多元化戰(zhàn)略

嚴雨凡

摘要：自安索夫提出多元化戰(zhàn)略以來，多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成為大規(guī)模國際化企業(yè)的主流選擇，在全球化浪潮的沖擊下，中國的企業(yè)站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的選擇。小米2014年在雷軍的帶領(lǐng)下，啟動了“生態(tài)鏈”戰(zhàn)略，展開了E-EPIC商業(yè)模式。文章從多元化戰(zhàn)略理論切入，對小米多元化戰(zhàn)略的動因進行分析，運用橫向同比分析法和比率分析法從財務角度審視了小米多元化戰(zhàn)略的實施成果，然后借以SWOT分析總覽了小米公司的發(fā)展概況。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略;小米;生態(tài)鏈

一、多元化戰(zhàn)略理論

（一）多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品或者業(yè)務涉及多個領(lǐng)域，同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是由著名的戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的，20世紀70年代曾風靡一時，各國企業(yè)都爭先恐后地實踐這一戰(zhàn)略。70年后的今天，多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成為大規(guī)模國際化企業(yè)的一種主流選擇。在全球化浪潮的沖擊下，中國的企業(yè)站在多元化的十字路口，都做出了一份自己的選擇。

（二）多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略都是發(fā)展型戰(zhàn)略。選擇集中化戰(zhàn)略的企業(yè)通常主攻某個特殊的顧客群、某個產(chǎn)品線的一個細分市場區(qū)段或某一個地區(qū)市場，這樣能夠使得企業(yè)集中資源和力量更好地服務于特定的目標群體，也方便調(diào)查，易于評價。缺點是可獲取的整體市場份額受限同時還面臨著技術(shù)創(chuàng)新及替代品的沖擊。

合理的橫向多元化可以實現(xiàn)資源的最佳配置，攤薄固定成本;縱向的多元化可以整合上下游企業(yè)，形成產(chǎn)業(yè)鏈，增強企業(yè)的盈利能力，降低現(xiàn)金流量風險。

二、小米的成長史

（一）小米和它的“米粉”

2010年4月，小米創(chuàng)始人雷軍在北京創(chuàng)立小米科技有限責任公司（MI），小米以其高性價比的手機作為載體，以獨立開發(fā)的MIUI系統(tǒng)為核心，通過小米商城、主題商店、多看閱讀等內(nèi)置軟件強化用戶體驗。在2010年8月MIUI的發(fā)布會上，雷軍聲稱保持一周一次的升級速度，遠超蘋果的一年以及安卓的一個季度，十分具有誘惑力。雷軍要求MIUI是一個“活的系統(tǒng)”，除了擁有超強的研發(fā)團隊，小米還積極與用戶互動，通過官微、論壇培養(yǎng)了一大批“米粉”，創(chuàng)建了以用戶為核心的“米粉文化”，通過吸納用戶建議，直接獲取第一手寶貴資料。這種緊密又有效的溝通不但有利于產(chǎn)品優(yōu)化，知曉客戶需求也塑造了一批忠實的粉絲群體。

（二）小米的生態(tài)鏈

2014年開始在雷軍的帶領(lǐng)下，小米啟動了“生態(tài)鏈”戰(zhàn)略，展開了E-EPIC商業(yè)模式，即以當前相關(guān)業(yè)務擴張（Expansion）為手段，以產(chǎn)品（Product）為基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)（Internet）發(fā)展的大趨勢為背景，不斷深化以用戶（Customer）為核心，逐步完成小米的“生態(tài)鏈史詩”。具體發(fā)力點在手機、用戶、應用軟件、硬件和線下體驗店五個部分。有句玩笑話戲稱：我敢用小米的空調(diào)，你敢用格力的手機嗎？在幽默之余也顯現(xiàn)出了小米的生態(tài)圈產(chǎn)品在一定程度上是得到認可的。

目前小米在淘寶的官方旗艦店擁有3307萬粉絲，這個數(shù)字不可謂不多。在售產(chǎn)品有體脂稱、插線板、負離子吹風機、巨能寫中性筆、路由器、加濕器、護眼臺燈、電動牙刷、藍牙耳機、手環(huán)、加濕器等，涵蓋了生活的方方面面，只要你有需要都可去小米旗艦店挑一挑，小米一定不會讓你空手而歸。線下門店的鋪設(shè)，增強了用戶的體驗感，每樣產(chǎn)品都支持試用，即使用戶不在門店下單，也有很大概率在線上購買。各個網(wǎng)絡平臺一搜索都有話題提問“有哪些值得購買的小米系列產(chǎn)品？”、“小米最值得買的產(chǎn)品是什么？”，提問者可能是小米的忠實粉絲，也可能是對小米產(chǎn)品感興趣的新用戶，每條提問下都有上百個回答，“樓中樓”跟點贊更是不計其數(shù)，自帶話題的小米生態(tài)鏈已經(jīng)慢慢的打入群眾內(nèi)部了，小米成為“科技界的無印良品”似乎是觸手可及的事情。

三、小米多元化戰(zhàn)略實戰(zhàn)

（一）小米實施多元化戰(zhàn)略的動因分析

一個企業(yè)進行多元化擴張的動機有多種，在外部誘因、內(nèi)部誘因以及個人動機的多重作用下，企業(yè)做出適宜自身發(fā)展的選擇。

根據(jù)Canalys智能手機分析服務的數(shù)據(jù)顯示，2019年全年小米智能手機出貨量為125.5百萬臺，排名第四，占市場總額的9.2%，比2018年同比增長4%;三星智能手機出貨量為298.1百萬臺，排名第一，占市場總額的21.8%;華為智能手機出貨量為240.6百萬臺，排名第二，占市場總額的17.6%;蘋果智能手機出貨量為198.1百萬臺，排名第三，占市場總額的14.5%?？梢钥吹叫∶资謾C的銷售量與前三名的之間具有一定差距，想要跨越這個鴻溝并不容易，面對智能手機市場激烈的競爭，小米選擇多元化拓展自己的產(chǎn)品生態(tài)圈似乎也是情理之中。

此外，小米實施多元化戰(zhàn)略也充滿了個人動機，小米的CEO雷軍試圖將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)，讓更多人享受到科技帶來的樂趣，如果往前回溯小米生態(tài)鏈的發(fā)展可以看出小米走的每一步都是在逐步筑造這一生態(tài)系統(tǒng)，軌跡清晰。想象一下當用戶的家中，洗漱間、廚房、臥室、客廳全部使用小米的產(chǎn)品，一個完整的家居系統(tǒng)，用一臺智能手機可控，再想象用戶人數(shù)從一位至十位到一百位，萬位……這是一種怎樣的野心又是一種怎樣的成功不言而喻，小米擁有的用戶資源以及潛在用戶都是適宜這一生態(tài)鏈蓬勃生長的良好土壤。

（二）從財務角度分析小米多元化戰(zhàn)略的實施

首先需要明確的是多元化戰(zhàn)略的實施對企業(yè)影響是復雜的，也是多方面的;已有許多經(jīng)濟學家研究了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，以及多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)系，但結(jié)論并不都是一致的。

秦彬與肖坤（2013）研究表明多元化提高企業(yè)業(yè)績主要通過范圍經(jīng)濟效應、內(nèi)部優(yōu)勢效應和分散經(jīng)營風險效應。黃梅、宋麗（2012）認為多元化經(jīng)營會分散企業(yè)有限的資源，會使得企業(yè)的組織管理成本增大或者多元化會成為控股股東侵占中小股東利益的工具。小米自2014年開始實施“生態(tài)鏈”戰(zhàn)略，可查詢的年報從2015年開始。