公立醫(yī)院重構(gòu)過程中文化整合的實踐與探索

組織文化在組織管理中具有長效約束力與驅(qū)動力，是組織發(fā)展的精神內(nèi)核，是組織打造競爭優(yōu)勢的重要手段，組織文化管理的重點在于人的思想和觀念，強調(diào)人的能動作用，好的組織文化可以在潛移默化中影響人、改變?nèi)?，將員工的利益和組織的利益緊緊結(jié)合在一起，讓員工能共同團結(jié)起來為實現(xiàn)組織目標奮斗。學習型組織是“一種能將學習調(diào)適與變革等能力深植于組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、實務(wù)系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)均能支持人員進行學習”，學習型組織充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，憑借學習，個體價值得到充分尊重和體現(xiàn)，基于個體能力績效的不斷提升，從而提升組織績效，促使組織可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院文化和文化整合

醫(yī)院文化是指醫(yī)院全體員工具有共同的價值理念和其獨特的表現(xiàn)形式，是所遵循的職業(yè)道德、行為規(guī)范和管理準則的總和，是醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分。醫(yī)院文化在醫(yī)院的發(fā)展歷程中具有延續(xù)性的特征，在醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展中具有重要的作用。

醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂，創(chuàng)建成熟的具有獨特品質(zhì)魅力的醫(yī)院文化已是醫(yī)院成長進步、永續(xù)發(fā)展的核心動力。建設(shè)醫(yī)院文化的作用很多，最終是提高員工的素質(zhì)，提高醫(yī)院的綜合競爭力，讓患者得到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

公立醫(yī)院在整合重構(gòu)過程中，文化整合扮演重要的角色。應(yīng)用文化建設(shè)鑄造特色品牌，必須經(jīng)過科學設(shè)計和周密培育，需要在整合重構(gòu)的過程中，對多種醫(yī)院文化做出相應(yīng)的調(diào)整，在尊重各醫(yī)院原有文化的基礎(chǔ)上，對原有文化予以融合、兼并、吸收、互補，并逐步形成一種新文化的過程。文化整合不是多種文化的簡單相加，而是精華的凝練和境界的提升，其過程面臨著人員思想的差異和矛盾沖突現(xiàn)象，而矛盾沖突的解決取決于思想差異縮小、消除的程度，即文化整合的程度。公立醫(yī)院整合重構(gòu)中文化整合較為困難和復雜，文化沖突解決的好壞、文化整合成效的優(yōu)劣是公立醫(yī)院整合重構(gòu)成功與否的重要原因。

二、醫(yī)療集團A整合重構(gòu)之路

整合之初，醫(yī)療集團A成立于2017年7月，由原區(qū)人民醫(yī)院（三級綜合醫(yī)院）、原區(qū)婦幼保健院（二級甲等醫(yī)院）兩個院區(qū)及38家社區(qū)健康服務(wù)中心組成。醫(yī)療集團實行黨委領(lǐng)導下的院長負責制。原區(qū)人民醫(yī)院占地面積30112平方米，建筑面積86409平方米。醫(yī)院創(chuàng)建于1952年，合并前，已成為一家集醫(yī)療康復、預防保健、科研教學為一體的三級綜合醫(yī)院。醫(yī)院由院本部和28家社區(qū)健康服務(wù)中心組成。院本部設(shè)31個臨床學科和病區(qū)，9個醫(yī)技輔助科室，2個門診部。醫(yī)院編制床位600張，實際開放1000張。各學科人員結(jié)構(gòu)合理，醫(yī)療設(shè)備齊全，2017年醫(yī)院總診療人次277.5萬，出院3.5萬人，手術(shù)1.9人次，急診15萬人。

原區(qū)中心醫(yī)院占地面積4.6萬平方米，建筑面積約5.4萬平方米，是一所以婦幼保健為發(fā)展重點，集醫(yī)療、急救、科教和預防保健康復為一體的二級甲等綜合醫(yī)院，下設(shè)11家社區(qū)健康中心。編制床位600張，員工1100名。醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美、設(shè)備先進、交通便利，群眾滿意度高。2017年醫(yī)院總診療人次106萬，出院2.7萬人，手術(shù)1.34人次，急診7.2萬人。

整合前，兩家醫(yī)院各有優(yōu)劣，區(qū)人民醫(yī)院重技術(shù)輕管理，醫(yī)院滿意度排名長期在深圳后幾名。區(qū)中心醫(yī)院管理和業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展齊頭并進，醫(yī)院三年大變樣，員工滿意度高，工作熱情高，公眾滿意度排名在深圳中等偏上。

三、醫(yī)療集團整合重構(gòu)中文化管理實踐

醫(yī)院文化包括深層次的精神文化、中層次的制度文化、淺層次的行為文化和表層次的物質(zhì)文化。精神層是醫(yī)院文化的核心和靈魂，是物質(zhì)層、行為層和制度層的思想內(nèi)涵;制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層和行為層的建設(shè)，是精神層的保障，沒有嚴格的規(guī)章制度，醫(yī)院文化建設(shè)也就無從談起;物質(zhì)層、行為層是醫(yī)院文化的外在表現(xiàn)，是精神層和制度層的物質(zhì)載體。醫(yī)院文化的四個層面渾然一體，不可分割。

1.物質(zhì)層文化建設(shè)。醫(yī)療集團統(tǒng)一構(gòu)建企業(yè)識別系統(tǒng)，設(shè)計醫(yī)院的VI，并在此基礎(chǔ)上，對東西兩個院區(qū)的導視系流進行更換。統(tǒng)一對外宣傳平臺，建設(shè)統(tǒng)一的醫(yī)療集團網(wǎng)站，統(tǒng)一的微信公眾號，整合后的醫(yī)院統(tǒng)一申請成為三級醫(yī)院，醫(yī)保帳號統(tǒng)一，兩院區(qū)均實行三級醫(yī)院的收費標準，實行一個法人，一個管理團隊，一個收費標準，一套信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)。實現(xiàn)人財物信息統(tǒng)一管理。

2.行為層文化建設(shè)。醫(yī)療集團實行。①崗位管理：每名員工應(yīng)該清晰知道自己的崗位職責，自已的上級;應(yīng)該努力完成自已的崗位職責，努力使自已的能力符合崗位要求;②層級管理：組織是由每個層級組成的，決策是逐級傳達下去的;每個層級有每個層級的責任，同時也有每個層級的人權(quán)、事權(quán)、財權(quán);解決問題也要逐級解決，每個層級的領(lǐng)導要竭盡所能，在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)解決本層級問題;③問題導向：敢于把問題說出來是境界，敢于承擔解決問題是擔當;能夠發(fā)現(xiàn)問題是水平，能夠解決問題是能力;醫(yī)院的發(fā)展就是不斷查找問題，群策群力，不斷解決問題，持續(xù)改進的過程。④共議機制：科室聯(lián)席會議是大家共商共議醫(yī)院發(fā)展的機制;除人事調(diào)整議題，涉及醫(yī)院發(fā)展的各方面問題都可以在會上提出，大家共同商議解決。醫(yī)療集團要求員工：①要團結(jié)大家一定要講團結(jié)，講大局，求大同，存小異，同舟共濟，共謀發(fā)展;②要守線守住安全生產(chǎn)的線，守住廉潔自律的線，守住防范重大醫(yī)療糾紛的線，守住國家、上級政策、法律法規(guī)的線;③要守責增強主人翁責任感，大家要勇于擔當，主動作為;④要服務(wù)職能科室服務(wù)好臨床醫(yī)技科室;⑤臨床醫(yī)技科室服務(wù)好患者。

3.制度層文化建設(shè)。醫(yī)療集團對中層干部調(diào)整任命。院黨委堅持德才兼?zhèn)洌瑘猿质聵I(yè)為上、堅持公道正派、堅持民主集中制，堅持依法依規(guī)地進行干部選拔任命。同時，醫(yī)療集團連續(xù)兩年開展制度建設(shè)季的工作，全面梳理醫(yī)院的制度，一是全面梳理，優(yōu)化院級制度582條，構(gòu)建了“醫(yī)院章程——職能管理制度——科室操作流程”三級體系。二是出臺制度制定管理辦法，規(guī)范制度制定標準流程，保障制度質(zhì)量。三是完善醫(yī)療核心制度和創(chuàng)新行政管理制度，破解管理難題。

4.醫(yī)院精神層文化建設(shè)。通過員工投票推薦，集團黨委班子集體討論確定發(fā)展愿景：打造基本醫(yī)療保障典范，創(chuàng)建醫(yī)教研一體高水平醫(yī)院，和院訓：厚德精醫(yī)。打造基本醫(yī)療保障典范是各級政府與衛(wèi)生主管部門對醫(yī)院的準確定位和高品質(zhì)的要求，創(chuàng)建醫(yī)教研一體高水平醫(yī)院是醫(yī)院發(fā)展的中長期目標。厚德與精醫(yī)是全體醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)要求和最高準則。

四、集團文化整合存在的問題

1.文化內(nèi)涵建設(shè)缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃。在集團文化重組實踐過程中，管理者們更多地關(guān)注物質(zhì)層面和實踐層面的重組，把工作的重心放在成員單位有形資產(chǎn)的重組和成員單位的工作安排上，對思想方式、情感認同、價值觀念等精神文化的整合重視不夠，確立了醫(yī)院的愿景、院訓。但如何從醫(yī)院的愿景、院訓出發(fā)，如何將員工個人利益和醫(yī)院的發(fā)展緊密結(jié)合，思考不多。對集團文化品牌建設(shè)缺乏整體的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.員工思想差異是文化整合的重點。集團內(nèi)的各成員單位在重組之前，由于隸屬關(guān)系不同、發(fā)展進度不同、技術(shù)水平不同、管理模式不同，員工間存在著思想認識、心理狀態(tài)、文化認同上的差異。文化整合過程必然面臨著職工思想差異和矛盾沖突現(xiàn)象。具體而言，一是在業(yè)務(wù)發(fā)展和教學、科研發(fā)展方面存在認知差異和沖突。二是在主人翁意識和團隊意識方面存在差異和沖突。三是在服務(wù)意識和管理意識方面存在差異和沖突。集團內(nèi)員工存在的這些思想差異和矛盾沖突，是集團文化整合的重點，也是難點。這些問題處理得當，將會推進集團的穩(wěn)步、健康發(fā)展;處理不當，則會影響到整個醫(yī)療集團的發(fā)展成效，甚至會使集團的組建走向失敗。因此，集團的文化整合問題必須得到高度地重視。

五、打造學習型醫(yī)療集團，實現(xiàn)文化融合發(fā)展

醫(yī)療機構(gòu)是典型的知識密集型組織，有大量的知識型員工，知識型員工的需求激勵因素主要是個人成長，工作自主性，業(yè)務(wù)成就。而學習型醫(yī)療集團認為每個人都有學習成長需求，通過培養(yǎng)整個集團崇尚學習的環(huán)境，強調(diào)個人的學習成長需求和醫(yī)療集團發(fā)展相結(jié)合，充分發(fā)揮集團內(nèi)科室及個人的創(chuàng)新性思維能力而建立起來的一種有機的、高知識更新速率的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的可持續(xù)發(fā)展的醫(yī)療集團。

1.學習型醫(yī)療集團強調(diào)基于共同愿景的文化品牌建設(shè)。共同愿景是組織成員共同確定的組織的愿景，“是組織成員共同勾畫出的組織未來發(fā)展的遠大理想和藍圖，是組織中個人愿景的交集部分?！币怨餐妇盀榛A(chǔ)的文化內(nèi)涵建設(shè)，不僅是員工之間互相交流、團結(jié)合作以及各成員單位之間協(xié)調(diào)配合的基礎(chǔ)，更是醫(yī)療集團凝心聚力，發(fā)揮整體效應(yīng)，保證可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在動力。

2.學習型醫(yī)療集團注重以能力概念為核心的學習團隊建設(shè)。業(yè)務(wù)學習和管理培訓并重，干部學習與員工學習并重，高年資醫(yī)護與低年資醫(yī)護學習并重，倡導全員學習、終身學習、全過程學習。倡導的能力概念可以界定為學習力、創(chuàng)新力、凝聚力、協(xié)調(diào)力、應(yīng)對突發(fā)事件的處理能力等一些決定醫(yī)療集團發(fā)展的持久品質(zhì)和顯著特征。

3.學習型醫(yī)療集團堅持以和諧發(fā)展為原則開展多種形式的學習。為員工提供各種學習交流平臺，學習效果展示的機會，切實推動員工與科室、員工與集團、科室與集團之間的互動機制建設(shè)。在學習型醫(yī)療集團構(gòu)建過程中，員工不再是為了抽象的集團利益而犧牲自己，而是自身利益得到集團的充分尊重，具有職業(yè)自豪感和使命感，愿意把自己的思想、感情、行為與聯(lián)合體的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，最終形成良性互動的發(fā)展格局。

（作者單位：中國科學院大學深圳醫(yī)院）