企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)與對(duì)策

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算管理是指在充分預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立年度預(yù)算目標(biāo)管理體系，以貨幣為主要計(jì)量單位，使用專門的方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行歸集、匯總、控制、考核等以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.全面預(yù)算管理是企業(yè)全體員工共同參與的系統(tǒng)化工程。全面預(yù)算管理不是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、某一個(gè)部門的事情，是企業(yè)全體員工為了共同目標(biāo)上下齊心合作，共同努力完成的龐大系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)所有員工對(duì)預(yù)算全流程都應(yīng)積極參與，只有員工心中樹立了預(yù)算概念，有了目標(biāo)及獎(jiǎng)懲意識(shí)，才能積極參與預(yù)算編制與實(shí)施中去。

2.全面預(yù)算管理范圍涉及到企業(yè)各個(gè)方面的業(yè)務(wù)。全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)范圍不但包括通常我們說的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：銷售收入、產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用、投資、融資等活動(dòng)，還包括企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如人力、技術(shù)、信息、培訓(xùn)等各方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可。因此，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)，必須對(duì)本企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全盤梳理，根據(jù)重要程度進(jìn)行逐一編制。

3.全面預(yù)算管理要求從編制到考核整個(gè)過程實(shí)施全程跟蹤。全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、審批執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等一系列活動(dòng)，每一項(xiàng)活動(dòng)執(zhí)行的好壞直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，不能只停留在某個(gè)環(huán)節(jié)，需對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程跟蹤控制，某一環(huán)節(jié)與預(yù)算產(chǎn)生差異要能夠及時(shí)找到原因加以整改，使全面預(yù)算目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

1.預(yù)算編制不合理。預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的起點(diǎn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。實(shí)際工作中部分企業(yè)預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低。除了收入、產(chǎn)量由各職能部門進(jìn)行預(yù)算外，其它指標(biāo)如成本、費(fèi)用等指標(biāo)均由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)部門由于專業(yè)知識(shí)缺乏、信息不對(duì)稱等的影響，一般按當(dāng)年報(bào)表實(shí)際發(fā)生作為預(yù)算依據(jù)進(jìn)行編制。以這樣的方法編制出的全面預(yù)算，一方面導(dǎo)致企業(yè)編制的全部預(yù)算不科學(xué)、不合理，另一方面導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)不足，不知道全面預(yù)算是什么，不知道預(yù)算指標(biāo)是多少，從而無法提高員工對(duì)工作的積極性。

2.預(yù)算指標(biāo)制定不合理。全面預(yù)算應(yīng)采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。但部分企業(yè)在制定年度指標(biāo)時(shí)采用單一的“自上而下”或“自下而上”的方式。如果采用“自上而下”的方式，上級(jí)對(duì)下面的情況不了解，掌握的信息不全面，制定出的預(yù)算目標(biāo)將與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)很大的偏差。另外，由于過高的指標(biāo)導(dǎo)致各職能部門無論怎樣努力都完不成，從而喪失了奮斗的意志，失去了預(yù)算管理的意義。如果采用“自下而上”的方式，下級(jí)部門為了方便今后指標(biāo)的執(zhí)行，有可能人為的少做收入、多做成本、費(fèi)用，使得各職能部門的指標(biāo)能輕松的完成，同樣喪失了奮斗的意志，失去了預(yù)算管理的意義。

3.預(yù)算子目標(biāo)分解得不夠詳細(xì)具體。預(yù)算指標(biāo)明確后，各執(zhí)行單位應(yīng)“自上而下、逐層分解”，最終落實(shí)到具體崗位和個(gè)人頭上，做到人人頭上有目標(biāo)。但實(shí)際工作中，部分企業(yè)將指標(biāo)確定后，并未制定詳細(xì)、具體的分解方案，只將上級(jí)部門要考核的指標(biāo)下發(fā)給相應(yīng)的職能部門，也未要求職能部門進(jìn)一步分解及制定相應(yīng)的措施來保障指標(biāo)的完成，造成某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)。

4.預(yù)算執(zhí)行分析不夠全面。預(yù)算執(zhí)行分析是對(duì)企業(yè)預(yù)算完成情況、執(zhí)行進(jìn)度以及各種收支、盈虧等預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際發(fā)生額之間的差異進(jìn)行分析。通過分析各職能部門動(dòng)態(tài)了解、控制好各自的預(yù)算，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取解決措施使預(yù)算指標(biāo)能得以實(shí)現(xiàn)。但實(shí)際工作中，部分企業(yè)根本不注重預(yù)算執(zhí)行分析，每月財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行分析時(shí)只對(duì)實(shí)際發(fā)生額和預(yù)算之間的差額進(jìn)行簡(jiǎn)單的匯總，未對(duì)形成差異的原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析，更談不上提出改進(jìn)的意見、建議，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際完全脫節(jié)。

5.未建立有效的預(yù)算考核機(jī)制。全面預(yù)算考核的目的是更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)。因此，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行好的單位應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，預(yù)算執(zhí)行差的單位應(yīng)該給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲分明，提高員工的積極性。但在實(shí)際工作中，很多企業(yè)并不重視預(yù)算考核，沒有建立行之有效的預(yù)算考核制度，有些企業(yè)雖然建立預(yù)算考核制度，但考核指標(biāo)不完善，如：銷售部門只考核收入、應(yīng)收賬款，未考核毛利、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，生產(chǎn)部門只考核質(zhì)量、產(chǎn)品庫存限額，未考慮成本標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位只顧局部利益，不顧全局利益甚至為了局部利益損害全局利益。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善對(duì)策

1.提高全員參與全面預(yù)算的意識(shí)。預(yù)算編制是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全體員工都參與的預(yù)算體系。首先，在制定全面預(yù)算之前應(yīng)該成立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評(píng)等工作;其次，成立預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等，主要負(fù)責(zé)提供預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位;再其次，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)將各職能部門編制的預(yù)算交于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)通過匯總、平衡制定出本企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)。

2.提高預(yù)算指標(biāo)的合理性。預(yù)算指標(biāo)是一個(gè)博弈的過程，既不能完全由上級(jí)主導(dǎo)，也不能完全由下級(jí)決定，應(yīng)采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合對(duì)預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上制定出下一年度初步預(yù)算指標(biāo)，并下發(fā)到各執(zhí)行單位。其次，各執(zhí)行單位按照下發(fā)的年度預(yù)算指標(biāo)，逐層下發(fā)到各職能部門，各職能部門結(jié)合自身實(shí)際情況制定出詳細(xì)的本部門的預(yù)算草案，逐層上報(bào)本單位，本單位財(cái)務(wù)部門匯總完成單位預(yù)算草案，單位財(cái)務(wù)預(yù)算草案可以高于企業(yè)下發(fā)的指標(biāo)，也可以低于企業(yè)下發(fā)的指標(biāo)，但都必需要有充分、合理的依據(jù)及相關(guān)材料作支撐，初稿完成后上報(bào)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對(duì)各單位上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算草案進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)過綜合評(píng)定后提出意見、建議。在復(fù)核、平衡過程中，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步意見、建議，并與執(zhí)行單位進(jìn)行反復(fù)溝通、協(xié)調(diào)，在雙方達(dá)成共識(shí)后，反饋給各單位進(jìn)行修改。再其次，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在各單位修改完善的基礎(chǔ)上，編制出財(cái)務(wù)預(yù)算草案，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)討論，對(duì)于與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)有重大影響的事項(xiàng)，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)責(zé)成各單位進(jìn)一步調(diào)整和完善。在調(diào)整、完善的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)正式編制本企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核通過后，下發(fā)到各單位正式執(zhí)行。

3.制定切實(shí)可行的指標(biāo)分解方案。企業(yè)的指標(biāo)明確后，首先應(yīng)制定可行的分解方案，根據(jù)分解方案將指標(biāo)自上而下進(jìn)行逐層分解，做到人人頭上有指標(biāo);其次指標(biāo)分解下發(fā)后，要求部門、車間、個(gè)人等“自下而上”制定具體的實(shí)施措施、方法來確保指標(biāo)的完成;再其次各執(zhí)行部門將各自的指標(biāo)分解情況及措施交到財(cái)務(wù)部門匯總，制定出本企業(yè)的指標(biāo)分解落實(shí)情況。

4.提高預(yù)算執(zhí)行分析的全面性。對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，是為了查找問題并進(jìn)行整改落實(shí)，確保預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，企業(yè)應(yīng)確定分析內(nèi)容、方法、格式等;其次，每月終了，各業(yè)務(wù)單位應(yīng)將實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)相比，找出形成差異的原因，并上交財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門按報(bào)表實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)、上年同期數(shù)、標(biāo)桿數(shù)以及相關(guān)的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)變化情況等對(duì)收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)等重要指標(biāo)逐一進(jìn)行分析，對(duì)造成差異的不同原因采取不同的措施;再其次，財(cái)務(wù)部門將分析情況形成書面報(bào)告，在每月的財(cái)務(wù)分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，便于企業(yè)制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和績(jī)效考核。

5.建立行之有效的預(yù)算考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)建立行之有效的預(yù)算考核制度，考核制度既要有懲罰也要有獎(jiǎng)勵(lì)，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。同時(shí)成立專門的考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容除了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核外，還應(yīng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如：產(chǎn)品合格率是否達(dá)標(biāo)，預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、規(guī)范，預(yù)算分析是否及時(shí)等。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與全面預(yù)算管理的質(zhì)量息息相關(guān)，一個(gè)企業(yè)想走的長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能只顧眼前利益，還需制定有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)能否完成決定著企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理必須引起高度重視，從預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核等一系列工作都應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行跟蹤落實(shí)，特別是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題應(yīng)及時(shí)梳理，找出解決的方案，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位：攀枝花鋼城集團(tuán)有限公司）