基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A中型塑料公司全面預(yù)算探析

薛菲 丁淑芹

作者簡(jiǎn)介：薛菲（1995-），女，漢族，山東青島人，主要研究方向：會(huì)計(jì)理論、管理會(huì)計(jì)。

摘要：本文以A中型塑料公司為例，梳理了公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀，進(jìn)一步以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從制度與組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)溝通與預(yù)算編制、人員素質(zhì)與參與度、激勵(lì)機(jī)構(gòu)與向心力四個(gè)方面分析了其存在的問(wèn)題，并基于戰(zhàn)略導(dǎo)向提出了優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向;全面預(yù)算;戰(zhàn)略目標(biāo)

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的覆蓋，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了更合理更有效地分配企業(yè)的財(cái)力、人力以及物力，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的作用并引入了全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，通過(guò)全方位、全過(guò)程、全員參與，合理分配相應(yīng)資源，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展做出一系列具體計(jì)劃的管理模式。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，企業(yè)需要根據(jù)自身特點(diǎn)、所處的不同階段制定適時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要戰(zhàn)略管理，而預(yù)算管理的存在是為了企業(yè)戰(zhàn)略管理更好的實(shí)現(xiàn)，由此全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。全面預(yù)算管理要有效地實(shí)施，必須要與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，因此，企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。

然而，實(shí)施過(guò)程中出于各種主客觀因素的影響，全面預(yù)算管理未能很好地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也不盡如人意，這種現(xiàn)象的存在主要是因?yàn)轭A(yù)算與戰(zhàn)略相背離、約束與激勵(lì)結(jié)果異化等，而造成這種現(xiàn)象的主要原因是預(yù)算沒(méi)有結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行（楊有紅，2010）[1]。

二、A中型塑料公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

A塑料高分子材料科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A中型塑料公司）成立于2016年，隸屬某房地產(chǎn)公司的子公司，是一家中型塑料制造企業(yè)，主要生產(chǎn)改性塑料、彈性體、玻璃纖維增強(qiáng)塑料等十余種塑料制品，作為原材料被廣泛用于日常生活、建筑材料、農(nóng)業(yè)、機(jī)械工業(yè)和化學(xué)工業(yè)等行業(yè)。為實(shí)現(xiàn)細(xì)化預(yù)算指標(biāo)、優(yōu)化資金使用效率，提高經(jīng)營(yíng)管理模式，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化發(fā)展，形成符合企業(yè)現(xiàn)狀的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司目前實(shí)行由總經(jīng)理辦公室（以下簡(jiǎn)稱(chēng)總辦）管控，以固定預(yù)算為主，彈性預(yù)算為輔的全方位、全過(guò)程、全員參與的全面預(yù)算管理。

（一）預(yù)算組織

目前A中型塑料公司的預(yù)算組織體系是由董事會(huì)、總辦和財(cái)務(wù)部共同組成。其中，董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)制定企業(yè)未來(lái)五年規(guī)劃和三年計(jì)劃的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo);而職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的總辦全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算準(zhǔn)則的制定、預(yù)算的編制與執(zhí)行，以及預(yù)算的調(diào)整，為長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)提供階段性手段;由母公司派遣到財(cái)務(wù)部的相關(guān)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督和審批各部門(mén)預(yù)算，定期分析匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。

（二）預(yù)算編制

A中型塑料公司預(yù)算的編制采取“個(gè)人→部門(mén)→總辦”的層層上報(bào)、人人參與形式，要求每位員工每年十二月份之前根據(jù)所處崗位當(dāng)年的資金使用情況以及下一年工作目標(biāo)，提交來(lái)年整年計(jì)劃和企業(yè)下一年戰(zhàn)略規(guī)劃，采用增量預(yù)算法在每年的十二月份出具下一年的預(yù)算初稿，并于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理期間隨時(shí)調(diào)整。預(yù)算初稿主要關(guān)注營(yíng)業(yè)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。在營(yíng)業(yè)預(yù)算方面，銷(xiāo)售部員工要根據(jù)工作計(jì)劃提前預(yù)算好來(lái)年維持老客戶以及開(kāi)拓新市場(chǎng)的費(fèi)用，生產(chǎn)部與采購(gòu)部要做好成本控制，細(xì)致到每個(gè)月預(yù)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、定期采購(gòu)數(shù)量以減少原材料和半成品在廠房中的堆積;在財(cái)務(wù)預(yù)算方面，由于企業(yè)采用市場(chǎng)份額領(lǐng)先戰(zhàn)略，所以其營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額提升在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中占較大的權(quán)重?？傓k與財(cái)務(wù)部根據(jù)公司當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃等，共同制定合理的年度銷(xiāo)售預(yù)算目標(biāo)，然后共同將銷(xiāo)售預(yù)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解成非財(cái)務(wù)指標(biāo)層層細(xì)分下達(dá)。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

A中型塑料公司將年預(yù)算分配至每季、再分配至每月，根據(jù)層層下達(dá)、責(zé)任落實(shí)至個(gè)人的原則嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理細(xì)則，財(cái)務(wù)部嚴(yán)格監(jiān)督總辦預(yù)算制定情況，定期整合實(shí)際預(yù)算使用情況，對(duì)預(yù)算使用出入較大項(xiàng)目嚴(yán)格審查。公司根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)（如2020年新型冠狀病毒事件使全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，先導(dǎo)致產(chǎn)品使用量大幅縮減，客戶維護(hù)費(fèi)用加大，后又導(dǎo)致采購(gòu)跟不上生產(chǎn)、生產(chǎn)跟不上銷(xiāo)售的狀況頻發(fā)），通過(guò)合理申報(bào)，總辦可酌情調(diào)整預(yù)算。

A中型塑料公司嚴(yán)格按照傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的事前有計(jì)劃、事中能控制、事后可分析流程執(zhí)行，員工每月提交一次預(yù)算申請(qǐng)，總辦每月一次審核，每季一次調(diào)整，財(cái)務(wù)部每年末對(duì)該年預(yù)算使用情況綜合分析，匯總上報(bào)給董事會(huì)，對(duì)下一次預(yù)算制定提供以參考。

（四）預(yù)算評(píng)價(jià)

A中型塑料公司每季度針對(duì)本期預(yù)算審批表進(jìn)行一次預(yù)算考核，分析實(shí)際使用與計(jì)劃的差距，將責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)主要考核綜合成本費(fèi)用率、銷(xiāo)售費(fèi)用率，行政部門(mén)主要考核辦公費(fèi)用率和管理費(fèi)用率等，財(cái)務(wù)部將指標(biāo)變動(dòng)直接體現(xiàn)在下一期的員工預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)中。

三、A中型塑料公司全面預(yù)算管理存在問(wèn)題分析

（一）制度不嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

首先，預(yù)算制度的制定與執(zhí)行不嚴(yán)格。企業(yè)采用增量預(yù)算法，且沒(méi)有專(zhuān)門(mén)預(yù)算軟件，領(lǐng)導(dǎo)層及員工通常以上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，申報(bào)簡(jiǎn)單不深入，資金分配至部門(mén)后不能及時(shí)細(xì)化至各項(xiàng)目，使得目標(biāo)資金使用未達(dá)最優(yōu)化，資金的預(yù)算與實(shí)際使用產(chǎn)生較大誤差，而且難以將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，總辦對(duì)預(yù)算超支后的申請(qǐng)制度過(guò)于寬容，使得員工把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)口號(hào)，預(yù)算管理未充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算編制匹配度不足，員工同企業(yè)共發(fā)展的感受度不足，多以眼前利益為前進(jìn)動(dòng)力，不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

其次，預(yù)算制定部門(mén)單一?？傓k長(zhǎng)年負(fù)責(zé)企業(yè)年度預(yù)算制定、預(yù)算細(xì)則制定以及分發(fā)預(yù)算目標(biāo)等，權(quán)利過(guò)于集中但權(quán)責(zé)未分離，利于政令統(tǒng)一但不利于決策質(zhì)量，方便指揮但員工易對(duì)歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生依賴(lài)性。部門(mén)間工作性質(zhì)不同，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法相異，以總辦的角度長(zhǎng)期制定預(yù)算制度，會(huì)導(dǎo)致過(guò)于重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成脫離實(shí)踐的理想化預(yù)算制度，不利于戰(zhàn)略管理，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響企業(yè)發(fā)展速度。