淺談大型企業(yè)關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)

李俊峰

[摘 要]繼任者的培養(yǎng)與管理是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容。加強國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)，不斷完善繼任者管理體系，對國有企業(yè)人才培養(yǎng)和班子建設(shè)起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)健康發(fā)展的重要前提。文章在分析新時代國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)和管理現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，提出了關(guān)于新時代加強國有企業(yè)繼任者培養(yǎng)與管理的思考。

[關(guān)鍵詞]大型企業(yè);關(guān)鍵崗位;繼任者;培養(yǎng)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.117

1 引言

當(dāng)今，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)能直接影響一個企業(yè)的成敗，但與此同時，越來越多的大型企業(yè)面臨著中高層管理人才短缺的嚴(yán)峻問題。來自麥肯錫公司的調(diào)查顯示，在未來20年中，最重要的公司資源就是人才——那些聰穎、老練的管理人才。雖然當(dāng)今企業(yè)對人才的需求正在逐漸上升，但供給卻呈螺旋式下降。造成這種短缺的原因很多，包括企業(yè)的快速擴張、員工年齡結(jié)構(gòu)偏大、競爭對手挖人及人才流失等。這些人才需求，特別是關(guān)鍵崗位空缺導(dǎo)致的人才需求，將會影響到公司未來的發(fā)展。

越來越多的企業(yè)，特別是大型企業(yè)認識到在關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時，繼任者培養(yǎng)是很有效的管理舉措，有著以下幾方面的好處：一是不用花費時間和資源從外部去挖掘引進人才;二是無論是長期還是危急時刻，能保證預(yù)先確定的領(lǐng)導(dǎo)力達到既定標(biāo)準(zhǔn);三是保證管理上的連續(xù)性，使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力和價值觀具有連貫性、計劃性;四是為內(nèi)部的人才提供了更多的機會和更大的平臺，雖然加大了工作的挑戰(zhàn)性，但讓員工得到成長的同時，也讓員工更加堅定更加安心地留在企業(yè)。企業(yè)的價值和生存能力主要源于自己培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，故關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)本身就是企業(yè)的戰(zhàn)略。

2 繼任者培養(yǎng)的現(xiàn)狀

2.1 繼任者思想作風(fēng)有待改進

在公司市場經(jīng)濟發(fā)展的新形勢下，繼任者的思維方式面臨一系列突出問題：形式主義、官僚主義、享樂主義、奢侈與腐敗。這些問題對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在四個方面：①系統(tǒng)無法正常運行，企業(yè)的主要決策行為無法真正執(zhí)行。②缺乏風(fēng)險意識，信心不足，員工聲譽不足，缺乏創(chuàng)新精神，缺乏膽量，對工作的熱情和主動性差;③缺乏自律，不能以身作則，缺乏規(guī)則意識;④缺乏公眾意識，無法積極接受公眾監(jiān)督等。

2.2 繼任者識別與選拔機制不健全

企業(yè)在建立接班人管理制度上缺乏效率和充分性，形式主義和道德觀也很強，與企業(yè)自我發(fā)展的基本條件沒有緊密結(jié)合。在某些部門，選擇潛在接班人的機制不健全，無法完成對潛在接班人的甄選和培訓(xùn)工作。

2.3 繼任者培訓(xùn)與培養(yǎng)形式不豐富

一些公司在公布繼任者人選前，對潛在繼任者的培訓(xùn)方法仍然遵循傳統(tǒng)的課堂教學(xué)、討論、會議和其他方法。這些方法不能與準(zhǔn)官員的具體情況很好地融合在一起，從而導(dǎo)致教育效力不高，繼任者的培訓(xùn)和鍛煉不足。人才選用渠道狹窄，當(dāng)需要晉升和任用人才時，通常無人可選。人才階層的失敗現(xiàn)象不適合企業(yè)改革和發(fā)展，潮流不能跟上市場經(jīng)濟的發(fā)展。

2.4 繼任者監(jiān)督考核體系不科學(xué)

當(dāng)前，公司缺乏完整而系統(tǒng)的人才評估系統(tǒng)。一方面，建立一個有前途的后繼監(jiān)測和評估系統(tǒng)沒有目標(biāo)設(shè)定。繼任者的評估指標(biāo)不明確，評估方法單一，及時性和缺乏系統(tǒng)對他們的發(fā)展沒有幫助。另一方面，未能將職前培訓(xùn)與提高的員工技能和效率相結(jié)合，也不能與繼任者的待遇相結(jié)合，因此某些繼任者的表現(xiàn)要比普通員工更好，并且這種待遇也不適合普通員工。不同之處在于后繼者辭職。

2.5 繼任者晉升上崗渠道不通暢

公司的用人制度仍然比較僵化，老人的晉升渠道不暢。由于公司高管人數(shù)和職位及其組織結(jié)構(gòu)的限制，一些最有潛力的高管缺乏晉升、任命渠道和機會。如果有潛力的高管長時間處于“準(zhǔn)備”或“訓(xùn)練有素”的狀態(tài)，才能將會過度損耗，浪費甚至喪失。

3 優(yōu)化措施

關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)的戰(zhàn)略方向確定后，其落地舉措在各類型企業(yè)的方式不一樣，傳統(tǒng)的做法是先確定關(guān)鍵崗位，再確定繼任者，這個繼任者可能是一對一，也有可能是一對二，但比例范圍不會很大，這種模式的配備繼任者，理論上是最精確的。為特定崗位儲備特定的經(jīng)理級繼任者，人力資源部提供工具和方法，業(yè)務(wù)部門主管進行具體識別和培養(yǎng)，因為他們對團隊成員是最熟悉的，也能主觀上愿意去培養(yǎng)繼任者。

但是對于大型企業(yè)來說，關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)需分層考慮。首先定義關(guān)鍵崗位，在企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、管理等方面對企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用的一系列重要崗位。它們與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)，承擔(dān)著重要的責(zé)任，掌握著企業(yè)生存和發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，在短時間內(nèi)很難被內(nèi)部的人才頂替和被外部的人才所取代。大型企業(yè)的關(guān)鍵崗位分為高管類和中層經(jīng)理級崗位，故對于大型企業(yè)來說，其關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)計劃也需分層制定。

對于大型企業(yè)來說，經(jīng)理級雖是管理者，但是經(jīng)理級主要屬于業(yè)務(wù)型管理者，并且基于現(xiàn)代企業(yè)對于人才的需求是復(fù)合型的，要求人才是“一專多能”“百科全書”。故經(jīng)理級繼任者是選拔后備人才庫，而非特定崗位配置特定繼任者。配置特定繼任者不是很適合大型企業(yè)的經(jīng)理級繼任者選拔培養(yǎng)，原因有三個：一是業(yè)務(wù)主管在選擇繼任者的時候，主觀性太強，即使人力部的規(guī)則限定了范圍，主管也可按照自己的主觀性進行選擇;二是繼任者的選擇范圍變得狹小，限定了復(fù)合型人才的發(fā)展;三是特定崗位特定儲備人員模式易造成團隊積極性不高，繼任者的選拔達不到公平、公開、公正。大型企業(yè)經(jīng)理級繼任人才有利于通用能力的培養(yǎng)和選拔，既儲備了人才，又營造了良好的競爭氛圍。

結(jié)合績效考核、人才盤點，保證繼任者庫活力及質(zhì)量，以年度綜合考評為牽引，通過開展人才盤點識別前25%高潛人才和后10%、后5%人崗匹配人員，前25%高潛人才優(yōu)先晉升或者輪崗鍛煉，后5%人員退出后備人才庫，同時年齡達到退庫要求的人員自動退庫。下面介紹繼任者培養(yǎng)的幾個優(yōu)化策略。