團隊情緒管理指南

杰弗里·桑切斯-伯克斯 克里斯蒂娜·布拉德利 林德雷德·格里爾

人們越來越情緒化。貫穿2020年的突發(fā)事件，如全球疫情、氣候災害、經(jīng)濟不穩(wěn)定以及社會不滿，導致員工帶到工作中的情緒遠比以往更大。這就和原本根深蒂固的職場規(guī)范——喜怒不形于色，方顯得體“專業(yè)”風范——發(fā)生了沖突。

與此同時，關于情緒壓抑的研究表明，掩藏情緒會帶來長期代價，而情緒若被強壓，還會反彈式爆發(fā)，造成不利后果。因此，在塑造情緒環(huán)境（emotional landscape，由全體員工的情緒構成）方面，領導者勢必要扮演一種更積極的角色。由于情緒環(huán)境直接影響員工對形勢、任務和所應采取行動的認識，因此它可能促進也可能妨礙組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。領導者要鼓勵員工在團隊內部表達情緒，從而幫助組織發(fā)揮最佳效能。

在領導者與其團隊面對這種情緒環(huán)境時，目前可用的工具基本上都是些老掉牙的策略，比如鼓勵人們在工作中隨時隨地控制情緒，或發(fā)表鼓舞士氣的談話。而領導者需要一份指南，更加細致入微、有的放矢地回應員工的情緒狀態(tài)。我們介紹四種方法——培養(yǎng)情緒、統(tǒng)一情緒、認可情緒和豐富情緒——讓領導者能夠管理情緒涌動的工作環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

傳統(tǒng)情緒管理方法有何局限

基于我們與全球《財富》（Fortune）100強企業(yè)合作的高管領導力發(fā)展項目，以及在該領域持續(xù)開展的研究，我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的團隊與組織情緒管理方法中，領導者容易過度依賴兩種方法：給人打氣和敲警鐘。

眾多管理者堅信在團隊中調動一種積極正面、高亢振奮的情緒狀態(tài)，是獲得超高績效的一種有效策略。因此，只要一開會，許多管理者就變著法兒使用這種策略，給整個團隊打氣，以鼓舞個人情緒。微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）猶如音樂節(jié)搖滾歌星般的熱烈出場，就是這種做法的著名范例。當然，這只是一個極端例子，但我們也看到，還有其他許多領導會在開會前采用類似鮑爾默的套路，只是沒有那么張揚，比如他們會播放令人精神振奮的音樂，讓每個人都來分享一條好消息，或讓所有人都站起身來走動一下，而后再進入議程。

另一些管理者則采取敲警鐘的情緒抑制策略。許多人認為，通過強調失敗的代價渲染憂慮的情緒，是集中團隊注意力和投入度的一種有效做法。一位負責數(shù)據(jù)安全工作的新晉高管告訴我們，他發(fā)現(xiàn)激勵團隊的最好辦法，就是對當期關鍵績效指標（KPI）未能完成之事，公開表達自己的擔憂。他認為這樣可以打消員工的自滿情緒，激勵他們更加努力地工作。

這兩種方法雖截然不同，卻隱藏著一個重要的相似之處：兩者都創(chuàng)造了情緒的一致性。兩種做法都引導團隊走向共同的情緒體驗，而非個性化與多樣化的體驗。不管某位管理者訴諸的是積極情緒還是消極情緒，其結果都是情緒類型的豐富程度降低。

領導者之所以采用這些方法，是因為它們在某些極特殊的情況下是有效的。實際上，有不少研究支持這樣一種觀點，即提升情緒一致性有利于改進團隊績效，特別是當團隊正在執(zhí)行清晰明確的戰(zhàn)略時。如果一個團隊擁有某種共同情緒，其成員就能夠更好地統(tǒng)一認識，并采取執(zhí)行既定策略所需的行動。

然而，在情緒一致性帶來的影響背后，實際情況要復雜得多。因為情緒一致，于是對當前事件的反應中，極其重要的個體差異被壓至最低，這可能會妨礙團隊建立起包容性文化，不管這看上去是多么違反直覺。更重要的是，由于團隊情緒的趨同直接減少了觀點表達的多樣性，因此它也影響了團隊的運作方式：當最佳前進道路尚不明朗時，努力培養(yǎng)相同的情緒，實際上會壓制人們的意見表達，而對于創(chuàng)意過程、決策和整個創(chuàng)新嘗試而言，允許人們各抒己見是至關重要的。

行為科學方面的研究則表明，更復雜、更多樣化的情緒體驗，實際上可以激發(fā)更加多樣化的問題思考方式。

因為情緒與知識的組織及檢索方式相互影響，也會讓千差萬別的情緒帶來迥然不同的想法。例如，情緒一致性記憶效應（moodcongruent memory effect）就描述了這樣一種現(xiàn)象：當我們身處正面情緒時，我們更容易聯(lián)想和積極體驗相關的知識；而當我們身陷負面情緒之中，我們就更容易聯(lián)想與消極體驗相關的知識。與24小時前經(jīng)歷的開心一刻和歡樂時光相比，上下班被堵在高速路上帶來的憤怒，更容易讓我們想起生活中所有苦難和創(chuàng)傷。因此，一個有著相似情緒的集體，也會持有相似的偏見。而一個擁有更加豐富情緒環(huán)境的群體，在對手頭問題的看法上，偏見會更少，視野會更開闊。

考慮情緒管理的背景

對管理者而言，較明智的做法并不是讓工作中的情緒體驗趨于同一，而是采用一種更具針對性的情緒管理方法：考慮正在進行的任務屬于什么性質，以及這項任務的理想情緒環(huán)境。

根據(jù)我們多年來對管理者的觀察，以及關于情緒環(huán)境的現(xiàn)有研究成果，我們建議，領導者在打造團隊的理想情緒環(huán)境時，可以從兩個初始問題入手。

目前的首要工作屬于什么性質？團隊眼下的主要目標是執(zhí)行事先制定好的清晰戰(zhàn)略嗎？還是說，你需要團隊去推陳出新、集思廣益，去為緊迫問題提出新的解決方案？

團隊當前的情緒環(huán)境是怎樣的？聚焦于我們所說的“情緒透鏡的光圈”，從全局出發(fā)審視整個團隊，把注意力從個人轉移到集體的情緒模式。團隊成員中的情緒是相對趨同還是多樣化的？看一看某個外部事件（比如重大的國際危機，或新近的公司通告）是否讓團隊成員產(chǎn)生了類似的感受?；蛘?，反過來，他們個人生活中的種種經(jīng)歷（大大小小的事情，包括孩子出生、KPI進度，或公司重大公告，等等）是否造成了各種情緒？要關注整個群體的情緒氣質，而不只是一兩個人的。

要確定四種情緒管理策略中哪一種最有效，關鍵取決于你對這兩組問題（執(zhí)行型還是創(chuàng)新型，一致性還是多樣性）的回答。若是選擇了錯誤做法，可能會降低你們團隊的效率。

拓展情緒管理方法

一旦你確定了手頭任務的性質和團隊的當前情緒，就能定出一種最適合目前情況的策略。（參見副欄“情緒管理的四種策略”）下面我們將詳細說明，某種策略為何適用于某種組合的情況。

培養(yǎng)情緒（當任務屬于執(zhí)行型，且當前情緒環(huán)境具有一致性時）。如前所述，研究表明，當成員擁有共同情緒時，團隊能夠更好地協(xié)調配合完成清晰明確的任務。為了從情緒的這種一致性中獲益，領導者需要主動激發(fā)并承認這些情緒的存在，從而降低新情緒造成干擾的可能性，以免帶來相反效果。要維持這種具有凝聚力的情緒模式，需要謀定而后動。如果團隊氛圍樂觀積極，就分享能讓大家繼續(xù)團結一心的信息；如果氛圍比較凝重，就以同理心來認可這種情緒的存在。

一位領導者最近和我們分享了一個案例：對于新冠危機導致的團隊負面情緒上升，她是如何處理的。她告訴我們，在某次會議開始時，許多團隊成員都對疫情會怎樣影響公司表示了擔憂。這位領導并未試圖去寬慰大家的情緒，而是承認時局確實艱難。通過承認團隊的這些負面情緒，并且按捺住粉飾太平的沖動，她做到了不傷害“有難同當”的同志之誼。她的團隊也能夠繼續(xù)同心同德，執(zhí)行一項攜手渡過難關的計劃。

統(tǒng)一情緒（當任務屬于執(zhí)行型，且當前情緒環(huán)境具有多樣性時）。當你的團隊需要協(xié)調配合實現(xiàn)一個共同目標，并且你覺察到各成員有著多種情緒，最有效的做法就是采用某種策略去提升情緒的一致性。此時，前文所說的“打氣”或“敲警鐘”的辦法，可以有效地幫助你的團隊做好執(zhí)行任務的準備。

在這種情況下，管理者需要迅速采取有力行動，幫助團隊成員進入某種相似的情緒狀態(tài)。今年早些時候，我們看到，某大型非營利性組織的一位領導，在關停全部現(xiàn)場業(yè)務轉向遠程作業(yè)后不久，就采用了這種策略。有些利益相關者很高興不用去辦公室，有些人覺得和家人在一起還要上班很勞神，還有一些人對這些變化感到焦慮不安。于是，這位領導開始在線上會議中不時地暫停一下，去強調組織正在繼續(xù)做一些事情，努力追求被員工奉為圭臬的使命。這種做法有效凝聚了集體情緒，使大家產(chǎn)生了希望和樂觀的感受。

認可情緒（當任務屬于創(chuàng)新型，且當前情緒環(huán)境具有多樣性時）。當團隊的目標是為緊迫問題找到新的解決方案，并且你發(fā)現(xiàn)成員有多種多樣的情緒時，取得進展的最好方法，就是讓這些不同的情緒得到傾聽和認可。要避免會大幅提升或降低整個團隊情緒（從而統(tǒng)一情緒）的會議方式。要為認可情緒創(chuàng)造空間，好讓人們能夠處理自己的情緒。相比試圖壓制這些情緒，或假裝人是沒有情感的機器，這樣做會更有效率。公司里的情緒多樣化會有利于思維的多元化。

一位聰明的領導用這種方法開啟她周一上午的設計馬拉松（design hackathon）。她認識到，有一個空間去包容各種情緒是很有價值的，其中既有意外堵在上下班路上造成的惱怒，也有周末探奇冒險留下的歡欣，以及居于兩者之間的種種情緒。于是，她發(fā)起了一項在線調查，要求每個人列出自己正在體驗的兩種不同情緒。通過這小小一步，她肯定了公司內部豐富多彩的情緒環(huán)境，以及就推動手頭創(chuàng)新任務而言，這是多么完美的一種情緒組合。

豐富情緒（當任務屬于創(chuàng)新型，且當前情緒環(huán)境具有一致性時）。正如我們前面指出的，當情緒過于一致時，你從團隊那里得到的創(chuàng)新思維無法達到最優(yōu)水平。不管這種普遍存在的情緒是你培養(yǎng)的，還是某個外部事件的結果，皆是如此。在團隊承擔創(chuàng)造性項目時，領導者所需要做的，就是提升情緒環(huán)境的復雜度。

要做到這一點，方法非常簡單：讓團隊成員回想自己職業(yè)生涯和個人生活中具體某個有意義的時刻，可以是他們覺得振奮或感到憤怒的時候，由此為提出創(chuàng)意的環(huán)節(jié)做好準備。讓他們簡單寫下幾個詞，描述他們在這些時刻的感受。這個過程背后的神奇之處在于：對個人經(jīng)驗做這種廣泛收集，所涉及的多種多樣的情感，將有助于釋放出更多想法和觀點，用于解決創(chuàng)新難題。

當我們在領導力發(fā)展工作坊上開展這項練習時，我們通常只要求部分參與者重溫這些涉及不同情緒的記憶。隨后，我們會要求大家舉手示意，看看該組提出的解決方案的數(shù)量和種類是否更多。我們發(fā)現(xiàn)，幾乎總是如此。這種看似微不足道的干預，確實會推動員工提出更多的創(chuàng)造性想法。

對于豐富情緒，需要注意的是，當重大新聞造成大家類似的情緒反應時——例如，你們公司發(fā)布重大季度公告——此時不適合提出創(chuàng)意，不管那條新聞是令人驚喜，還是讓人大失所望，因為在這樣的時刻是很難疏散團隊的注意力和共同情緒的。不妨把關鍵創(chuàng)意工作安排到另一個時間，也就是當造成這種共有情緒的源頭平息時。

雖然這四種管理員工情緒的策略各自適用于不同的情況，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多管理者未能運用認可情緒和豐富情緒的策略，因而錯失重要機會。這也很好理解，因為這兩種策略背離了“統(tǒng)一團隊情緒總有益處”的傳統(tǒng)觀點。同樣，情緒趨同雖然可以加速任務執(zhí)行，但對于創(chuàng)新想法的產(chǎn)生有負面影響。

對于創(chuàng)造力來說，情緒的多樣性是至關重要的。懂得這一點的管理者，可以有意識地培育執(zhí)行與創(chuàng)新各自所需的不同情緒環(huán)境。這方面的領導工作并非多此一舉。2020年令人情緒跌宕起伏而又變化無常的諸多事件，最后逼得領導者不得不對這件事迎難而上。

翻譯：徐廣彤