關于國有商業(yè)銀行網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式的思考

黃榮業(yè)

摘要：目前，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點管理架構(gòu)主要有兩種類型，一種類型為一級分行→二級分行→一級支行→網(wǎng)點，另一種類型為一級分行→二級分行→網(wǎng)點。以上兩種管理架構(gòu)類型的網(wǎng)點，往往存在單體網(wǎng)點競爭力不足以及因網(wǎng)點間內(nèi)部競爭導致的內(nèi)耗明顯等問題。本文認為合理實施網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式，可以形成國有商業(yè)銀行在局部區(qū)域的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)有效提升市場競爭力的目標。

關鍵詞：國有商業(yè)銀行;網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營;市場競爭力

1.對國有商業(yè)銀行網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式的理解

1.1什么是網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營

網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營，是在不改變原有組織架構(gòu)模式的基礎上，根據(jù)地域就近、業(yè)務互補、資源共享等原則，對一定數(shù)量的營業(yè)網(wǎng)點在經(jīng)營上進行“打包”組合，形成經(jīng)營片區(qū)內(nèi)牽頭網(wǎng)點+成員網(wǎng)點的組合模式，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點在對外客戶營銷服務、對內(nèi)人力、財務資源整合復用等方面的聯(lián)動協(xié)同作用，降低片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點間的無謂內(nèi)部競爭，在局部區(qū)域形成競爭優(yōu)勢，最終提升市場競爭力的經(jīng)營模式。

片區(qū)化經(jīng)營的本質(zhì)是一定程度上打通以單個網(wǎng)點為經(jīng)營考核單元模式下的網(wǎng)點間壁壘，在片區(qū)網(wǎng)點內(nèi)建立責任共擔、資源復用、利益共享的聯(lián)動經(jīng)營機制，從而有效解決原有單體網(wǎng)點競爭力不足以及因網(wǎng)點間內(nèi)部競爭導致的內(nèi)耗明顯等問題。片區(qū)化經(jīng)營與傳統(tǒng)的綜合型支行架構(gòu)有本質(zhì)上的區(qū)別，片區(qū)化經(jīng)營專注的是聯(lián)動經(jīng)營，而不是新架起一級經(jīng)營管理架構(gòu)，傳統(tǒng)的綜合型支行架構(gòu)解決的是管理幅度的問題。

1.2網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營的預期目標

1.2.1提升客戶營銷服務質(zhì)效。一是整合片區(qū)內(nèi)客戶資源，組織開展規(guī)?；⒍ㄖ苹目蛻魻I銷服務及體驗活動;二是減少對同一客戶的重復營銷，改善客戶體驗;三是發(fā)揮片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點的各自優(yōu)勢，形成強強服務組合，提升滿足客戶需求的能力，最大限度地為客戶提供服務便利。

1.2.2有效整合內(nèi)部資源。一是統(tǒng)籌營銷人員力量，組建片區(qū)內(nèi)部專業(yè)營銷團隊，提升對主要業(yè)務的專營專注能力和對片區(qū)內(nèi)政府機構(gòu)、大客戶的營銷公關能力;二是統(tǒng)籌安排柜面人員力量，增加片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點的柜面排班彈性，緩解柜面人員供給矛盾;三是統(tǒng)籌營銷費用、員工費用，統(tǒng)籌各項任務指標，提升對整體業(yè)務推進的“擺盤子”能力;四是整合片區(qū)內(nèi)優(yōu)秀員工的各自專業(yè)優(yōu)勢，加強片區(qū)內(nèi)員工的培訓、學習交流，提升隊伍的整體專業(yè)能力。

1.2.3加強干部隊伍梯隊建設。一是片區(qū)牽頭網(wǎng)點、片區(qū)牽頭人的機制設計，對現(xiàn)有的網(wǎng)點負責人，從崗位管理的角度向上提供了一個更高平臺，鍛煉其管理能力，創(chuàng)造了一個讓優(yōu)秀網(wǎng)點負責人脫穎而出的體系;二是片區(qū)內(nèi)專業(yè)營銷團隊的機制設計，對基層一線營業(yè)網(wǎng)點的優(yōu)秀人才，從崗位管理的角度向上提供了一個更高平臺，鍛煉其綜合能力，創(chuàng)造了一個讓優(yōu)秀營銷服務人才脫穎而出的體系。

2.國有商業(yè)銀行實施網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式需要解決的問題

經(jīng)過對部分已實施網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營的情況進行觀察分析，對照前文定義的片區(qū)化經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)在以下方面還存在需要進一步解決的共性問題，這些問題制約了片區(qū)化經(jīng)營模式優(yōu)勢的發(fā)揮。

2.1片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點負責人間定位不清晰，責權利不明確

片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點負責人在片區(qū)統(tǒng)一聯(lián)動經(jīng)營過程中的定位不夠清晰，協(xié)同模式缺乏更科學的機制和體系支撐。

2.2片區(qū)內(nèi)聯(lián)動協(xié)同經(jīng)營機制不完善

同一片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點間的聯(lián)動協(xié)同經(jīng)營機制（如協(xié)同經(jīng)營、協(xié)同考核、跨網(wǎng)點買單、跨網(wǎng)點的團隊化營銷及利益分成等機制）不夠完善，不夠明確。

2.3職能管理部門未能有效形成合力

職能管理部門在對下的條線管理中未建立與片區(qū)化經(jīng)營相適應的管理機制，仍沿用以前對單點的管理方式，不利于片區(qū)行形成聯(lián)動經(jīng)營合力。

3.對國有商業(yè)銀行實施網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式的建議

探索網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營模式是國有商業(yè)銀行謀求提升整體經(jīng)營管理能力的重要嘗試。要大力建立完善網(wǎng)點片區(qū)化經(jīng)營配套的管理模式，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)點片區(qū)化聯(lián)動經(jīng)營的優(yōu)勢，助力提升國有商業(yè)銀行區(qū)域綜合競爭力。

3.1明確片區(qū)內(nèi)牽頭網(wǎng)點的定位和職責。不能單純以業(yè)務規(guī)模選擇牽頭網(wǎng)點，要將牽頭網(wǎng)點定位為多功能、能夠一站式解決片區(qū)內(nèi)客戶所有常見業(yè)務需求的“主戰(zhàn)場”，讓片區(qū)網(wǎng)點能為所有成員網(wǎng)點“兜底”。

3.2明確片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點負責人的責權利定位。統(tǒng)一組建片區(qū)網(wǎng)點的管理班子，明確管理班子成員的權責利對等機制。同時明確片區(qū)內(nèi)管理人員的議事規(guī)則，建立清晰、民主的決策管理機制。

3.3完善片區(qū)內(nèi)績效考核分配機制。建立統(tǒng)一的片區(qū)網(wǎng)點的績效考核分配機制，統(tǒng)一買單體系，將營銷費用和員工費用切塊分配至片區(qū)，允許片區(qū)網(wǎng)點按一定規(guī)則和進度統(tǒng)籌安排，探索建立片區(qū)行之間的聯(lián)動協(xié)同模式以及跨片區(qū)協(xié)作營銷服務的利益補償機制，有效解決片區(qū)行之間的內(nèi)部無序競爭問題。

3.4優(yōu)化內(nèi)部營銷管理機制。由相關職能部門牽頭，支撐片區(qū)網(wǎng)點建立明確的營銷團隊經(jīng)營模式，建立明確、規(guī)范的彈性排班管理機制，評估和防范柜面風險，優(yōu)化年度考核、評先評優(yōu)等綜合性管理機制，同時組建中臺專業(yè)團隊，專門支撐服務片區(qū)網(wǎng)點關于業(yè)務經(jīng)營方面的政策解讀、任務分解、指標分析、聯(lián)動營銷、考核二次分配等工作。

3.5建立評估機制。建立對片區(qū)化經(jīng)營的評估機制，每半年或每年對片區(qū)化經(jīng)營的有效性進行全方位評價，評估內(nèi)容包括資源投入效用、管理機制的建立與執(zhí)行落地、主要業(yè)務指標市場占比、業(yè)務協(xié)同和人員協(xié)同、風險管控等，客觀反映片區(qū)化經(jīng)營取得的成效和存在的問題，分析如何進一步完善片區(qū)化經(jīng)營模式，提升片區(qū)化經(jīng)營的成效。

3.6合理組建片區(qū)及確定片區(qū)規(guī)模。

跳出“為了片區(qū)而片區(qū)”的思維，回歸片區(qū)經(jīng)營本原，按聯(lián)動經(jīng)營需要合理組建片區(qū)，對于暫不適合片區(qū)化經(jīng)營的網(wǎng)點（如分散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點），可以考慮暫不實行片區(qū)經(jīng)營，即綜合采用“片區(qū)+單點”共存的管理模式。在配套的片區(qū)化經(jīng)營管理機制尚未完善成熟之前，建議適當控制片區(qū)化范圍，在片區(qū)的規(guī)模上建議將網(wǎng)點數(shù)量控制在3-5個。

參考文獻：

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