑的直接體現(xiàn)。

五、A公司基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系的作用

（1）以工作任務(wù)為導(dǎo)向，學(xué)以致用，優(yōu)化學(xué)習(xí)內(nèi)容，針對(duì)不同層級(jí)、不同崗位能力要求，提升學(xué)習(xí)的針對(duì)性、有效性。

（2）通過(guò)規(guī)劃員工學(xué)習(xí)路徑，以科學(xué)的方法設(shè)計(jì)最佳學(xué)習(xí)方案，促進(jìn)從單一培訓(xùn)向多樣化培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，提高了成才效率。A公司通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)路徑圖工具的應(yīng)用，讓新入職的員工及新晉升到相應(yīng)崗位上的人員清楚地知道自己的現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上所應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)掌握的知識(shí)和技能。A公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)、公司內(nèi)訓(xùn)體系、崗位導(dǎo)師等為員工提供線上、線下的學(xué)習(xí)資源和在職訓(xùn)練機(jī)會(huì)，將車間主任、銷售管理崗的成才周期由原來(lái)的三年縮短到了一年半，大大提高了人才開(kāi)發(fā)效率。

（3）打通了員工企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑，通過(guò)定期的迭代與更新，建立了一套兼顧統(tǒng)一和靈活性的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，持續(xù)為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行組織賦能。

六、結(jié)語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，人才已成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的核心要素，A公司基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系幫助公司快速打造出訓(xùn)練有素、熟悉企業(yè)文化與流程、有潛力的人才梯隊(duì)，持續(xù)為組織賦能。新時(shí)期，年輕人已逐步成為企業(yè)的生力軍，他們是互聯(lián)網(wǎng)的原駐民，他們追求個(gè)性、求新求變，既要能力發(fā)展，又不愿意犧牲“體驗(yàn)”?；趯W(xué)習(xí)路徑圖的人才發(fā)展體系既有系統(tǒng)性，又能與新興的學(xué)習(xí)工具融合，甚至可以讓員工成為人才培養(yǎng)體系的內(nèi)容共生者、模式共創(chuàng)者，是非常值得深入研究和應(yīng)用的工具。