對深化國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的思考

吳明亮

摘要：三項(xiàng)制度改革對國有企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，面對新的歷史機(jī)遇期，對標(biāo)國外先進(jìn)企業(yè)和國內(nèi)先進(jìn)民營企業(yè)，我國國有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革還存在很大的提升空間。文章就新時(shí)期國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革面臨的因難、推進(jìn)路徑以及注意事項(xiàng)進(jìn)行分析研究，提出改革探索建議，以期提供有益參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);三項(xiàng)制度;改革探索

1 國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革所面臨的困難

1.1 思想觀念尚未有效轉(zhuǎn)變

首先，國有企業(yè)職工對三項(xiàng)制度改革的接受度不夠。"鐵飯碗"觀念還未真正扭轉(zhuǎn)，只要職工沒有發(fā)生重大過錯(cuò)，如嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度或違法亂紀(jì)等，企業(yè)一般不會主動與其解除勞動合同，也不會扣減其基本工資。很多職工人職國有企業(yè)，看中的就是"穩(wěn)定"二字，如果一個(gè)發(fā)展態(tài)勢良好的國有企業(yè)要主動裁員，即使按照《勞動合同法》等法律法規(guī)進(jìn)行補(bǔ)償，職工心里也難以接受。其次，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的決心不大。國家對國有企業(yè)的管理還未完全市場化，尤其是關(guān)系國家命脈的支柱產(chǎn)業(yè)，一定程度上還遺留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，企業(yè)發(fā)展的好壞主要取決于國家及相關(guān)方給予的支持政策，企業(yè)改革的內(nèi)生動力不足，再加之內(nèi)部職工及家屬.子弟.親朋等關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)改革增添了不小壓力。最后，國有企業(yè)人力資源部門推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的動力不足。改革勢必會動到一部分人的奶酪，基于國有企業(yè)的人文氛圍，改革的受益者一般閉口不言，而受損者必然四處宣揚(yáng)，以致職工和領(lǐng)導(dǎo)聽到的全是質(zhì)疑和不滿意的聲音，給推進(jìn)三項(xiàng)制度改革造成極大阻力和困擾[1]。

1.2 配套的機(jī)制還不夠健全

一是企業(yè)改革評價(jià)機(jī)制。改革與穩(wěn)定，是國有企業(yè)頭頂?shù)囊话?雙刃劍"。作為國有企業(yè)，必須承擔(dān)社會責(zé)任，穩(wěn)定壓倒一切。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)因?yàn)橥七M(jìn)改革發(fā)生群體性事件，由于缺乏全面準(zhǔn)確的改革評價(jià)機(jī)制，孰對孰錯(cuò).是非功過無從說起，只好"各打五十大板"，最終相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)黯然退場，改革難以為繼。二是勞動用工決定機(jī)制。各中央企業(yè)按年度滾動向下屬國有企業(yè)下達(dá)勞動用工總量指標(biāo)，這對推進(jìn)瘦身健體和人才強(qiáng)企起到了很好的效果，但持續(xù)幾年，企業(yè)的"冗員"數(shù)量已經(jīng)很少，可減員的空間不大，反而導(dǎo)致一些訂單隨市場波動變化比較大的企業(yè)無法根據(jù)需要實(shí)現(xiàn)人員的快速增減。三是激勵(lì)約束機(jī)制。中央企業(yè)層面，工資總額預(yù)算可采取備案制和核準(zhǔn)制兩種模式，但往層級越低的國有企業(yè)走，分配機(jī)制越不夠靈活。首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬收人背離市場水平，靠"覺悟"驅(qū)動不能持久，靠"帽子"驅(qū)動崗位又有限。其次，因工資總額受限，對一些企業(yè)急需的高層次人才無法通過薪酬激勵(lì)吸引。最后，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考核按年度，最多3年一個(gè)任期進(jìn)行，會使得部分領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生短期經(jīng)營行為[2]。

2 三項(xiàng)制度改革探索實(shí)踐對策

2.1 優(yōu)化崗位管理，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

為更好的實(shí)現(xiàn)人員管理與任用，需要構(gòu)建科學(xué)化評估體系。對此，企業(yè)可以遵照"專業(yè)化管理.集約化運(yùn)營.集團(tuán)化管控"的原則，從企業(yè)實(shí)際組織人手，合理調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，優(yōu)化管理層級，參照現(xiàn)代企業(yè)管理模式，制定出配套的組織架構(gòu).運(yùn)行機(jī)制等。首先，需要完善企業(yè)機(jī)構(gòu)以及人員的設(shè)置。對于存在業(yè)務(wù)交叉的部門要梳理，撤銷無實(shí)質(zhì)管理職能的服務(wù)機(jī)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，做到一崗多責(zé)，重新編制定員，改變以往因人設(shè)崗的不良情況。其次，需要從實(shí)際工作出發(fā)，明確崗位職責(zé)，防止出現(xiàn)發(fā)生問題相互推卸.無法科學(xué)實(shí)施績效考核等情況。最后，企業(yè)需要建立多維度的崗位價(jià)值評估體系，其中需要涵蓋對人員專業(yè)能力.溝通能力.工作貢獻(xiàn)系數(shù).復(fù)雜性等等。堅(jiān)持"對崗不對人"的評估，在此基礎(chǔ)上，合理設(shè)計(jì)薪酬體系，通過崗位工資差異反映出人員之間的區(qū)別[3]。

2.2 加快探索競聘上崗的新機(jī)制

一是創(chuàng)新干部選拔任用方式。對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任免，堅(jiān)持黨管干部原則，堅(jiān)持組織選拔任用。對其他管理人員包括經(jīng)營層其他人員，建議改變目前普遍是組織委派和任免的做法，按照組織選拔與市場化選聘相結(jié)

合，增加由管理人員雙向選擇∶選擇職位.選擇單位，并競聘上崗，既符合市場化競爭的要求，為干部在職位選擇和專長發(fā)揮上提供新的途徑，又能使干部的使用始終在組織的監(jiān)督管理之下。二是加快培養(yǎng)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人。有計(jì)劃.有步驟地將企業(yè)部分管理人員特別是高級管理人員，培養(yǎng)成為企業(yè)需要的內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，尤其是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，實(shí)行任期制和契約化管理，實(shí)施市場化薪酬制度。同時(shí)，注重他們的企業(yè)家精神的培養(yǎng)。三是推進(jìn)其他管理人員的公開競聘。按照公開.公平.公正的原則，對管理崗位人員公開選拔任用，將合適的人選拔到合適的崗位。同時(shí)，建立完善績效考核機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，防止崗位工作"疲勞"和工作激情消退[4]。

2.3 建立正向激勵(lì)為主的薪酬分配機(jī)制

一是建立差異化薪酬分配機(jī)制。借鑒和汲取先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)利潤創(chuàng)造和價(jià)值貢獻(xiàn)，以正向激勵(lì)為主，實(shí)施差異化薪酬分配。并結(jié)合不同崗位性質(zhì)，征求職工意愿，打破固定的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位工資總額承包.計(jì)件承包.工作量承包等，同時(shí)將成本.質(zhì)量.安全.現(xiàn)場管理等指標(biāo)量化考核，一個(gè)班組.一個(gè)機(jī)組，甚至一個(gè)人承包，責(zé)任到人，目標(biāo)就是使每一項(xiàng)工作真正有人負(fù)責(zé)，效率效益有更大的提升，同時(shí)使多干事.多創(chuàng)造價(jià)值的職工有更多的收獲感和成就感，從而改變崗位人浮于事.效率不高.效益不佳的局面。二是強(qiáng)化績效考核管理。堅(jiān)持效益導(dǎo)向，聚焦利潤創(chuàng)造.投資回報(bào).勞動生產(chǎn)率等主要指標(biāo)，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，建立完善全員綜合考核評價(jià)制度，采取定量考核與定性考核.日?？己伺c年度考核相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬增減緊密掛鉤，構(gòu)建重實(shí)績.重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)新機(jī)制。三是探索實(shí)施中長期激勵(lì)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，積極探索股權(quán)激勵(lì).科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì).混合所有制企業(yè)骨干員工持股等中長期激勵(lì)，不斷增強(qiáng)高級管理人才和關(guān)鍵核心人才的獲得感.歸屬感，努力構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值"雙贏"的目標(biāo)[1]。

2.4 完善契約管理

契約化管理的主要對象是國有企業(yè)的中層以上管理人員，通過簽訂干部合約.年度以及任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，在結(jié)合這些差異化內(nèi)容制定出不同的考核機(jī)制。首先，要將考核評價(jià)結(jié)果與管理人員自身利益緊密掛鉤，包含了工作續(xù)聘.職務(wù)升降.薪酬調(diào)整等方面，如果綜合考核情況不合格，及時(shí)予以解聘.易崗易薪。其次，為突進(jìn)市場化聘用，可以結(jié)合"外聘職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制"，從國企混改工作出發(fā)，促使人員身份轉(zhuǎn)變，從而有效落實(shí)外聘職業(yè)經(jīng)理人模式。最后，員工有管理人員監(jiān)督，而對于干部管理人員則需要以任期內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì).離任審計(jì)等方式，加強(qiáng)對企業(yè)管理干部的監(jiān)督，加強(qiáng)管理人員對底線的認(rèn)知[2]。

3 結(jié)束語

總而言之，對于國有企業(yè)而言，三項(xiàng)制度改革并不是一次實(shí)踐便可實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，需要經(jīng)過不斷的改進(jìn).調(diào)整.優(yōu)化才可以有所成效。因此，需要國有企業(yè)堅(jiān)信在實(shí)踐中摸索.前進(jìn)，尋求改革路徑及方法，激活企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]康治美.淺談國有企業(yè)如何落實(shí)三項(xiàng)制度改革[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2019.

[2]董燁.新時(shí)代深化國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革[J].中國人力資源社會保障，2019（9）：27_29.

[3]王曉洪，馬新智，唐立林.國企改革背景下的三項(xiàng)制度改革思考[J].內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2019（1）：88_92.

[4]楊林寧，冷楠林.關(guān)于國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（12）：91_92.