“士兵”如何成長(zhǎng)為“將軍”

龐金玲　蔣國(guó)強(qiáng)

華為一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，并要求不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部，推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。

干部的“之”字形成長(zhǎng)

為什么任正非對(duì)“之”字情有獨(dú)鐘呢？事物的發(fā)展是波浪式前進(jìn)和螺旋式上升，干部的成長(zhǎng)也不例外。煙囪式直升的方式盡管可以更早、更快地提拔優(yōu)秀干部，為人才提供機(jī)會(huì)，也為公司發(fā)展提供更大的能量。但是，這種直線提拔上來(lái)的干部，沒(méi)有經(jīng)過(guò)復(fù)雜、橫向業(yè)務(wù)的鍛煉，雖然他們?cè)谝粋€(gè)部門(mén)、一條崗位線上是非常優(yōu)秀的人才，但如果換個(gè)部門(mén)、換條崗位線他們可能就一知半解或者一無(wú)所知了，當(dāng)面對(duì)全面發(fā)展、協(xié)調(diào)性強(qiáng)的工作任務(wù)時(shí)他們常常會(huì)感到心有余而力不足，這對(duì)華為的長(zhǎng)期發(fā)展十分不利。

鑒于此，華為自2009年開(kāi)始使用干部“之”字形培養(yǎng)機(jī)制。

干部要走“之”字形路線

為了讓大家直觀地感受到什么是“之”字形路線，在這里節(jié)選一段任正非先生在2013年5月在片聯(lián)開(kāi)工會(huì)上的講話。

最近中國(guó)航母選人的方式對(duì)我啟發(fā)很大。中國(guó)航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要。選的就是那些終生熱愛(ài)航母、具有獻(xiàn)身精神的人員。不然干十年，你要轉(zhuǎn)業(yè)，燒這么多油培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)全沒(méi)用了。美國(guó)選航母艦長(zhǎng)，一定要選有“之”字形路線的。我們公司要加強(qiáng)制度建設(shè)，堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔優(yōu)秀干部，干部流動(dòng)是為了形成一個(gè)有力的作戰(zhàn)群，選拔優(yōu)秀的人才上戰(zhàn)場(chǎng)。

從美國(guó)航空母艦艦長(zhǎng)“之”字形成長(zhǎng)的培養(yǎng)機(jī)制中，任正非受到啟發(fā)，他認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)想要發(fā)展也需要走“之”字形干部培養(yǎng)路線。只有這樣，才能打破各部門(mén)之間無(wú)形的壁壘，建立起相對(duì)透明的網(wǎng)狀組織，培養(yǎng)出真正對(duì)業(yè)務(wù)有全局性了解，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展的優(yōu)秀干部，有效避免煙囪式直升干部因?yàn)槿鄙俣鄻有詫?shí)踐經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有全局發(fā)展觀而可能存在的缺漏或不足。

因此，想要培養(yǎng)出一批高級(jí)干部人才，就要完善“之”字形成長(zhǎng)路線，不斷提升人才的寬度。華為經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，在干部的“之”字形成長(zhǎng)路線方面已經(jīng)有了可落地推廣的經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)了需要注意的三個(gè)問(wèn)題。

“之”字形成長(zhǎng)不是人人都適用

“之”字形成長(zhǎng)是針對(duì)將帥之才的，它適用于培養(yǎng)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策的高級(jí)管理者、綜合性專家，不能廣泛用于企業(yè)中的每一個(gè)人。

“之”字形成長(zhǎng)路線要有一定的彈性

基層干部和員工的工作具有局限性，因此，他們很少出現(xiàn)跨領(lǐng)域、大范圍的職位流動(dòng)，也很難在短時(shí)間內(nèi)成為企業(yè)的領(lǐng)袖，為了保證企業(yè)整體流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司還是先讓基層干部和員工專注于自身崗位，不要強(qiáng)用“之”字形成長(zhǎng)路線為好。

不過(guò)，公司也可以利用“之”字形成長(zhǎng)路線，讓基層干部和員工在小范圍內(nèi)流動(dòng)和晉升，發(fā)掘他們更多的能力，使之進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)，以便于企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)、選拔人才。

“之”字形成長(zhǎng)因?yàn)楦刹柯毤?jí)不同而路線不同

“之”字形成長(zhǎng)并不意味著所有干部要在把所有部門(mén)業(yè)務(wù)了解透徹后才會(huì)被提拔。在這一點(diǎn)上，華為結(jié)合自身特點(diǎn)，提出了兩條可供借鑒的路線：

一條是管理人員的“之”字形成長(zhǎng)路線。對(duì)于基層管理人員，華為不鼓勵(lì)大范圍內(nèi)的崗位流動(dòng)，而是讓他們先在一個(gè)崗位上鉆研透了，不斷提高業(yè)務(wù)水平和績(jī)效產(chǎn)出，成為優(yōu)秀儲(chǔ)備干部。中高層管理人員可在一定體系范圍內(nèi)，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要循環(huán)流動(dòng)，這樣既能提升干部能力，又利于企業(yè)均衡發(fā)展。

另一條是技術(shù)人員的“之”字形成長(zhǎng)路線。技術(shù)是華為公司的命脈，技術(shù)型人員、干部是華為的重要人才。讓技術(shù)型人員、干部在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等相關(guān)崗位內(nèi)流動(dòng)，可以加深他們對(duì)公司產(chǎn)品的理解和優(yōu)化，提升產(chǎn)品市場(chǎng)化運(yùn)作能力。

總而言之，華為倡導(dǎo)的“之”字形路線，于員工而言，可以積累更多工作經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)闊眼界，讓自己走向更高、更廣闊的職場(chǎng)天地;于企業(yè)而言，可以擁有更優(yōu)秀的干部來(lái)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也可以避免干部長(zhǎng)期待在一個(gè)崗位上可能出現(xiàn)的停滯不前等現(xiàn)象。

“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”

“流水不腐，戶樞不蠹，動(dòng)也?！币馑际钦f(shuō)流動(dòng)的水不會(huì)腐敗，經(jīng)常轉(zhuǎn)動(dòng)的門(mén)軸不會(huì)被蟲(chóng)蛀蝕，其“不腐”“不蠹”的關(guān)鍵就在于一個(gè)“動(dòng)”字。企業(yè)也是如此，只有讓干部流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的脈搏才能跳動(dòng)起來(lái)。

如何讓干部實(shí)現(xiàn)“之”字形成長(zhǎng)？最好的方式就是對(duì)干部進(jìn)行崗位循環(huán)與輪換。

為此，任正非常用“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”來(lái)比喻干部的流動(dòng)方式。而這樣的流動(dòng)方式，得益于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“零距離”。

那么，如何讓喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河呢？華為通過(guò)對(duì)重大項(xiàng)目部、重裝旅、項(xiàng)目管理資源池等各種戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)加強(qiáng)建設(shè)，有效推動(dòng)了干部的循環(huán)流動(dòng)，讓整個(gè)隊(duì)伍充滿生氣與能量。

制定干部流動(dòng)機(jī)制

2016年12月11日，華為召開(kāi)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)，會(huì)上就加強(qiáng)干部流動(dòng)機(jī)制建設(shè)提出了指導(dǎo)意見(jiàn)，主要包括以下內(nèi)容：

第一，干部流動(dòng)強(qiáng)調(diào)自上而下，只有高層干部開(kāi)始進(jìn)行制度化流動(dòng)，各層級(jí)干部流動(dòng)的土壤才能形成。

第二，干部流動(dòng)要以實(shí)際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及管理需求為方向，結(jié)合干部資格管理、任期管理、預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)等，堅(jiān)持制度化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)干部流動(dòng)管理的持久性和有效性。

第三，干部流動(dòng)要通過(guò)任期管理進(jìn)行有序流動(dòng)，通過(guò)干部資格管理進(jìn)行主動(dòng)流動(dòng)。

建立三類(lèi)循環(huán)流動(dòng)機(jī)制

2018年，華為建立了“三類(lèi)循環(huán)流動(dòng)機(jī)制”，具體內(nèi)容如下：

第一，針對(duì)基層員工開(kāi)展“認(rèn)知型”周邊流動(dòng)，幫助其了解工作場(chǎng)景，掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能。

第二，針對(duì)中層骨干員工開(kāi)展“賦能型”前后流動(dòng)，公司專家按需到一線作戰(zhàn)，中基層干部按需在一線與機(jī)關(guān)間輪崗，以了解一線作業(yè)，積累專業(yè)能力。

第三，針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型”流動(dòng)，以任期及繼任計(jì)劃為牽引，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、跨職能流動(dòng)，或通過(guò)階段性承擔(dān)重大項(xiàng)目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線，拓展業(yè)務(wù)視野，積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。

通過(guò)片聯(lián)組織推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)

2013年7月19日，任正非在華為內(nèi)部會(huì)議上宣布成立片聯(lián)組織。

“片聯(lián)”是華為自創(chuàng)的名詞，片聯(lián)組織由華為資歷、經(jīng)驗(yàn)、威望兼具的資深管理層組成，其主要職責(zé)是管理華為內(nèi)部干部隊(duì)伍的循環(huán)流動(dòng)，加強(qiáng)干部的“之”字形成長(zhǎng)制度建設(shè)，幫助公司從實(shí)踐中選拔出優(yōu)秀的管理層，消除地方主義和部門(mén)利益對(duì)公司發(fā)展造成的阻礙或損害。具體來(lái)說(shuō)，其內(nèi)容主要包括三方面。

第一，干部循環(huán)流動(dòng)要有的放矢，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，為了打造一支有視野、思路開(kāi)拓的實(shí)戰(zhàn)能力隊(duì)伍而進(jìn)行的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓可能當(dāng)上“航空母艦艦長(zhǎng)”的干部進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)，這樣既能給流動(dòng)的部門(mén)帶來(lái)新的生氣，又能空出位置提拔新的有能力的人才。在流動(dòng)過(guò)程中，其他不需要進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)的職員仍然要堅(jiān)守在自己的工作崗位上。當(dāng)這些職員的能力強(qiáng)到可以流動(dòng)時(shí)，公司自然會(huì)給予其循環(huán)流動(dòng)的機(jī)會(huì)。

第二，循環(huán)流動(dòng)的人員在進(jìn)入新部門(mén)后，要努力學(xué)習(xí)，適應(yīng)新工作。同時(shí)各級(jí)組織要對(duì)新流入的人員賦予職責(zé)，多給予鍛煉，幫助其成長(zhǎng)。一旦發(fā)現(xiàn)新流入的人員確實(shí)不適合新工作，公司要及時(shí)止損，將其退回戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)為其重新尋找機(jī)會(huì)。

第三，片聯(lián)作為公司的“總干部部”，公司所有的干部流動(dòng)都?xì)w其管理，所以片聯(lián)要充分發(fā)揮自己的能力，加快干部的循環(huán)流動(dòng)，并與作為公司“總政策部”的人力資源部展開(kāi)積極、有效的合作，在規(guī)則確定的基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并且靈活考查和使用人才。

堅(jiān)持進(jìn)行干部循環(huán)流動(dòng)，讓“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”，從實(shí)踐中選拔可以流動(dòng)的優(yōu)秀干部，讓整個(gè)公司充滿生命力。建立片聯(lián)組織，讓干部循環(huán)流動(dòng)有規(guī)章可依、有部門(mén)可管，消除不利于公司的利己主義、地方主義和內(nèi)部板結(jié)。

培養(yǎng)最合適的接班人

一家公司的生命力是否持久，取決于這家公司是否有合適的接班人。只有合適的接班人，才能帶領(lǐng)公司走得更高、更遠(yuǎn)。合適的接班人要怎樣培養(yǎng)呢？華為的經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)輪值CEO制度來(lái)培養(yǎng)。

輪值CEO制度源自輪崗制度，即崗位輪換制度。這種制度并不是華為一家獨(dú)有，像西門(mén)子、愛(ài)立信、IBM等很多成功的公司都在使用。

華為在1996年1月以一場(chǎng)“市場(chǎng)部集體辭職”事件，開(kāi)啟了輪崗制度。當(dāng)時(shí)，任正非要求市場(chǎng)部所有辦事處主任給公司提交兩份報(bào)告：一份是辭職報(bào)告，表明如果能力不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，愿意把位置讓出來(lái)給更優(yōu)秀的人;一份是闡述報(bào)告，表明如果公司繼續(xù)讓自己擔(dān)任此職務(wù)，自己將如何改進(jìn)，為公司帶來(lái)更好的發(fā)展。整個(gè)高管層幾乎都加入了輪崗隊(duì)伍。任正非通過(guò)這樣的方式，激勵(lì)干部持續(xù)保持斗志。

輪崗制度的最終目的不是讓干部辭職，而是通過(guò)實(shí)踐豐富干部的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)鍛煉提升干部的能力，把合適的人放在合適的位置上。

2003年，任正非考慮到集體決策機(jī)制和培養(yǎng)接班人的問(wèn)題，在IBM顧問(wèn)的幫助下建立了EMT。EMT有8位成員，采用集體決策，每人每6個(gè)月輪流出任主席的方式進(jìn)行決策與運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)過(guò)8年摸索、實(shí)踐與改善，2011年華為的輪值CEO制度正式誕生。

輪值CEO制度在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。在輪值期間，輪值CEO是公司的最高行政首長(zhǎng)，主要職責(zé)是著眼于華為的戰(zhàn)略與制度建設(shè)。與此同時(shí)，輪值CEO制度推動(dòng)著當(dāng)值CEO將日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)進(jìn)一步下放給BG或區(qū)域，以推動(dòng)華為公司的迅速發(fā)展。這比將公司的成功與失敗系于一個(gè)人身上要好很多。任正非先生表示，讓一群“聰明人”成為輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)面對(duì)多變世界做出決策，以操縱企業(yè)不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化。因?yàn)樗麄兊臎Q策是集體做出的，這樣能夠避免個(gè)人因素帶來(lái)的公司僵化。

輪值CEO制度是華為在發(fā)展階段探索出來(lái)的一種交接班模式，

就像任正非所說(shuō)的：“華為的交接班，是要建立一個(gè)文化、制度、流程的交接班，通過(guò)輪崗，讓干部輪流支撐公司發(fā)展，而不是要交接給某一個(gè)人。不管誰(shuí)來(lái)干，都不會(huì)改變公司的核心價(jià)值觀。”

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，輪值CEO制度可以充分發(fā)揮集體智慧，避免權(quán)力高度集中在某一個(gè)人手中而給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，即使這一任的輪值CEO的決策有誤，下一任輪值CEO也可以對(duì)其進(jìn)行糾正，這樣最大限度地保證公司決策的合理性和方向的正確性。而且在此過(guò)程中，每一位輪值CEO都能得到充分鍛煉，為接班人儲(chǔ)備力量。

如何培訓(xùn)高級(jí)干部

談到華為是如何培訓(xùn)高級(jí)干部的，這就不得不說(shuō)說(shuō)華為的高管研討班了。

培養(yǎng)“將領(lǐng)”的三個(gè)階段

將領(lǐng)是這樣培訓(xùn)出來(lái)的

華為內(nèi)部一直流傳著一句話：“將領(lǐng)要在茫茫的黑暗中發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利?！边@句話出自克勞塞維茨所著的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，也是任正非對(duì)整個(gè)華為管理層的要求。

那么，如何培養(yǎng)“將領(lǐng)”，令其帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利呢？這里就要提到華為的高管研討班。高管研討班是華為培養(yǎng)高級(jí)管理層的收費(fèi)項(xiàng)目，其是華為大學(xué)相對(duì)成熟的項(xiàng)目，培養(yǎng)“將領(lǐng)”的過(guò)程上主要分為三個(gè)階段。如上圖所示。

第一階段：理論學(xué)習(xí)

理論學(xué)習(xí)是華為各級(jí)管理干部在參與培訓(xùn)時(shí)的必經(jīng)階段，這一階段是通過(guò)自主學(xué)習(xí)和反轉(zhuǎn)課堂的形式呈現(xiàn)的。所有參與高管研討班的高管要先在eLearning平臺(tái)上自學(xué)公司的干部要求文件、管理課程、業(yè)務(wù)知識(shí)等，在通過(guò)考試后，才有進(jìn)入下一階段的資格。

所謂反轉(zhuǎn)課堂，就是學(xué)員把理論學(xué)習(xí)放在課前，課堂上更多的是大家進(jìn)行研討和培訓(xùn)導(dǎo)師解決問(wèn)題，以對(duì)理論學(xué)習(xí)進(jìn)行指導(dǎo)和補(bǔ)充。

第二階段：集中培訓(xùn)

集中培訓(xùn)階段又分為三個(gè)子階段，每個(gè)子階段的培訓(xùn)為7-9天。三個(gè)子階段的學(xué)習(xí)內(nèi)容各不相同，主要圍繞三本內(nèi)部資料來(lái)開(kāi)展，分別是《以客戶為中心》《以?shī)^斗者為本》《價(jià)值為綱》。

第一個(gè)子階段：以客戶為中心。

以客戶為中心是華為核心價(jià)值觀的第一條，也是華為的業(yè)務(wù)管理綱要。此階段所學(xué)內(nèi)容主要分為三部分：

第一部分是以客戶為中心，讓干部深刻理解華為的價(jià)值主張、質(zhì)量管理戰(zhàn)略和“深淘灘，低作堰”的商業(yè)模式，并將其真正嵌入到日常工作和業(yè)務(wù)流程。

第二部分是增長(zhǎng)，通過(guò)長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)讓干部切實(shí)感受華為業(yè)務(wù)的管理戰(zhàn)略和政策。

第三部分是效率，圍繞“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)”這一主題，學(xué)習(xí)華為在組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行、端到端流程的持續(xù)改進(jìn)、建設(shè)數(shù)字化企業(yè)等方面的政策、原則以及華為管理變革的指導(dǎo)方針等。

第二個(gè)子階段：以?shī)^斗者為本。

以?shī)^斗者為本是華為核心價(jià)值觀的第二條，其展現(xiàn)的是華為在人力資源管理方面的一系列政策。此階段的學(xué)習(xí)內(nèi)容主要分為兩部分：

第一部分是價(jià)值分配，包括全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值和合理分配價(jià)值。

第二部分是干部成長(zhǎng)，包括干部的要求與標(biāo)準(zhǔn)、使命與責(zé)任、使用與管理、隊(duì)伍建設(shè)等。

就像任正非所說(shuō)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦?！?/p>

第三個(gè)子階段：價(jià)值為綱。

價(jià)值為綱包括以?shī)^斗者為本的價(jià)值內(nèi)容，以及華為的管理哲學(xué)、演進(jìn)和策略。

在集訓(xùn)階段，高管研討班圍繞這三本書(shū)，由華為核心高管，如經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)成員等進(jìn)行授課，由華為大學(xué)專業(yè)的引導(dǎo)員組織學(xué)習(xí)研討，將業(yè)務(wù)與文化完美相結(jié)合，形成良性互動(dòng)，通過(guò)培訓(xùn)讓干部得以成長(zhǎng)。

第三階段：在崗實(shí)踐

所有的理論學(xué)習(xí)都是為實(shí)踐服務(wù)的，在每一階段的集訓(xùn)結(jié)束之后，參與培訓(xùn)的高管都要進(jìn)入在崗實(shí)踐階段。在這一階段，他們會(huì)把學(xué)習(xí)到的知識(shí)、技能和自己的心得等應(yīng)用到崗位實(shí)踐中，之后還要結(jié)合案例，把這一階段的所思、所做以論文的形式提交給華為大學(xué)專家組進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審不通過(guò)的會(huì)被打回重寫(xiě)，最終評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的學(xué)員需要參加論文答辯。

評(píng)審及論文答辯結(jié)果會(huì)在華為內(nèi)刊上刊登出來(lái)，這幾乎是一個(gè)全透明的過(guò)程，優(yōu)秀的高管會(huì)進(jìn)入華為后備干部預(yù)備隊(duì)，有可能在新的崗位和機(jī)會(huì)出現(xiàn)后得到選拔和晉升。而某些負(fù)面案例也會(huì)刊登出來(lái)，讓大家知道問(wèn)題出在哪里。這樣的透明度給參與培訓(xùn)的高管們施加了一定壓力，同時(shí)這也給他們提供了動(dòng)力。這些案例和經(jīng)驗(yàn)還為基層管理干部提供了多樣的學(xué)習(xí)資料，促進(jìn)基層管理干部的成長(zhǎng)。

高管研討班通過(guò)以上三個(gè)階段培訓(xùn)高層管理干部，同時(shí)在基層、中層、高層管理干部之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，讓整個(gè)華為充滿生命力，這就是高管研討班的魅力所在。

支持短訓(xùn)班，絕對(duì)不支持長(zhǎng)訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來(lái)的

任正非認(rèn)為，培訓(xùn)無(wú)法培養(yǎng)出將軍，將軍不是被動(dòng)培養(yǎng)出來(lái)的，而是自我培養(yǎng)、自我成長(zhǎng)而來(lái)的?！拔腋С侄逃?xùn)班，絕對(duì)不支持長(zhǎng)訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來(lái)的。一個(gè)月、兩個(gè)月就夠了。學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個(gè)方法就上戰(zhàn)場(chǎng)?！?/p>

華為培訓(xùn)高級(jí)管理干部有以下幾個(gè)主要策略。

培養(yǎng)要有針對(duì)性

對(duì)在崗干部來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期培養(yǎng)固然可以提升其能力，但是這對(duì)公司來(lái)說(shuō)投入非常大，所以在崗干部參與短期、有針對(duì)性的培養(yǎng)即可。比如對(duì)選拔上崗的干部進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，有針對(duì)性地查漏補(bǔ)缺，讓培養(yǎng)能夠急干部之所急、想干部之所想，精準(zhǔn)彌補(bǔ)或者提升他最需要卻欠缺的能力。

培養(yǎng)要?jiǎng)?wù)實(shí)

我們提升自己的能力不是為了履歷好看，而是能對(duì)自己的工作有所助力，所以培訓(xùn)要講究務(wù)實(shí)。對(duì)此，任正非曾說(shuō)：“培訓(xùn)不是在培養(yǎng)美國(guó)總統(tǒng)，而是在于教會(huì)干部怎么做事?！边@也是華為一直以來(lái)都在倡導(dǎo)的踏實(shí)作風(fēng)。

所有的培訓(xùn)都要與任職資格、具體工作相結(jié)合，要學(xué)以致用。為了真正落實(shí)“務(wù)實(shí)”這一培訓(xùn)政策，華為大學(xué)在短期干部培訓(xùn)中，一直堅(jiān)持案例式教學(xué)。案例有兩種類(lèi)型：一種是故事型案例，比單純的理論更通俗易懂，可以讓受訓(xùn)干部更容易看懂教材;另一種是表格化案例，簡(jiǎn)單明了地將科學(xué)的工作方法呈現(xiàn)出來(lái)，讓受訓(xùn)干部直接應(yīng)用到實(shí)際工作中，這樣省時(shí)、省力、效果好。

培養(yǎng)要有考核支撐

如果只參加培訓(xùn)卻沒(méi)有考核，那么培訓(xùn)的效果便無(wú)從得知，為了檢驗(yàn)培訓(xùn)的成果，考核必不可少。任正非曾說(shuō)過(guò)：“我們公司很多高級(jí)干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會(huì)被淘汰掉的，如果他們不淘汰掉那么公司是沒(méi)有希望的。經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒(méi)有認(rèn)真學(xué)習(xí)。所以，400多個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的文件，一個(gè)個(gè)考，考不及格的高級(jí)干部不能調(diào)待遇。讓高級(jí)干部處在可能淘汰的邊緣，一定要有這個(gè)危機(jī)感。大家以為勝利了，以為有功勞了，以為自己的屁股就坐穩(wěn)了，我覺(jué)得沒(méi)有這回事?！?/p>

這樣的考核能時(shí)刻鞭策干部學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為自己和公司發(fā)展提供源源不絕的動(dòng)力。

短期、有針對(duì)性的培養(yǎng)，既可以有的放矢地解決干部存在的問(wèn)題，又能最大限度地保證工作效率，降低培訓(xùn)成本，可謂一舉多得。

建設(shè)后備干部隊(duì)伍

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)人具備某方面的特質(zhì)和才能，卻不能將這個(gè)人的才能最大化地利用起來(lái)，那么企業(yè)就等同于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或造就這個(gè)人才。”確實(shí)如此，千里馬不遇伯樂(lè)，著實(shí)可惜。而通過(guò)建設(shè)后備干部隊(duì)伍，華為有效地避免了這種遺憾。在這一機(jī)制下，華為的許多“偏才”都找到了最適合自己的崗位。

陳山在入職華為市場(chǎng)部一年后，成了軟件工程師中的一員。但他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這個(gè)崗位，他反而對(duì)市場(chǎng)部的數(shù)據(jù)調(diào)研工作更感興趣。

為了不被淘汰，他不敢把這一想法告訴自己的領(lǐng)導(dǎo)，只是每天默默忍耐著。一天，他的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他說(shuō)：“你下周去參加一個(gè)數(shù)據(jù)模型考試，如果過(guò)關(guān)，你就可以去數(shù)據(jù)分析科工作了?！?/p>

原來(lái)，陳山的領(lǐng)導(dǎo)早就發(fā)現(xiàn)他的興趣不在軟件工程師這一崗位上，看到陳山面對(duì)自己不感興趣的工作還努力著，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他是一個(gè)可塑之才，于是，悄悄地把他的資料放到了人力資源池，幫他尋找到了機(jī)會(huì)。

后來(lái)，陳山成功換到了自己感興趣的工作崗位上，并立刻展現(xiàn)出了他的天賦。在年終部門(mén)表彰大會(huì)上，他一人獨(dú)得了“金牌數(shù)據(jù)員”和“華為奮斗者”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)，成了為華為后備干部的有力人選，也為部門(mén)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

這就是一個(gè)管理者培養(yǎng)后備干部的過(guò)程，也是華為建設(shè)后備干部隊(duì)伍的重要環(huán)節(jié)。

每一位干部都要認(rèn)真地去培養(yǎng)接班人

華為EMT紀(jì)要[2008]028號(hào)文件明確指出：“我們要加快新干部的選拔，要給新人機(jī)會(huì)。新干部的提拔是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過(guò)程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來(lái)那我們就可能守不住陣地，可能要敗退?！?/p>

華為為什么如此重視新干部選拔？因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有擁有源源不斷的優(yōu)秀新人尤其是優(yōu)秀干部，才能充滿生機(jī)。

華為建立了人才資源池，為公司儲(chǔ)備后續(xù)人才尤其是干部人才。在此基礎(chǔ)上，每一位干部如果能在日常工作中善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更加優(yōu)秀的接班人，那么對(duì)建設(shè)后備干部隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，都是一件好事。

對(duì)此，任正非也明確表示：“每一位干部都要認(rèn)真地去培養(yǎng)接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績(jī)優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水？我們要有博大的胸懷，去培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無(wú)私的人，才會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊(duì)伍，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。在這些接班人中，應(yīng)包括反對(duì)過(guò)自己而犯錯(cuò)了的同志。沒(méi)有這種胸懷，何以治家？不能治家，何以治天下？”

華為《基本法》第101條明確規(guī)定：進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級(jí)職務(wù)的接班人。中、高級(jí)干部任職資格中最重要的一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。

這一規(guī)定，把每一位干部都要認(rèn)真培養(yǎng)接班人列入了任職資格考核條件，這反映了華為注重人才、堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略觀。

縱觀企業(yè)的發(fā)展史，向來(lái)是創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難。好不容易做起來(lái)的企業(yè)，如果因?yàn)闆](méi)有后備力量而發(fā)展乏力，那就太可惜了。只有跟華為一樣，想方設(shè)法尋找、培養(yǎng)源源不斷的新鮮“血液”，為企業(yè)注入生機(jī)與活力，才能保證基業(yè)長(zhǎng)青。

通過(guò)關(guān)鍵崗位群儲(chǔ)備干部人才

華為成立華為大學(xué)，在長(zhǎng)期的實(shí)踐中逐漸摸索出一套選育結(jié)合、訓(xùn)戰(zhàn)合一的人才儲(chǔ)備機(jī)制，同時(shí)華為結(jié)合自身特點(diǎn)、人才要求等，通過(guò)關(guān)鍵崗位群儲(chǔ)備干部人才的方法，將干部人才儲(chǔ)備制度化，方便內(nèi)部培養(yǎng)、儲(chǔ)備干部人才。

經(jīng)過(guò)多年的探索與完善，華為逐漸找到了自己的人才儲(chǔ)備思路。

與循環(huán)流動(dòng)相結(jié)合

前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)干部進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)是華為幫助干部人才成長(zhǎng)的一個(gè)重要方法。華為在確定以關(guān)鍵崗位群選拔儲(chǔ)備干部人才的方法之后，便將之與循環(huán)流動(dòng)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步完善干部?jī)?chǔ)備方法。

比如，華為在每個(gè)體系中選擇一些關(guān)鍵崗位，每個(gè)關(guān)鍵崗位數(shù)有幾十甚至上百個(gè)，凡是任職于關(guān)鍵崗位的人員，都作為儲(chǔ)備干部進(jìn)入公司資源池，并在關(guān)鍵崗位上進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)，提升業(yè)務(wù)能力。當(dāng)目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，公司便可以優(yōu)先從關(guān)鍵崗位群儲(chǔ)備的干部人才中進(jìn)行資格認(rèn)證和選拔，這大大減少了廣撒網(wǎng)造成的效率低下和成本浪費(fèi)。

以華為員工霍陳家為例?；絷惣以臼侨A為剛果代表處網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃崗位的員工，其在工作三年后進(jìn)行崗位輪換時(shí)調(diào)回深圳工作，恰逢后備干部總隊(duì)成立，于是他進(jìn)入公司儲(chǔ)備干部資源池重新學(xué)習(xí)，競(jìng)聘關(guān)鍵崗位并上崗，成為深圳移動(dòng)TD項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在職期間，霍陳家?guī)ьI(lǐng)后備干部中的6名隊(duì)員組成核心團(tuán)隊(duì)，與其他項(xiàng)目組配合，克服暴雨、臺(tái)風(fēng)等意外影響，在不到兩個(gè)月的時(shí)間里完成中國(guó)移動(dòng)要求的1 447個(gè)站點(diǎn)建設(shè)，贏得了中國(guó)移動(dòng)的高度贊揚(yáng)。

作者：龐金玲 蔣國(guó)強(qiáng)。出版：中信出版集團(tuán)

從以上案例中可以看出，循環(huán)流動(dòng)與關(guān)鍵崗位相輔相成，可以讓有能力的員工進(jìn)入干部?jī)?chǔ)備庫(kù)，并且從干部?jī)?chǔ)備庫(kù)競(jìng)聘關(guān)鍵崗位，讓他們成為真正的干部人才，這是一種利于公司發(fā)展的良性循環(huán)。

善于利用子公司

如果你的公司有總公司和子公司，那么就要向華為學(xué)習(xí)，充分利用子公司的董事會(huì)。子公司雖然規(guī)模不如總公司，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，子公司的董事會(huì)是關(guān)鍵崗位群中非常重要的一個(gè)組成部分，其成員作為子公司的高級(jí)管理者，同樣擁有管理公司的全局觀和大局意識(shí)，作為儲(chǔ)備干部再好不過(guò)，而且是“將軍”類(lèi)型的儲(chǔ)備干部。

需要注意的是，企業(yè)在構(gòu)建人才儲(chǔ)備體系時(shí)，一定要結(jié)合自身情況，不要照本宣科，避免因?yàn)椴缓线m的人事流動(dòng)而影響企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。