緊密型醫(yī)共體模式下護(hù)理統(tǒng)一管理實踐研究

鄭國會，李姝孟，段秋雁

（祥云縣人民醫(yī)院，云南 祥云 672100）

0 引言

分級診療政策的實施、緊密型醫(yī)共體的組建、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源有效下沉，是合理配置醫(yī)療資源、促進(jìn)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)均等化的重要舉措，是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、建立中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度的重要內(nèi)容，對于促進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展、提高人民健康水平、保障和改善民生具有重要意義。根據(jù)國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推進(jìn)分級診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見》《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕32號）等文件精神，祥云縣人民醫(yī)院作為縣域醫(yī)共體牽頭單位，與祥云縣11家基層衛(wèi)生院結(jié)合成醫(yī)療服務(wù)共同體，堅持“以病人為中心”的服務(wù)理念，促進(jìn)醫(yī)共體成員單位護(hù)理服務(wù)水平、護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理管理能力的提升。實施醫(yī)共體統(tǒng)一護(hù)理管理，通過優(yōu)質(zhì)資源下沉基層，全面提升醫(yī)共體基層醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理專業(yè)水平。

1 緊密型醫(yī)共體統(tǒng)一護(hù)理管理現(xiàn)狀分析

1.1 縣級醫(yī)療服務(wù)職能包括醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心職能、衛(wèi)生院的基本職能，在臨床慢性病、常見病、多發(fā)病、危重病等方面發(fā)揮重要的作用[1]。它們是病患治療中心，同時也是農(nóng)村衛(wèi)生保健三級網(wǎng)絡(luò)的帶領(lǐng)者。相對于出具衛(wèi)生保健水平而言，縣鄉(xiāng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)缺人才，出現(xiàn)“倒金字塔”使用不平衡現(xiàn)象，在基層衛(wèi)生服務(wù)中心人才使用“倒金字塔”更為突出[2]。

1.2 通過深入緊密型醫(yī)共體下各成員單位調(diào)查基層醫(yī)院護(hù)理人員的知識結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)水平、感控知識、服務(wù)意識、服務(wù)能力、操作技能與診療技術(shù)進(jìn)步及臨床醫(yī)學(xué)?？苹I(yè)化發(fā)展等方面存在差距，主要表現(xiàn)為醫(yī)共體分院在護(hù)理管理方面沒有健全的制度和組織體系，在質(zhì)量考核、人員管理、護(hù)理規(guī)范和操作流程、感染管理知識等方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；臨床護(hù)理工作中開展護(hù)理服務(wù)、操作項目較少，專業(yè)水平有限，無法滿足臨床分級診療工作，影響病人就地診療、現(xiàn)場搶救工作。同時基層護(hù)理人員大多數(shù)僅為中專學(xué)歷，普遍學(xué)歷低，基礎(chǔ)理論知識薄弱，且在臨床護(hù)理工作中開展護(hù)理服務(wù)、操作項目較少，缺乏專業(yè)化培訓(xùn)，專業(yè)水平有限，無法滿足臨床分級診療工作，影響病人就地診療、現(xiàn)場搶救工作[3]。

2 緊密型醫(yī)共體統(tǒng)一護(hù)理管理實施模式

2.1 建立健全醫(yī)共體內(nèi)統(tǒng)一護(hù)理質(zhì)量管理體系、建立了各分院分管副院長領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理部主任/總護(hù)士長-護(hù)士長二級護(hù)理管理體系，護(hù)理質(zhì)量實施二級質(zhì)控管理。

2.1.1 建立了醫(yī)共體內(nèi)護(hù)理質(zhì)量管理評價指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，按照PDCA追蹤檢查和考核，實現(xiàn)質(zhì)量評價管理同質(zhì)化。

2.1.2 建立了各分院護(hù)理質(zhì)量安全管理委員會，每月對分院質(zhì)量與安全管理進(jìn)行一次全面質(zhì)控。

2.1.3 建立了各分院病區(qū)質(zhì)量控制小組，每周開展一次病區(qū)質(zhì)控工作。

2.1.4 護(hù)理感控管理中心組織成員每季度深入對各分院護(hù)理質(zhì)量與安全進(jìn)行PDCA 追蹤檢查和考核，對追蹤檢查結(jié)果進(jìn)行分析、反饋、提出整改措施并對整改效果進(jìn)行追蹤評價。

2.1.5 各分院總護(hù)士長每季度參加護(hù)理感控管理中心組織召開的護(hù)理質(zhì)量與安全管理委員會會議,對護(hù)理質(zhì)量管理中存在的問題進(jìn)行分析并持續(xù)改進(jìn)。通過同質(zhì)化護(hù)理質(zhì)量管理，促進(jìn)各分院護(hù)理管理水平和服務(wù)質(zhì)量的提高。

2.2 統(tǒng)一各分院護(hù)理人員管理

2.2.1 建立分院護(hù)理人員檔案，實施護(hù)士分層管理。

2.2.2 結(jié)合各分院發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展需求，采取上下聯(lián)動機(jī)制安排護(hù)理骨干到分院進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)及培訓(xùn)，分院有計劃安排護(hù)理人員到總院進(jìn)行輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)。

2.2.3 建立了管理中心護(hù)理人員醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育學(xué)分管理制度和護(hù)理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，采取分院與總院現(xiàn)場或遠(yuǎn)程培訓(xùn)方式進(jìn)行理論培訓(xùn)及考核。

2.2.4 采取到分院現(xiàn)場或者由總院舉辦操作強(qiáng)化培訓(xùn)班集中培訓(xùn)方進(jìn)行操作培訓(xùn)。

2.2.5 定期通過遠(yuǎn)程系統(tǒng)參加總院組織的疑難病例討論和護(hù)理查房，不斷提升分院護(hù)理人員對常見病、多發(fā)病的護(hù)理能力，提升理論知識和操作規(guī)范的掌握，全面提升護(hù)理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2.3 建立統(tǒng)一制度規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)

2.3.1 建立管理中心護(hù)理管理制度，實現(xiàn)醫(yī)共體內(nèi)護(hù)理管理制度統(tǒng)一。

2.3.2 建立和完善常見病護(hù)理常規(guī)、技術(shù)操作規(guī)程及臨床護(hù)理服務(wù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程，實現(xiàn)各分院護(hù)理服務(wù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程統(tǒng)一。

2.3.3 制定各級護(hù)理人員崗位職責(zé)、培訓(xùn)考核制度，實現(xiàn)醫(yī)共體分院各級護(hù)理人員培訓(xùn)統(tǒng)一管理。

2.3.4 建立和完善護(hù)理核心制度、護(hù)理工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理質(zhì)量考核評分標(biāo)準(zhǔn)，對質(zhì)量與安全環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程監(jiān)管，實現(xiàn)質(zhì)量與安全管理同質(zhì)化。

2.3.5 建立管理中心工作會議制度，定期每月召開一次護(hù)士長例會，做好各分院工作計劃及任務(wù)安排，及時收集管理過程中存在的問題并給予解決，實現(xiàn)護(hù)理工作統(tǒng)一管理[4]。

2.3.6 建立護(hù)士崗位責(zé)任制，在各分院門診和住院部積極開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，本著“以病人為中心”的服務(wù)理念，推行責(zé)任制整體護(hù)理工作模式。

2.3.7 建立管理中心疑難病例討論制度、護(hù)理查房制度、護(hù)理會診制度，實現(xiàn)護(hù)理業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理[5]。

3 成效

經(jīng)過1年多的緊密型醫(yī)共體統(tǒng)一護(hù)理管理實踐，醫(yī)療、護(hù)理資源得到橫向整合、縱向流動，完善了組織體系，修訂并規(guī)范了制度、流程和操作技術(shù)規(guī)范，醫(yī)共體護(hù)理人員護(hù)理工作現(xiàn)狀明顯改善，各分院護(hù)理管理水平、護(hù)理質(zhì)量、整體服務(wù)能力、護(hù)理人員綜合素質(zhì)和開展護(hù)理業(yè)務(wù)例次數(shù)獲得了明顯的提升，醫(yī)共體內(nèi)護(hù)理管理和護(hù)理工作質(zhì)量得到較大改善，醫(yī)共體護(hù)理管理工作逐步實現(xiàn)護(hù)理業(yè)務(wù)、護(hù)理管理制度、護(hù)理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、操作流程標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及人員培養(yǎng)管理統(tǒng)一，護(hù)理管理工作基本達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。見表1。

表1 醫(yī)共體分院護(hù)理管理工作前后對比

4 結(jié)論

通過實施緊密型醫(yī)共體模式下護(hù)理統(tǒng)一管理，采取人員上下聯(lián)動機(jī)制，業(yè)務(wù)上取長補(bǔ)短，有效改變了緊密型醫(yī)共體成員單位護(hù)理工作現(xiàn)狀，全面提升了護(hù)理人員基本素質(zhì)和綜合能力，不斷提高醫(yī)共體各成員單位服務(wù)能力及診療水平，提升醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，促進(jìn)分級診療護(hù)理工作的有效實施。將縣級優(yōu)質(zhì)資源下沉基層，在方便群眾就近就便看病就醫(yī)的同時，努力提升基層衛(wèi)生院服務(wù)能力及技術(shù)水平，延伸了護(hù)理服務(wù)領(lǐng)域，切實為老百姓提供便捷服務(wù)，滿足了人民的健康需求，逐步實現(xiàn)“小病不出村、常見病不出鄉(xiāng)、大病不出縣”的醫(yī)改目標(biāo)。