制度情境復雜性與企業(yè)戰(zhàn)略邏輯形成機制

摘 要：戰(zhàn)略邏輯決定了一個企業(yè)的行為范式，制度情境已然成為戰(zhàn)略邏輯形成的重要依據(jù)。在復雜的制度情境下，企業(yè)如何平衡這些多元化的、甚至可能相互沖突的制度并建立起不同的戰(zhàn)略邏輯成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這亦是制度與組織研究領(lǐng)域新興的熱點。本文以遼寧孔雀表業(yè)有限公司為案例研究對象，分析制度情境復雜性對企業(yè)戰(zhàn)略邏輯形成的影響過程和機制?；谔剿餍钥v向案例分析發(fā)現(xiàn)，制度復雜性是時間維度與內(nèi)容維度的融合，企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的形成是一個動態(tài)演化過程，且企業(yè)響應(yīng)在制度情境與戰(zhàn)略邏輯關(guān)系中起傳導作用。本文的研究揭示了企業(yè)在制度情境下戰(zhàn)略邏輯形成的過程和機制，為我國企業(yè)響應(yīng)制度情境并形成戰(zhàn)略邏輯提供了參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：制度情境;復雜性;戰(zhàn)略邏輯;企業(yè)響應(yīng);孔雀表業(yè)

中圖分類號：F270.7? 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2021）08-0113-08

一、引 言

改革開放四十多年，在我國的經(jīng)濟體制不斷變遷的過程中，逐漸從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向了市場經(jīng)濟，企業(yè)組織所處的場域也從社會、政治以及經(jīng)濟等方面實現(xiàn)了一元到多元的變化。我國是一個典型的“新興加轉(zhuǎn)型”的國家，目前正處于經(jīng)濟迅速發(fā)展、制度快速變遷的歷史階段，這樣的背景下使得身處其中的企業(yè)面臨著異常復雜的制度情境[1]。這種復雜性體現(xiàn)在不同的制度在同一個組織場域內(nèi)形成了多種多樣的互動關(guān)系，包括替代、沖突和互補等，使得嵌入其中的企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)和更大的不確定性，制度基礎(chǔ)觀稱之為“制度復雜性”[2]。嵌入其中的企業(yè)面對這樣復雜的制度情境，需要進行戰(zhàn)略邏輯的重塑，并且在全新的戰(zhàn)略邏輯指導下調(diào)整技術(shù)以及商業(yè)模式等模塊，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的高質(zhì)量成長，企業(yè)具體的戰(zhàn)略行為就是制度與組織之間不同的互動關(guān)系所導致的結(jié)果。Oliver[3]進一步提出，這種互動不是制度單方面對企業(yè)等組織產(chǎn)生影響，組織亦能夠根據(jù)自身的特征對外部制度情境的變化做出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策來進行回應(yīng)。

戰(zhàn)略邏輯決定了一個企業(yè)的行為范式。制度情境已然成為戰(zhàn)略邏輯形成的重要依據(jù)，而非簡單的背景因素。置身于如此復雜多樣的制度環(huán)境之中，企業(yè)如何平衡這些多元化的、甚至可能相互沖突的制度并建立起不同的戰(zhàn)略邏輯成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這亦是制度與組織研究領(lǐng)域新興的熱點。

盡管現(xiàn)有研究表明，制度情境是影響企業(yè)戰(zhàn)略邏輯選擇的關(guān)鍵因素，但其更多地關(guān)注制度和制度過程本身，沒有基于制度視角給予組織行為充分的解釋[4]，且未能剖析制度復雜性對戰(zhàn)略邏輯形成的影響過程和機制。諸多關(guān)于戰(zhàn)略邏輯形成的研究仍聚焦于影響因素層面，未能揭示其影響機理，尤其基于中國獨特的制度情境的針對性研究依然不足。因此，本文從制度理論出發(fā)，通過對遼寧孔雀表業(yè)有限公司的縱向案例研究，剖析制度演變過程及其復雜性對戰(zhàn)略邏輯形成的影響過程和機制，以彌補現(xiàn)有研究不足，并期望能為組織能動地響應(yīng)制度情境挑戰(zhàn)、建立有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯提供理論指導。

二、文獻綜述

（一）制度情境的復雜性

對于“制度復雜性”目前學術(shù)界尚未形成統(tǒng)一定義，被普遍認同的是Greenwood等[4]提出的制度復雜性產(chǎn)生的情境，即由于不同機構(gòu)從不同的制度邏輯出發(fā)，對組織提出彼此不相容的制度要求所出現(xiàn)的一種復雜狀態(tài)，制度的復雜性體現(xiàn)在組織面對的制度邏輯的數(shù)量越多，其所處的制度環(huán)境就越復雜。

從內(nèi)容看，現(xiàn)有研究認為制度邏輯之間主要有沖突、共存、融合和互補四種關(guān)系。早期的研究主要集中于制度邏輯之間的沖突和矛盾，認為不同的制度邏輯之間是對立的不相容的，Greenwood等[5]指出這種沖突體現(xiàn)在“角色、實踐做法、技能、方案以及績效標準”等方面，并最終可能導致一種制度邏輯被另一種制度邏輯所取代。持共存觀點的學者如Raaijmakers[6]則認為，即使制度邏輯之間表面上呈現(xiàn)出不相容的沖突狀態(tài)，但仍可以在某個場域內(nèi)長期共存，其共存模式與場域內(nèi)的具體的行動者有關(guān)。進一步，有學者通過實際案例發(fā)現(xiàn)邏輯之間是可以融合可以互補的。Battilana和Dorado[7]通過對玻利維亞的小額信貸組織的研究發(fā)現(xiàn)，小額信貸組織就是“扶貧開發(fā)邏輯”和“銀行邏輯”融合形成的一種混合型組織形式。從時間維度出發(fā)，對制度復雜性進行研究的學者強調(diào)，制度復雜性的狀態(tài)會隨著組織所處場域的發(fā)展而發(fā)生變化。Granqvist和Gustafsson[8]認為，制度的這種復雜性并非一成不變，而是具有動態(tài)變化的特征。

事實上，多元制度構(gòu)成的復雜制度情境已經(jīng)成為當今現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活中的常態(tài)。當前我國企業(yè)所嵌入的最為顯著的情境就是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟，李垣和田龍偉[9]認為，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中企業(yè)所處的獨特制度情境除了經(jīng)濟、政治以及社會的改革，還有中國傳統(tǒng)文化和認知。鄒國慶和王京倫[10]指出，我國目前的經(jīng)濟體制是由計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟并存形成的二元制結(jié)構(gòu)。因此，本文通過分析企業(yè)所處的外部制度情境，主要討論國家邏輯和市場邏輯。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略邏輯

對于“戰(zhàn)略邏輯”的研究始于戰(zhàn)略管理學者對邏輯思維的關(guān)注，這一概念最早是由Kim和Mauborgne[11]在研究企業(yè)的高成長戰(zhàn)略邏輯時首次提出的。對于戰(zhàn)略邏輯的內(nèi)涵不同學者之間存在一定的分歧，這也導致了對其內(nèi)容的差異化研究。Saloner等[12]認為，戰(zhàn)略邏輯的內(nèi)涵就是在戰(zhàn)略形成的過程中背后所依據(jù)的邏輯推理。持這一觀點的學者在戰(zhàn)略邏輯內(nèi)容的研究上傾向于對企業(yè)各項戰(zhàn)略方案形成的因果邏輯進行探究。另有學者認為，戰(zhàn)略邏輯是企業(yè)戰(zhàn)略必須遵從經(jīng)濟的、商業(yè)的邏輯和規(guī)則，并在這一理解的基礎(chǔ)上專注于對企業(yè)戰(zhàn)略是如何遵從經(jīng)濟的、商業(yè)的邏輯和規(guī)則進行研究。如加里洛[13]在對戰(zhàn)略邏輯的研究中直接將其作為一種經(jīng)濟邏輯，認為企業(yè)戰(zhàn)略邏輯實質(zhì)上應(yīng)該遵循微觀經(jīng)濟學中的一些基本規(guī)律。陳春花[14]則認為，戰(zhàn)略邏輯是一種企業(yè)成長必須遵循的商業(yè)邏輯，當代企業(yè)共同的戰(zhàn)略邏輯就是“共同生長”，其本質(zhì)上是對商業(yè)邏輯的服從。如何對戰(zhàn)略邏輯進行研究，現(xiàn)有研究成果也給出了方法上的支撐，即因果映射法。蘇丹和黃旭[15]采用該方法探討了外部環(huán)境對高管戰(zhàn)略邏輯形成的作用。

現(xiàn)有研究將戰(zhàn)略邏輯的調(diào)整分為能力邏輯、游擊邏輯和復雜邏輯三種，其中，能力邏輯主要是根據(jù)企業(yè)本身的能力去調(diào)整戰(zhàn)略;游擊邏輯是與其他組織進行合作重組來進行調(diào)整;復雜邏輯是通過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來進行調(diào)整[16]。劉菲和王永貴[17]認為，當代中國的企業(yè)為了繼續(xù)生存并獲得高質(zhì)量的發(fā)展，必須改變戰(zhàn)略邏輯，實現(xiàn)從價值獨創(chuàng)邏輯到生態(tài)邏輯、從傳統(tǒng)的商業(yè)模式邏輯到創(chuàng)新的商業(yè)模式邏輯、從產(chǎn)品主導邏輯到服務(wù)主導邏輯、從單一管理邏輯到多元靈活管理邏輯、從技術(shù)模仿邏輯到技術(shù)創(chuàng)新邏輯的轉(zhuǎn)變。

（三）制度復雜性與企業(yè)戰(zhàn)略邏輯

Oliver[3]最早提出組織應(yīng)對制度復雜性的五種戰(zhàn)略，即逃避、折中、默許、反抗和操縱。但Raaijmakers等[18]認為，該研究局限于組織對于單個制度邏輯和制度要求的回應(yīng)戰(zhàn)略，對于復雜的制度情境的組織缺乏解釋力。之后，學者針對這一領(lǐng)域展開了豐富的研究，主要從結(jié)構(gòu)、人員、情境、時間和位置五個維度進行。結(jié)構(gòu)維度如Binder[19]通過對一個美國的保障房服務(wù)機構(gòu)的研究提出了區(qū)隔戰(zhàn)略，認為組織中的不同部門可以回應(yīng)不同的制度要求，從而降低制度情境的復雜程度。更多的學者認為，組織處于復雜的制度情境之中，偏向于通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)去消化多種制度邏輯，通過組織內(nèi)部的成員等微觀主體實現(xiàn)制度混合和均衡。人員維度重視組織的微觀基礎(chǔ)，即組織中的個人對復雜制度環(huán)境的回應(yīng)方式的研究，Smets等[20]通過對英國“勞合社”保險的社團組織中的民族志的研究提出了“平衡戰(zhàn)略”，即組織中的成員可以通過不同的平衡機制來處理外部沖突矛盾的制度要求。情境維度認為，組織可以通過適應(yīng)或改變所處情境對復雜的制度要求進行回應(yīng)，如Meyer和Hllerer[21]通過對澳大利亞的上市公司進行實證研究提出組織回應(yīng)的模糊戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過采取一些模棱兩可的、中立的話語和行為制造一種模糊的情境，從而使制度的復雜程度降低。時間維度則強調(diào)組織響應(yīng)的時機和時間安排等對效果的影響。Raaijmakers等[18]通過對荷蘭的兒童保育領(lǐng)域進行研究，提出了時間延遲戰(zhàn)略，組織面對的制度環(huán)境越復雜，回應(yīng)的延遲時間也越長。位置維度強調(diào)組織所處的地理位置不同，其對制度邏輯的接納程度也不一樣，因而，可以通過遷移等方式來應(yīng)對制度的復雜性。吳航和陳勁[22]基于適應(yīng)與創(chuàng)新視角，識別出了跨國企業(yè)在并購整合過程中針對制度復雜性的兩種戰(zhàn)略響應(yīng)方式——制度適應(yīng)和制度共創(chuàng)。

（四）簡要評述

通過上述文獻的分析和梳理可以看出，對于制度復雜性而言，雖然學術(shù)界并無統(tǒng)一定義，但已從多個維度進行了探索和研究，我國學者亦致力于對制度復雜性的中國情境的研究，提出轉(zhuǎn)型經(jīng)濟是當前我國企業(yè)所嵌入的最典型的制度情境。目前，對于戰(zhàn)略邏輯的研究主要集中在內(nèi)涵、內(nèi)容、研究方法以及動態(tài)變化等方面。對于制度復雜性與企業(yè)戰(zhàn)略邏輯關(guān)系的研究則集中于企業(yè)組織采取何種響應(yīng)戰(zhàn)略來降低制度復雜性帶來的影響，并從不同層次、多個角度提出了不同的響應(yīng)戰(zhàn)略。但對二者關(guān)系的研究還是局限于表面的影響，并未剖析戰(zhàn)略邏輯特別是面對復雜制度情境的戰(zhàn)略邏輯的形成機制和作用路徑，這亦是本文研究的目標。

三、研究設(shè)計

制度變遷和企業(yè)發(fā)展均是動態(tài)變化的，案例研究能夠更加清晰地刻畫其動態(tài)變化過程，對本文中“制度復雜性如何影響企業(yè)戰(zhàn)略邏輯形成”問題的回答更加有力?？v向案例研究的方法對于時間序列中的事件之間因果關(guān)系的觀察更加方便，因而本文采取縱向案例研究方法來觀察企業(yè)的發(fā)展過程。

（一）案例選擇

本文研究的核心問題是企業(yè)面對復雜多元的制度情境如何形成了不同的戰(zhàn)略邏輯問題?？v觀遼寧孔雀表業(yè)有限公司的發(fā)展歷程，從1957年的遼寧手表廠建立開始，歷經(jīng)了多次的制度變遷，外部制度情境不斷變化，現(xiàn)在已經(jīng)成長為國產(chǎn)機械手表機芯較具規(guī)模、配套能力較強、產(chǎn)品檔次較高的生產(chǎn)制造基地。因而筆者認為，對其進行研究有助于解釋本文的核心問題。加之對案例的典型性以及數(shù)據(jù)的可獲取性，本文選擇了遼寧孔雀表業(yè)有限公司（以下簡稱遼寧孔雀表業(yè)）作為案例的研究樣本。

（二）數(shù)據(jù)收集和分析策略

本文的案例數(shù)據(jù)主要來自于對遼寧孔雀表業(yè)高層管理者以及其他中層相關(guān)人員的訪談，主要訪談了遼寧孔雀表業(yè)的副總經(jīng)理、研發(fā)部門負責人、辦公室主任等任職時間比較長且參與過孔雀表業(yè)發(fā)展史上一些重大事件的工作人員，確保取得的訪談資料更加有說服力。一項政策的制定和執(zhí)行是置于一定的制度情境中的，尤其是對于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟情境下，把不同時期企業(yè)發(fā)展所處的制度環(huán)境考慮進去，才能得到更具解釋力的結(jié)論。因而，本文在進行案例分析時，首先，通過認真的閱讀整理取得的訪談記錄和相關(guān)資料，依據(jù)時間因素理順了遼寧孔雀表業(yè)發(fā)展的過程及關(guān)鍵事件。其次，使用關(guān)鍵事件軌跡法，將遼寧孔雀表業(yè)的發(fā)展過程劃分成了國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉(zhuǎn)型階段和融合階段。

（三）案例背景

1.國家邏輯主導階段（1957—1978年）

遼寧孔雀表業(yè)有限公司的前身是遼寧手表廠，始建于1957年。在計劃經(jīng)濟背景下，國家大力支持手表行業(yè)的發(fā)展，因而手表工業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模的快速發(fā)展，遼寧孔雀表業(yè)成為具有表殼、表面、表針制造、寶石軸承、游絲發(fā)條等配套能力的大型企業(yè)。在企業(yè)成立最初二十年的發(fā)展歷程中，國家的計劃和干預如影隨形，企業(yè)建立起初就貢獻了大量的財政收入，1973年之前一直生產(chǎn)自主設(shè)計的機芯以及手表，1960—1965年生產(chǎn)“安東”牌手表，其機芯是按照蘇聯(lián)基洛夫手表的圖紙制造生產(chǎn)，產(chǎn)量在五年之內(nèi)從2 000只增加到13 200只;1967年推出了“萬年青”牌手表，該手表裝載的機芯是將原機芯升級改造的防震機芯，到1970年初產(chǎn)量達到每年5萬多只;1970年成功研制出了SL2A新型機芯，并生產(chǎn)了裝配有該機芯的“紅旗”牌手表，并于1971年產(chǎn)量首次超過了15萬只。但自主研發(fā)機芯受設(shè)計產(chǎn)能和機芯零件加工、元器件配套等多方面的限制，手表產(chǎn)量增長緩慢達不到國家預期的產(chǎn)量需求。在這一背景下，于1973年轉(zhuǎn)產(chǎn)裝配有輕工部統(tǒng)一設(shè)計圖紙的SZL1A機芯的“紅旗”牌手表。使用統(tǒng)一機芯之后，手表的產(chǎn)量得到了大幅度的提升，轉(zhuǎn)產(chǎn)當年統(tǒng)機的“紅旗”牌手表產(chǎn)量就翻了一番達到30萬只。國家輕工部統(tǒng)一圖紙設(shè)計的機芯使企業(yè)的生產(chǎn)能力有了質(zhì)的飛躍，但是其弊端也在發(fā)展的過程中逐步顯現(xiàn)。為了迎合國家的產(chǎn)量需要，企業(yè)片面追求手表產(chǎn)量，忽略了對手表質(zhì)量的要求，進而導致手表質(zhì)量逐年下降，劣質(zhì)的手表賣不出去，積壓嚴重，最終多地商業(yè)部門停止了對遼寧孔雀表業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品收購和經(jīng)銷。計劃經(jīng)濟國營企業(yè)只負責生產(chǎn)不關(guān)注銷售，由商業(yè)部門按照國家的統(tǒng)一計劃實行統(tǒng)購包銷，而商業(yè)部門停止對手表的采購，使企業(yè)的生存受到嚴峻的挑戰(zhàn)。

這一階段國家計劃經(jīng)濟體制占據(jù)了主導地位，企業(yè)生存的制度情境相對單一，企業(yè)的響應(yīng)方式是以服從國家的制度安排為主，內(nèi)部并無研發(fā)部門和團隊，生產(chǎn)的圖紙、數(shù)量和銷售均是按照國家統(tǒng)一的規(guī)定進行。企業(yè)內(nèi)部管理上呈現(xiàn)出高度集權(quán)的特征，管理僵化而缺乏活力。

2. 市場邏輯興起階段（1978—1994年）

黨的十一屆三中全會后，國家開始實行以計劃經(jīng)濟為主、市場調(diào)節(jié)為輔的方針政策。隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和經(jīng)濟體制的不斷改革，市場形勢上逐漸由“賣方市場” 轉(zhuǎn)向“買方市場”，市場的重要性與日俱增。為了適應(yīng)這一外部制度情境的變化，企業(yè)在經(jīng)歷過統(tǒng)一機芯的“紅旗”牌手表的問題后，進行了一系列的改革。首先，提高產(chǎn)品質(zhì)量，在1979年終止生產(chǎn)“紅旗”牌手表轉(zhuǎn)產(chǎn)“孔雀”牌手表后，建立健全了質(zhì)量管理規(guī)章制度，開展了QC小組活動，改革了技術(shù)和工藝，并且落實了質(zhì)量經(jīng)濟責任制，一系列措施使得產(chǎn)品質(zhì)量得到了根本性的提升。并且還率先實行了“三包”政策和“聯(lián)保維修”政策，完善了售后服務(wù)工作，真正做到讓消費者買得放心。其次，企業(yè)及時敏銳地捕捉到了經(jīng)濟形勢和市場形勢的深刻變化，深刻意識到做好工商關(guān)系才是新時期企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵。1979年企業(yè)開創(chuàng)性地建立了“前店后廠”的工商關(guān)系，即商店先試銷企業(yè)推出的新款手表，然后企業(yè)根據(jù)試銷的情況判斷市場需要再組織下一步的生產(chǎn)。1982年又進一步建立了產(chǎn)品直供體系，將工商關(guān)系由“前店后廠”發(fā)展成為“工商一家、產(chǎn)銷一體”。在銷售形式上也形成了代銷與賒銷、零售與批發(fā)、提前付款與后期付款、隨時結(jié)算與定期結(jié)算等多種方式相結(jié)合的全新營銷模式。再次，提出新的戰(zhàn)略思想。企業(yè)大力發(fā)展新產(chǎn)品，完成了產(chǎn)品的更新?lián)Q代;積極考察市場變化，及時根據(jù)市場需求投放新產(chǎn)品，保持了一定的競爭力，真正實現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺。

到了80年代中期，企業(yè)達到了擁有企業(yè)職工1.2萬人的發(fā)展鼎盛期，生產(chǎn)的“孔雀”“春蘭”等品牌的手表具有相當高的知名度，曾經(jīng)被冠以“孔雀飛來不落腳”的美名，與上海、天津一起成為三大重點手表生產(chǎn)基地，1992年被國家定為“國家大型一檔企業(yè)”。

3. 轉(zhuǎn)型階段（1995—2007年）

我國正處于計劃經(jīng)濟到社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型時期，隨著市場化程度的不斷提高，政府承擔的經(jīng)濟職能越來越少，企業(yè)的自主權(quán)越來越大。與此同時，來自香港及其他國家的新穎美觀價格卻更加低廉的電子表進入大陸市場，并且迅速占領(lǐng)了大陸的手表市場，而遼寧孔雀表業(yè)生產(chǎn)的手表外觀樣式以及功能等仍停留在20世紀六七十年代，以致其銷量大幅下滑。原來計劃經(jīng)濟時期下固定的銷售模式也受到了沖擊，現(xiàn)在產(chǎn)品是直接面向市場上眾多的需求和偏好不同的消費者，這種變換使得企業(yè)一時之間難以適應(yīng)，產(chǎn)品的更新?lián)Q代跟不上，經(jīng)濟效益每況愈下使得職工接連下崗。

為了應(yīng)對外部制度情境的這種變化，企業(yè)進行了一系列的改革。從技術(shù)的角度，將重心放在技術(shù)的更新和研發(fā)上。在基礎(chǔ)條件等各方面都比較落后的困難環(huán)境下，企業(yè)終于研發(fā)成功了中國第一只機械運動手表。此后，企業(yè)生產(chǎn)的機械運動手表不僅迅速打開了國內(nèi)市場，并且遠銷海外，不斷擴大的出口額使得企業(yè)在國際市場上也占有了一席之地。遼寧孔雀表業(yè)于2003年還研制成功了代表機械表制造工藝中最高水平的表中之王——陀飛輪，從而獲得了一定的競爭優(yōu)勢。

該階段企業(yè)調(diào)整了生產(chǎn)技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，提高了管理和技術(shù)水準。從產(chǎn)品的角度，進行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級，由原來的單一品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種多檔次的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。企業(yè)不僅在制表核心技術(shù)上不斷的創(chuàng)新，在手表的外觀上也進行了創(chuàng)新，出品了款式多樣的手表，并且推出了私人化的專屬定制系列。這一系列的改革新舉措，讓這個一度瀕臨倒閉的企業(yè)重新煥發(fā)了生機。

4. 融合階段（2008年至今）

在國家的宏觀形勢下，遼寧孔雀表業(yè)積極響應(yīng)國家的政策進行改革，于2007年7月并入遼寧天賜投資發(fā)展集團有限公司，并且以天賜公司雄厚的資金背景為依托償還了拖欠銀行以及職工的債務(wù)，卸掉了身上沉重的歷史包袱。由于長時期在計劃經(jīng)濟下經(jīng)營，企業(yè)在改制初期面臨諸多困難。例如，雖然研發(fā)出了很多高端先進的技術(shù)和產(chǎn)品，但實際常年處于虧損的狀態(tài);仍舊無法滿足和適應(yīng)不同消費群體的多樣化需求;生產(chǎn)設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施都存在老化和落后問題，等等。針對這些過去遺留下來的問題和弊端，企業(yè)從園區(qū)建設(shè)、設(shè)備更新、技術(shù)改革、經(jīng)營管理等方面進行了一系列的革新。首先，進行了廠區(qū)的改建。企業(yè)投資2億元建設(shè)了臨港手表工業(yè)園區(qū)，打造出了可以匹配其發(fā)展的，集研發(fā)、制造和文化展示于一體的現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)。其次，進行了生產(chǎn)技術(shù)以及管理理念的革新。為了適應(yīng)全球化的市場邏輯，企業(yè)在國家政策的支持下走出國門，引進先進的管理理念和團隊，天賜集團于2010年并購了基米泰克公司，隨后在瑞士日內(nèi)瓦成立了查姆控股有限公司，主要進行高精度的鐘表設(shè)備維修以及改造工作。之后天賜公司又與臺灣翡仕公司合資，組建了現(xiàn)在的天仕（丹東）公司，通過這種合營安排成功地利用了臺灣公司品牌資源，借鑒了其先進的管理理念和市場營銷手段。與此同時，還與其他外觀設(shè)計以及制造的企業(yè)合作，打造了一條能夠服務(wù)全球市場的產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)對其管理的體制機制也進行了改革。在生產(chǎn)管理上實行了訂單制度，即先簽合同再計劃生產(chǎn)。實行精細化的管理模式，將生產(chǎn)任務(wù)和指標不斷細化，按人計件。實施了新的銷售模式，一方面建立了一個由世界各地各界的精英組成的聯(lián)盟，通過這種聯(lián)盟把傳統(tǒng)銷售演變成一種圈層的、商業(yè)化的運作和銷售;另一方面，利用自媒體等新興媒體推廣產(chǎn)品，線上線下同步銷售。

四、研究討論

（一）制度復雜性是時間維度與內(nèi)容維度的融合

從時間維度，制度復雜性并非一成不變而是動態(tài)變化的。遼寧孔雀表業(yè)從新中國成立初期，歷經(jīng)了計劃經(jīng)濟、改革開放、市場經(jīng)濟、國企改革等制度發(fā)展過程，企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)過了國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉(zhuǎn)型階段和融合階段。尤其在市場邏輯興起階段，市場導向不明確，規(guī)則邊界不清晰，加之新舊制度之間存在競爭、沖突，甚至替代關(guān)系，使企業(yè)難以判斷制度要求和制度方向，以致制度復雜性增強，這也致使遼寧孔雀表業(yè)在該階段形成了游擊戰(zhàn)略邏輯。

從內(nèi)容維度，通常制度邏輯涉及國家、市場、企業(yè)自身等層面，其多樣性是制度復雜性的一個重要體現(xiàn)。此外，制度邏輯之間存在迭代、沖突等不一致現(xiàn)象。遼寧孔雀表業(yè)在國家邏輯主導階段和市場邏輯興起階段，面臨的國家和市場邏輯均不一致，計劃經(jīng)濟體制下，國家邏輯占據(jù)著主導地位，無法完全滿足市場多樣化的需求，致使企業(yè)難以平衡二者關(guān)系。

（二）戰(zhàn)略邏輯的形成是一個動態(tài)演化過程

遼寧孔雀表業(yè)歷經(jīng)四個階段的發(fā)展，外部制度從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，從國家統(tǒng)一圖紙生產(chǎn)機芯到鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略邏輯相應(yīng)地從服從邏輯、游擊邏輯、能力邏輯到復雜邏輯動態(tài)演化（如圖1所示）。

圖1 戰(zhàn)略邏輯的動態(tài)演化過程

從圖1可以看出，在國家邏輯主導階段，計劃經(jīng)濟思維嚴重，生產(chǎn)機型和數(shù)量均由國家商業(yè)部門決定。企業(yè)理所當然地向國家的制度安排靠近，只能生產(chǎn)國家要求的產(chǎn)品，企業(yè)自身無權(quán)決定產(chǎn)品種類和生產(chǎn)數(shù)量，因此，企業(yè)戰(zhàn)略邏輯為服從邏輯。

在市場邏輯興起階段，盡管依然受到計劃體制的束縛，但是隨著經(jīng)濟體制改革逐步展開，市場上日用消費品的供應(yīng)逐漸增多，在這種情境下，遼寧孔雀表業(yè)既要滿足市場需求，又不能突破現(xiàn)有經(jīng)濟體制和框架，戰(zhàn)略邏輯從服從邏輯轉(zhuǎn)為游擊邏輯。遼寧孔雀表業(yè)既希望放松對國家制度的依賴，但又無法完全脫離制約，所以企業(yè)既不違反既有的國家制度，又不放棄市場機會。根據(jù)國內(nèi)外市場形勢變化的規(guī)律，及時生產(chǎn)和投放新品種，收到了較好的效果。

在轉(zhuǎn)型階段，市場在經(jīng)濟活動中的作用逐步提升，市場化的程度擴大，國企改革的深入推進使企業(yè)有了更大的經(jīng)營自主權(quán)。遼寧孔雀表業(yè)戰(zhàn)略邏輯調(diào)整為能力邏輯，讓自身能力決定企業(yè)發(fā)展水平，重視管理能力和創(chuàng)新能力的塑造，從組織結(jié)構(gòu)、管理方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)均做了諸多調(diào)整。

在制度融合階段，我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，市場化改革程度進一步提升，國家邏輯和市場邏輯一致性增強，二者相互融合。遼寧孔雀表業(yè)戰(zhàn)略邏輯不再是單一向度的，轉(zhuǎn)為復雜邏輯，通過整合國家邏輯、市場邏輯以及企業(yè)內(nèi)外部資源，高度嵌入產(chǎn)業(yè)鏈或集群之中，并立足于全球市場和資源，積極參與國際合作，實行全面改革。

（三）企業(yè)響應(yīng)在制度情境與戰(zhàn)略邏輯中起傳導作用

企業(yè)響應(yīng)被視為應(yīng)對制度行為方式，表現(xiàn)為主動或者被動。企業(yè)不僅需要響應(yīng)主流制度要求以獲取合法性，更需要根據(jù)成本和效率考慮響應(yīng)方式，進而形成戰(zhàn)略邏輯，遵循著“制度情境—企業(yè)響應(yīng)—戰(zhàn)略邏輯”的路徑。本文根據(jù)國家邏輯和市場邏輯兩個維度的高低劃分企業(yè)響應(yīng)方式，將企業(yè)響應(yīng)方式劃分為國家邏輯傾向型、市場邏輯傾向型、協(xié)調(diào)型和融合型（如圖2所示）。

圖2 企業(yè)響應(yīng)方式劃分

在國家邏輯主導階段，遼寧孔雀表業(yè)受體制機制約束，以國家邏輯傾向型方式響應(yīng)制度安排，市場傾向很低，一味追求符合國家關(guān)于生產(chǎn)和銷售的要求，以完成國家下達的指標，進而形成了服從戰(zhàn)略邏輯。在市場傾向階段，整個市場呈現(xiàn)出了激烈競爭的新局面，遼寧孔雀表業(yè)在經(jīng)營管理上有了新的認識和轉(zhuǎn)變，以市場邏輯傾向響應(yīng)方式，開展市場調(diào)查，做好信息反饋，適時地制訂經(jīng)營決策，并采取了一系列措施，提高企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力，使產(chǎn)品適銷對路。在國家制度約束下，而又快速轉(zhuǎn)向市場的響應(yīng)，促進了游擊戰(zhàn)略邏輯的形成。轉(zhuǎn)型階段，國家邏輯和市場邏輯逐漸實現(xiàn)平衡與協(xié)調(diào)，故而遼寧孔雀表業(yè)對國家邏輯和市場邏輯的傾向均比較適中，以協(xié)調(diào)型的響應(yīng)方式，加快了企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)營體制的改革、進行自主的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新來帶動企業(yè)的進步，提高市場競爭力，幫助企業(yè)走出了暫時的困境，在這基礎(chǔ)上形成了企業(yè)的能力戰(zhàn)略邏輯。在融合階段，國家邏輯和市場邏輯一致性提高，且高度融合，在國家政策的大力扶持和鼓勵下，圍繞著市場需求，建立了全新的經(jīng)營模式，如整合全球資源、精細化管理、營銷模式變革等，在這一系列響應(yīng)措施基礎(chǔ)上，形成了企業(yè)的復雜戰(zhàn)略邏輯（如圖3所示）。

圖3 企業(yè)響應(yīng)的傳導作用

五、結(jié)論與啟示

本文以遼寧孔雀表業(yè)有限公司為例，通過對國家邏輯、市場邏輯的識別，探索企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的形成機制。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略邏輯隨著制度的演變而變化，案例企業(yè)隨著國家邏輯主導階段、市場邏輯興起階段、轉(zhuǎn)型階段和融合階段，戰(zhàn)略邏輯相應(yīng)地從服從邏輯、游擊邏輯、能力邏輯到復雜邏輯動態(tài)演化，進一步驗證了Granqvist和Gustafsson等[8]學者關(guān)于動態(tài)性的觀點。與此同時，本文引入“企業(yè)響應(yīng)”這一變量，分析其在制度情境與企業(yè)戰(zhàn)略邏輯形成之間的作用，并發(fā)現(xiàn)，企業(yè)響應(yīng)以國家邏輯傾向、市場邏輯傾向、協(xié)調(diào)和融合等方式，傳導著制度情境對戰(zhàn)略邏輯的影響，構(gòu)建了“制度情境—企業(yè)響應(yīng)—戰(zhàn)略邏輯”的路徑，揭示了企業(yè)在制度情境下戰(zhàn)略邏輯形成的過程和機制。

本文的研究結(jié)論為我國企業(yè)響應(yīng)制度情境并形成戰(zhàn)略邏輯提供了參考依據(jù)。面對制度情境的復雜性，企業(yè)應(yīng)當充分考量制度和各方主體間的利害關(guān)系，進而采取與之相應(yīng)的響應(yīng)方式和戰(zhàn)略邏輯。在這一過程中，企業(yè)尤其應(yīng)重視資源能力的積累，在響應(yīng)制度情境時充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，變“被動”為“主動”，從制度情境變局中捕捉機會。同時，企業(yè)需積極培育分析能力，預測未來可能出現(xiàn)的制度要求，進而提前布局，為企業(yè)帶來領(lǐng)先于其他競爭者的獨占效率和合法性優(yōu)勢。此外，對于制度供給者而言，尤其要重視單向性制度的合力作用，時刻關(guān)注市場環(huán)境的動態(tài)變化，促使制度安排與市場的發(fā)展速度相匹配，增強國家邏輯和市場邏輯的一致性。特別是在目前的制度融合階段，盡可能避免制度之間的沖突，利用整合等策略實現(xiàn)制度的主導或平衡。

本文使用了縱向案例研究方法，盡管嚴格考量了數(shù)據(jù)和分析的信效度問題，而且彌補了現(xiàn)有研究的不足，但是仍然存在一定的局限性。首先，戰(zhàn)略邏輯不僅受制度復雜性的影響，還受到管理認識、資源整合能力等諸多管理者和企業(yè)層面因素的制約，所以，這些因素對區(qū)分企業(yè)響應(yīng)和戰(zhàn)略邏輯的關(guān)鍵環(huán)節(jié)會生產(chǎn)一定影響。其次，盡管本文對案例企業(yè)遼寧孔雀表業(yè)的制度情境、響應(yīng)方式和戰(zhàn)略邏輯的形成和演化進行了較好的歸納總結(jié)，且揭示了戰(zhàn)略邏輯在外部制度情境下的形成過程和機制，初步構(gòu)建了形成路徑，但顯然缺乏大樣本的檢驗，結(jié)論的普適性有待進一步驗證。當然，該局限與本文所采用的單案例研究方法有關(guān)，未來研究需要綜合考慮多種因素，并采用多案例研究和大樣本統(tǒng)計研究以彌補上述不足。

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（責任編輯：徐雅雯）

[DOI]10.19654/j.cnki.cjwtyj.2021.08.012

[引用格式]張琳琳. 制度情境復雜性與企業(yè)戰(zhàn)略邏輯形成機制——基于遼寧孔雀表業(yè)有限公司的案例研究[J]. 財經(jīng)問題研究，2021，（8）：113-120.

收稿日期：2021-06-14

基金項目：遼寧省社會科學規(guī)劃基金重點項目“資源逆境下遼寧新時代企業(yè)家精神培育中的使命漂移：產(chǎn)生、影響及抗毀機制”（L20AGL003）

作者簡介：張琳琳（1983-），女，遼寧沈陽人，講師，博士，主要從事創(chuàng)新管理理論研究。E-mail：zhanglinlin.321@163.com