優(yōu)化M機(jī)場公司預(yù)算管理問題探討

白牡丹

[摘 要]業(yè)財(cái)融合改變了以往企業(yè)對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的管理方式，為企業(yè)內(nèi)部管理提供了強(qiáng)有力的價(jià)值信息支撐。而基于業(yè)財(cái)融合實(shí)施全面預(yù)算管理將更有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于企業(yè)合理配置資源，有利于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和部門與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)形成有效協(xié)同和連接。業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理作為重要的財(cái)務(wù)控制手段，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。文章分析業(yè)財(cái)融合背景下，M機(jī)場公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，研究其存在的問題，找出問題產(chǎn)生的原因，并探討了預(yù)算管理優(yōu)化路徑。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財(cái)融合;預(yù)算管理;機(jī)場公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.084

1 緒論

“十二五”時(shí)期M機(jī)場公司保持了兩位數(shù)的快速增長，進(jìn)入“十三五”時(shí)期后，隨著全國經(jīng)濟(jì)下行壓力，運(yùn)輸生產(chǎn)增速呈現(xiàn)放緩態(tài)勢，直接影響了機(jī)場公司主營業(yè)務(wù)收入的增長。在當(dāng)前民航業(yè)“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)”的大背景下，運(yùn)輸生產(chǎn)及收入增速放緩已成為新常態(tài)。新常態(tài)下要謀求持續(xù)發(fā)展，就需要轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)變管理方式，更多地尋求內(nèi)生動(dòng)力，向管理要效益。

隨著增速放緩，M機(jī)場公司內(nèi)部也出現(xiàn)了一些問題，如主要成本費(fèi)用如維修費(fèi)和業(yè)務(wù)費(fèi)并沒有因業(yè)務(wù)量減少而減少;管理成本居高不下;每年部門預(yù)算調(diào)整較多;部門之間缺少有效溝通，協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)不夠，存在“信息孤島”現(xiàn)象;各部門更多注重業(yè)績指標(biāo)，而忽略業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性、經(jīng)濟(jì)性等因素。這些問題影響了企業(yè)良性發(fā)展。

2 M機(jī)場公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，缺乏有效溝通

許多部門并未認(rèn)識(shí)到預(yù)算的編制其實(shí)是各個(gè)部門相互配合，相互進(jìn)行信息溝通、交換、確認(rèn)和整合的過程，也沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算于一體的綜合預(yù)算體系，涵蓋了生產(chǎn)、采購、投資及財(cái)務(wù)等企業(yè)全業(yè)務(wù)內(nèi)容。由于財(cái)務(wù)預(yù)算還涉及對未來經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)測和判斷，而許多部門負(fù)責(zé)人只關(guān)心本部門業(yè)務(wù)，對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的認(rèn)識(shí)沒有達(dá)到公司戰(zhàn)略高度而存在片面性。同時(shí)財(cái)務(wù)部門有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的含義和意義、計(jì)算口徑、數(shù)據(jù)的形成過程方面沒有向業(yè)務(wù)部門提供明確的解釋或者進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)等，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制質(zhì)量不高，預(yù)算結(jié)果準(zhǔn)確性差。

2.2 預(yù)算編制方法缺乏有效應(yīng)用，預(yù)算與發(fā)展目標(biāo)脫離

雖然相關(guān)制度中列出了預(yù)算編制的諸多方法，但預(yù)算編制過程中與實(shí)際結(jié)合運(yùn)用的很少。很多成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的確定比較簡單粗放，沒有將管理會(huì)計(jì)中的預(yù)算編制方法靈活運(yùn)用，預(yù)算沒有很好地反映經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門信息不對稱，存在預(yù)算與公司發(fā)展目標(biāo)脫離的情況。存在上述問題的原因，一方面，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的研究和了解不完整、不深入、不具體。以“辦公費(fèi)”為例，對各部門辦公費(fèi)預(yù)算只有一個(gè)總體的增長幅度的控制，對現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)的合理性，在業(yè)務(wù)層面沒有進(jìn)行分析后確定，導(dǎo)致預(yù)算未能滿足實(shí)際業(yè)務(wù)的需求，預(yù)算方案不科學(xué)、不實(shí)際;另一方面，業(yè)務(wù)部門在滿足其基本要求的前提下，不從實(shí)際需求出發(fā)進(jìn)行調(diào)減，為下一年度部門預(yù)算的增長留出空間，出現(xiàn)年底集中報(bào)賬用完全年預(yù)算，出現(xiàn)資源浪費(fèi)的情況。

2.3 預(yù)算控制剛性不足，預(yù)算考核的科學(xué)性也不夠

預(yù)算執(zhí)行過程中，由于執(zhí)行單位不嚴(yán)格按照年初計(jì)劃實(shí)施預(yù)算，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行延后、實(shí)施不足或超預(yù)算情況，全面預(yù)算執(zhí)行的剛性不足，特別是執(zhí)行和分析的閉環(huán)管理不到位，預(yù)算執(zhí)行的計(jì)劃性和組織性不高。年中，許多執(zhí)行單位往往進(jìn)行多項(xiàng)成本費(fèi)用的多次調(diào)整，預(yù)算調(diào)整程序不嚴(yán)，工作反反復(fù)復(fù)，沒有有效發(fā)揮預(yù)算控制作用，預(yù)算失去嚴(yán)肅性，造成預(yù)算結(jié)果嚴(yán)重偏離編制的預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，機(jī)場公司雖然建立了預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，但并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

3 業(yè)財(cái)融合的必要性

3.1 業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值或者盈利的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要通過業(yè)務(wù)循環(huán)和管理循環(huán)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的增值能力是通過一系列業(yè)務(wù)過程來體現(xiàn)的，如果財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)工作沒有緊密的聯(lián)系，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的各個(gè)生產(chǎn)要素以及業(yè)務(wù)前端的重要信息就無法及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地反映到財(cái)務(wù)部門，無法確保財(cái)務(wù)核算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性，那么就無法最優(yōu)配置和高效利用企業(yè)的有限資源，從而無法有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 業(yè)財(cái)融合是有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的需要

隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。而業(yè)財(cái)融合管理模式不僅是對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督與防范，還會(huì)從生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動(dòng)方面入手，如企業(yè)的投融資、采購、合同、生產(chǎn)以及銷售活動(dòng)等，監(jiān)督和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立在業(yè)務(wù)上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析能夠全面地反映企業(yè)經(jīng)營管理方面存在的各種問題，預(yù)警其風(fēng)險(xiǎn)，并成為降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要工作。

3.3 業(yè)財(cái)融合是實(shí)施精細(xì)化核算的需要

以往企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理過程中，財(cái)務(wù)只反映經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況和現(xiàn)金流等靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要管理財(cái)務(wù)核算以及監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)等內(nèi)容，難以從整體上精細(xì)反映企業(yè)運(yùn)營情況。業(yè)務(wù)部門在運(yùn)營中產(chǎn)生的在業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者紙質(zhì)存檔的大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，則無法得到有效利用和分析。業(yè)財(cái)融合可以通過實(shí)時(shí)傳遞財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，在預(yù)算管理或者其他相關(guān)管理系統(tǒng)中進(jìn)行整合和分析，通過共享數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供支持，從而滿足當(dāng)今企業(yè)管理向精細(xì)化、多元化發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求。

4 業(yè)財(cái)融合視角下加強(qiáng)預(yù)算管理措施

4.1 形成業(yè)務(wù)引領(lǐng)的、全員參與的預(yù)算編制體系

4.1.1 以業(yè)務(wù)為引領(lǐng)，實(shí)施“全口徑預(yù)算”

業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過統(tǒng)籌編制生產(chǎn)任務(wù)、收入、成本、資金、資產(chǎn)和人員等全部資源預(yù)算，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)”的數(shù)據(jù)貫通，執(zhí)行全口徑預(yù)算，建立包含各部門各業(yè)務(wù)板塊的全流程預(yù)算編制體系。

4.1.2 從各部門最小單元班組發(fā)起預(yù)算編制，突出全員責(zé)任目標(biāo)精細(xì)管理