如何與平臺(tái)博弈

多納托·庫(kù)托洛 安德魯·哈加登 馬丁·肯尼

如今，世界上最有價(jià)值的公司就是那些占支配地位的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。它們對(duì)其他組織的掌控力日益增強(qiáng)，因而有能力改寫商業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)則。

越來(lái)越多的證據(jù)表明，平臺(tái)很可能動(dòng)用其強(qiáng)大的力量為自己謀利。例如，幫助公司在亞馬遜上找到客戶的觸達(dá)工具，也能讓平臺(tái)發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)并迅速做出反應(yīng)。從2018年到2020年，亞馬遜自有品牌產(chǎn)品的數(shù)量增加了兩倍多。亞馬遜和其他平臺(tái)只要找到并復(fù)制能使其產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的產(chǎn)品功能、價(jià)格、市場(chǎng)地位以及任何其他因素，就能顛覆傳統(tǒng)形式上的戰(zhàn)略差異化。而連接網(wǎng)店買家和賣家的同一套不透明的復(fù)雜算法，也可能被平臺(tái)悄然調(diào)整，進(jìn)而導(dǎo)致賣家的搜索排名和銷量驟然下降。

為了有效競(jìng)爭(zhēng)，依附平臺(tái)的企業(yè)必須知道平臺(tái)會(huì)以哪些方式限制自己獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并制定以下戰(zhàn)略，既利用平臺(tái)的資源，同時(shí)又降低平臺(tái)對(duì)它們的掌控力。

1.更換渠道 多歸屬（Multihoming）是通過(guò)在多條銷售渠道提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)改變力量分布態(tài)勢(shì)的一種方法，其目標(biāo)是讓企業(yè)增加與客戶的接觸，同時(shí)提高其保護(hù)價(jià)值主張的能力，并減少對(duì)單一平臺(tái)所有者的依賴。多歸屬的類型包括：平臺(tái)多歸屬、渠道多歸屬、平臺(tái)多路復(fù)用，即在多個(gè)平臺(tái)、多種渠道，利用不同工具來(lái)開(kāi)發(fā)新價(jià)值主張、觸達(dá)新客戶群或構(gòu)建新的組織能力。

2.利用平臺(tái)推銷自己 在平臺(tái)上投放廣告可以增加收入，但購(gòu)買廣告的公司只能獲得平臺(tái)選擇分享給它們的信息。公司需要制定合適的營(yíng)銷戰(zhàn)略，既要利用平臺(tái)來(lái)強(qiáng)化自己的品牌，又不能提高自己對(duì)平臺(tái)的依賴程度。例如，萬(wàn)豪國(guó)際等公司在利用Instagram推廣產(chǎn)品的同時(shí)，也在這個(gè)平臺(tái)上宣傳自己的價(jià)值觀和企業(yè)文化，甚至后者可能更多一些。公司還可以通過(guò)低成本在線廣告來(lái)測(cè)試營(yíng)銷理念，在應(yīng)用商店推出免費(fèi)應(yīng)用程序，或者在亞馬遜開(kāi)展少量實(shí)驗(yàn)，以便在大規(guī)模投資之前先用平臺(tái)來(lái)展示自己的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

3.玩轉(zhuǎn)算法游戲 無(wú)論企業(yè)的目標(biāo)是提高知名度、獲得更多評(píng)論，還是提升搜索排名，都必須同管控平臺(tái)的算法系統(tǒng)博弈。這并不意味著要違反規(guī)則，而是要通過(guò)善用規(guī)則，讓規(guī)則為你所用。許多咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生，幫助平臺(tái)依賴型企業(yè)利用平臺(tái)的算法和規(guī)則來(lái)提高客戶參與度。

4.開(kāi)辟多元化的收入來(lái)源 企業(yè)在某個(gè)平臺(tái)上成功站穩(wěn)腳跟后，就可以吸引龐大的流量，繼而利用這些流量從多種渠道獲得收入。多元化的形式可以有許多種，包括產(chǎn)品的多元化，使用替代渠道。例如，電玩游戲《憤怒的小鳥》的開(kāi)發(fā)者Rovio娛樂(lè)公司不僅靠應(yīng)用程序內(nèi)購(gòu)買和廣告獲得額外收入，還借由《憤怒的小鳥》大電影推出周邊產(chǎn)品，進(jìn)軍娛樂(lè)業(yè)。

除了采取上述戰(zhàn)略減輕平臺(tái)掌控之外，依附平臺(tái)的企業(yè)還可以聯(lián)合起來(lái)，增強(qiáng)己方陣地的防御能力。2018年，亞馬遜的子公司AbeBooks突然封停了幾個(gè)國(guó)家的圖書賣家，因?yàn)樗暦Q自己在這些地區(qū)運(yùn)營(yíng)的成本和復(fù)雜程度越來(lái)越高。隨后，來(lái)自27個(gè)國(guó)家的582家古書商從該平臺(tái)下架370多萬(wàn)冊(cè)圖書。圖書賣家進(jìn)行了兩天的抗議，AbeBooks道歉并撤回封停決定。

平臺(tái)依賴型公司還可以同本國(guó)政府協(xié)商，要求建立新的監(jiān)管框架來(lái)弱化平臺(tái)的掌控。對(duì)于同平臺(tái)政策角力的公司來(lái)說(shuō)，唯一放之四海而皆準(zhǔn)的建議就是始終保持參與。換句話說(shuō)，你不是坐在餐桌旁，就是出現(xiàn)在菜單上。

多納托·庫(kù)托洛 安德魯·哈加登 馬丁·肯尼

如今，世界上最有價(jià)值的公司就是那些占支配地位的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。它們對(duì)其他組織的掌控力日益增強(qiáng)，因而有能力改寫商業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)則。

過(guò)去十年間，數(shù)字平臺(tái)深度重組了市場(chǎng)和行業(yè)，并重新界定了價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。它們創(chuàng)造的市場(chǎng)催生出大量依托平臺(tái)的新興企業(yè)。隨著這些企業(yè)不斷成長(zhǎng)、日漸繁榮，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生了緊迫感，意識(shí)到自己也必須參與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，并將其視為增長(zhǎng)乃至生存的必要條件。

到目前為止，人們對(duì)平臺(tái)的關(guān)注點(diǎn)主要是了解它們相對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)勢(shì)，以及如何復(fù)制平臺(tái)的成功。然而，絕大多數(shù)公司并不會(huì)擁有平臺(tái)，而是越來(lái)越依賴平臺(tái)，并在平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。為了有效競(jìng)爭(zhēng)，依附平臺(tái)的企業(yè)就必須知道平臺(tái)控制的市場(chǎng)有哪些與生俱來(lái)的力量態(tài)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，既利用平臺(tái)的資源，同時(shí)又降低平臺(tái)對(duì)它們的掌控力。

平臺(tái)力量如何改變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2019年1月初，亞馬遜（Amazon）在與蘋果公司（Apple）達(dá)成協(xié)議，承諾銷售后者的更多產(chǎn)品后，向在亞馬遜電商平臺(tái)上出售翻新蘋果產(chǎn)品的小企業(yè)發(fā)了一封郵件。郵件的部分內(nèi)容是：“您之所以收到這條消息，是因?yàn)槟壳罢阡N售……蘋果或Beats的產(chǎn)品。您在售的此類產(chǎn)品即將從亞馬遜的美國(guó)網(wǎng)上商城下架?！?/p>

一位經(jīng)銷商說(shuō)：“自2011年以來(lái)，我已經(jīng)在亞馬遜賣出了價(jià)值100多萬(wàn)美元的iPod。這會(huì)給我和我的家人造成嚴(yán)重影響?！?/p>

對(duì)于許多經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，亞馬遜和蘋果之間的協(xié)議斷送了他們的生意和生計(jì)。面臨這種生存威脅的不僅僅是小企業(yè)。億客行（Expedia）CEO在談起谷歌（Google）能夠在搜索結(jié)果中優(yōu)先顯示自家旅游平臺(tái)時(shí)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)上“被谷歌逼死的公司尸橫遍野”。

隨著平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的成熟，幾乎每家企業(yè)最終都要面對(duì)這樣一種全新的嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

網(wǎng)上平臺(tái)取得成功的基礎(chǔ)是為賣家提供大量潛在客戶，同時(shí)為客戶提供種類繁多且易于搜索的產(chǎn)品。賣家和廣告商的進(jìn)入成本很低，買家則完全沒(méi)有進(jìn)入成本。平臺(tái)的目標(biāo)是占領(lǐng)相對(duì)于其他平臺(tái)而言的最大市場(chǎng)份額——遵循贏家通吃戰(zhàn)略，確立近乎壟斷的地位。

在這些條件下，當(dāng)平臺(tái)事實(shí)上主宰了市場(chǎng)，并能對(duì)平臺(tái)上的所有交易“征稅”時(shí)，平臺(tái)就成功了。例如，蘋果和谷歌從賣家在其應(yīng)用商店賺取的總收入中抽成30%；Etsy對(duì)上架的每件商品收取20美分，同時(shí)收取交易成本（包括運(yùn)費(fèi)）的5%，還對(duì)（賣家必須使用的）支付處理系統(tǒng)收費(fèi)。YouTube從內(nèi)容創(chuàng)作者的廣告收入中抽成45%。游戲廠商Epic Systems最近起訴蘋果和谷歌，稱它們收取的費(fèi)用毫無(wú)協(xié)商余地，根本不考慮一個(gè)應(yīng)用程序會(huì)產(chǎn)生多少收入流。包括聲田（Spotify）甚至微軟（Microsoft）在內(nèi)的其他一些公司也加入了聲討大軍，批評(píng)應(yīng)用商店所有者強(qiáng)加給它們的嚴(yán)苛規(guī)則。

關(guān)于收費(fèi)的爭(zhēng)議只是冰山一角。平臺(tái)幾乎擁有上帝般的力量。它們既是把關(guān)人，又是規(guī)則制定者、法官和陪審團(tuán)，這會(huì)給依附平臺(tái)的企業(yè)造成危險(xiǎn)局面。平臺(tái)是由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的：它希望提高收入和利潤(rùn)，增強(qiáng)市場(chǎng)力量。同樣重要的是，它不斷以利己的方式進(jìn)行單邊實(shí)驗(yàn)和發(fā)展。在平臺(tái)上交易的企業(yè)只能接受平臺(tái)的規(guī)則，戰(zhàn)略性地適應(yīng)規(guī)則，否則就要退出。

換言之，平臺(tái)的力量嚴(yán)重束縛了企業(yè)制定和實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的自由。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，邁克爾·波特（Michael Porter）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的定義一直主導(dǎo)著我們對(duì)戰(zhàn)略的理解。波特認(rèn)為，優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠?yàn)樘囟蛻羧后w創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值（也就是實(shí)現(xiàn)差異化）。這種獨(dú)特性的產(chǎn)生，源于公司有能力控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)關(guān)鍵來(lái)源：為特定客戶群體而設(shè)計(jì)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的一套特定活動(dòng)組合，提供獨(dú)特的價(jià)值主張。組織在銷售、服務(wù)、功能特色、生產(chǎn)、分銷、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方面的差異化方式越多，其建立并維護(hù)自身戰(zhàn)略地位的能力就越強(qiáng)。

然而，平臺(tái)所有者不僅降低了公司對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源所擁有的自由度，同時(shí)，它們也在增加自己的利益。

例如，幫助公司在亞馬遜上找到客戶的觸達(dá)工具，也能讓平臺(tái)發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)并迅速做出反應(yīng)。Coresight Research和DataWeave的一份報(bào)告顯示，從2018年到2020年，亞馬遜自有品牌產(chǎn)品的數(shù)量增加了兩倍多，如今它有23，000多種產(chǎn)品在其網(wǎng)站上與其他產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜（和其他平臺(tái)）只要找到并復(fù)制能使其產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的產(chǎn)品功能、價(jià)格、市場(chǎng)地位以及任何其他因素，就能顛覆傳統(tǒng)形式上的戰(zhàn)略差異化。而連接網(wǎng)店買家和賣家的同一套不透明的復(fù)雜算法，也可能被平臺(tái)悄然調(diào)整，進(jìn)而導(dǎo)致賣家的搜索排名和銷量驟然下降。

依賴平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)

越來(lái)越多的證據(jù)表明，平臺(tái)很可能動(dòng)用其強(qiáng)大的力量為自己謀利，因此企業(yè)需要明確了解在平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)的種種利害，以避免淪為附屬品。為了在這些市場(chǎng)上有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須清楚平臺(tái)以哪些方式限制它們對(duì)三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的掌控。

平臺(tái)限制企業(yè)構(gòu)建獨(dú)特價(jià)值主張 制定企業(yè)價(jià)值主張并將其呈現(xiàn)給目標(biāo)客戶群是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。但是，對(duì)于許多依賴平臺(tái)的企業(yè)而言，其網(wǎng)店產(chǎn)品的獨(dú)特屬性和呈現(xiàn)方式（例如搜索詞、產(chǎn)品描述、圖片和產(chǎn)品評(píng)論）都是由平臺(tái)決定的。平臺(tái)的目標(biāo)是讓顧客能夠輕松比較彼此競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。而只有當(dāng)這些產(chǎn)品使用共同的搜索詞，并且以幾乎完全相同的形式呈現(xiàn)給消費(fèi)者時(shí)，這一目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

此外，平臺(tái)還可能會(huì)限制戰(zhàn)略定價(jià)的靈活性。例如，對(duì)于Kindle平臺(tái)上以低于2.99美元或高于9.99美元賣書的出版商，亞馬遜的懲罰措施是將其收入減半，從售價(jià)的70%降至35%。亞馬遜認(rèn)為，這條規(guī)則有助于提升電子書的銷量，同樣重要的是，它還會(huì)打消其他網(wǎng)上書店進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的念頭。此舉雖然取悅了顧客，但也大幅降低了出版商的利潤(rùn)率。

平臺(tái)看重的永遠(yuǎn)是自己的利益，因此它可以而且必然會(huì)采取有損其依附企業(yè)利益的行動(dòng)。

例如，在Apple Music、聲田和YouTube創(chuàng)建的播放列表中，有一些藝人是同多家唱片公司簽約的，而這些唱片公司并不愿意看到自己旗下的藝人與另一家唱片公司的藝人被劃入同一組別（因而也順便給另一家公司做了推廣）。亞馬遜可以隨心所欲地將眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品捆綁在一起。在這種情況下，消費(fèi)者會(huì)在一個(gè)屏幕上同時(shí)看到多家相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商，而供應(yīng)商迫于無(wú)奈，只能在自己無(wú)力界定的品類和細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。它們必須設(shè)法根據(jù)價(jià)格（如果可以的話）、粗略的描述和評(píng)論（在平臺(tái)確立的架構(gòu)上），而不是根據(jù)自己的戰(zhàn)略選擇，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。

平臺(tái)掌控客戶關(guān)系 作為客戶和供應(yīng)商之間的中介，平臺(tái)控制著客戶關(guān)系：賣家只能了解平臺(tái)希望它了解的。實(shí)際上，大多數(shù)平臺(tái)都會(huì)極力阻止買賣雙方在平臺(tái)外接觸，因?yàn)檫@有可能導(dǎo)致去中介化。所以，平臺(tái)為了自身利益，就會(huì)制造客戶信息完全不對(duì)稱的現(xiàn)象。

當(dāng)企業(yè)依附某個(gè)平臺(tái)時(shí)，生存就岌岌可危，尤其是平臺(tái)依賴型企業(yè)從事的任何業(yè)務(wù)，都有可能在毫無(wú)預(yù)警的情況下被突然叫停。比如，某市場(chǎng)參與者被認(rèn)定涉嫌違規(guī)（如操縱評(píng)論），就有可能遭到暫時(shí)停業(yè)、下架產(chǎn)品或封號(hào)等處罰。亞馬遜平臺(tái)上一家營(yíng)業(yè)額數(shù)百萬(wàn)美元的武器配件企業(yè)就遭遇了這種情況：某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手黑入它的賬號(hào)，發(fā)布虛假的五星好評(píng)，讓它看起來(lái)像是違反了亞馬遜禁止購(gòu)買好評(píng)的規(guī)定，結(jié)果導(dǎo)致其被暫時(shí)停業(yè)。據(jù)這家武器配件企業(yè)的老板說(shuō)，公司停業(yè)期間的銷售額損失估計(jì)有15萬(wàn)美元左右。即便此類裁決最終被撤回，企業(yè)也已蒙受嚴(yán)重?fù)p失。申訴流程變化莫測(cè)又缺乏透明度，某律師事務(wù)所稱之為“卡夫卡式噩夢(mèng)”，因此追索賠償也毫無(wú)希望。

依附平臺(tái)的企業(yè)失去自主發(fā)展空間 戰(zhàn)略理論家認(rèn)為，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)有利可圖的戰(zhàn)略適配點(diǎn)時(shí)，就會(huì)通過(guò)一套獨(dú)特的活動(dòng)組合為特定客戶群體創(chuàng)造附加價(jià)值，從而穩(wěn)固自己的地位。公司通過(guò)設(shè)計(jì)和配置活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)客戶體驗(yàn)的自由度越高，其市場(chǎng)地位就越有保障。

在平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致一種更高的風(fēng)險(xiǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有能力模仿商家活動(dòng)的表面細(xì)節(jié)，包括產(chǎn)品描述、價(jià)位和關(guān)注相同的搜索詞。另外，平臺(tái)可能會(huì)偏向于某些市場(chǎng)參與者，比如亞馬遜就選擇了蘋果而不是蘋果的經(jīng)銷商。

得益于這種上帝般的優(yōu)越視角，平臺(tái)一眼就能識(shí)別哪些創(chuàng)新型產(chǎn)品或服務(wù)意味著巨大的商機(jī)。然后，平臺(tái)就可以提高向賣家收取的傭金，或者干脆自己推出競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。近期研究表明，如果第三方賣家創(chuàng)建的細(xì)分市場(chǎng)確實(shí)取得了成功，亞馬遜就很有可能進(jìn)入這些市場(chǎng)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，平臺(tái)可以將依附它的企業(yè)當(dāng)作試驗(yàn)臺(tái)，找出那些前景看好的市場(chǎng)據(jù)為己有。

例如，某第三方供應(yīng)商出售的一款車載收納箱十分暢銷。于是，亞馬遜的員工檢索了相關(guān)數(shù)據(jù)，包括該產(chǎn)品的銷售總額、供應(yīng)商向亞馬遜支付的營(yíng)銷和運(yùn)輸費(fèi)用，以及亞馬遜從每筆訂單中賺到了多少錢。隨后，亞馬遜的自有品牌部門推出了自己的車載收納箱。亞馬遜否認(rèn)其員工研究過(guò)具體數(shù)據(jù)，但無(wú)可爭(zhēng)議的是，亞馬遜的確擁有這些數(shù)據(jù)，而且顯然可以重點(diǎn)推介自己的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。

當(dāng)平臺(tái)進(jìn)入由其依附企業(yè)率先發(fā)現(xiàn)的誘人市場(chǎng)后，它就可以運(yùn)用自己的搜索算法，將潛在客戶引向它所選擇的方向，同時(shí)調(diào)整其排名算法，優(yōu)先展示自家產(chǎn)品或服務(wù)?！都~約時(shí)報(bào)》（The New York Times）最近的一項(xiàng)分析發(fā)現(xiàn)，蘋果應(yīng)用商店會(huì)系統(tǒng)推廣自家產(chǎn)品，并將其排在當(dāng)初助力應(yīng)用商店獲得成功的生態(tài)成員之前。說(shuō)到底，當(dāng)創(chuàng)新者與無(wú)所不知、無(wú)所不能的平臺(tái)直接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，幾乎不可能在掠奪性平臺(tái)伙伴的進(jìn)攻下守住自己的城池。

平臺(tái)依賴型企業(yè)的四種成功戰(zhàn)略

在平臺(tái)組織的市場(chǎng)上，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)假設(shè)不再有效。在這種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)取得成功所需的戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了變化。

我們認(rèn)為，公司可以嘗試采用四種戰(zhàn)略來(lái)利用平臺(tái)提供的資源，同時(shí)減輕受制于平臺(tái)的傾向。組織可以根據(jù)各自的具體情況和需求考慮以下應(yīng)對(duì)措施。

1. 更換渠道 多歸屬（Multihoming）是通過(guò)在多條銷售渠道提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)改變力量分布態(tài)勢(shì)的一種方法，其目標(biāo)是讓企業(yè)增加與客戶的接觸，同時(shí)提高其保護(hù)價(jià)值主張的能力，并減少對(duì)單一平臺(tái)所有者的依賴。多歸屬的類型包括以下幾種。

平臺(tái)多歸屬 在多個(gè)平臺(tái)上銷售商品或服務(wù)可能會(huì)帶來(lái)很大的好處，尤其是當(dāng)這些平臺(tái)能夠觸達(dá)不同的客戶群體時(shí)。例如，開(kāi)發(fā)《堡壘之夜》（Fortnite）的電子游戲公司Epic Games大獲成功，這表明及早投資于跨平臺(tái)渠道是擴(kuò)大客戶群體的關(guān)鍵。該游戲2017年在Xbox One上推出時(shí)，跨平臺(tái)支持還十分有限，但如今，它已經(jīng)能在安卓（Android）、iOS、macOS、微軟視窗（Microsoft Windows）、任天堂（Nintendo）和PlayStation等多個(gè)平臺(tái)上登錄。

在某些情況下，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)多歸屬可能很簡(jiǎn)單。比如，在亞馬遜銷售大宗商品的企業(yè)家，可以很方便地以較低成本在eBay、Etsy或沃爾瑪網(wǎng)上商城（Walmart.com）上架相同的產(chǎn)品。與此類似，酒店也可以嘗試進(jìn)駐繽客（Booking.com）、億客行和好訂網(wǎng)（Hotels.com）等不同的在線旅行社，這花不了多少錢。相比之下，如果將應(yīng)用從iOS移植到安卓或者反過(guò)來(lái)，那么其難度和成本可能都會(huì)很高，因?yàn)槠髽I(yè)必須對(duì)這些應(yīng)用加以修改。

多歸屬的確需要投入不少精力和時(shí)間，因?yàn)槟惚仨毟鶕?jù)不同的平臺(tái)進(jìn)行定制化操作。同時(shí)，它還會(huì)帶來(lái)一種風(fēng)險(xiǎn)，即公司在多元化過(guò)程中可能會(huì)失去重點(diǎn)，進(jìn)而業(yè)績(jī)受損。

渠道多歸屬 即便是平臺(tái)依賴型企業(yè)也可以使用多種渠道，比如專賣網(wǎng)站或?qū)嶓w店。如果能成功轉(zhuǎn)向這些替代渠道，那么企業(yè)不僅可以省去平臺(tái)市場(chǎng)的費(fèi)用，擺脫其限制，還可以提供獨(dú)特的產(chǎn)品，通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量、實(shí)行忠誠(chéng)度計(jì)劃以及開(kāi)展促銷活動(dòng)等額外福利來(lái)鞏固客戶關(guān)系，從而改進(jìn)其價(jià)值主張。

例如，在線旅游平臺(tái)會(huì)禁止酒店在其他渠道甚至在自己的官網(wǎng)上降價(jià)促銷。但是，酒店可以提供平臺(tái)上沒(méi)有的優(yōu)惠退訂規(guī)則或特別套餐（如免費(fèi)SPA或品嘗當(dāng)?shù)靥厣朗常＿@些特殊產(chǎn)品可以通過(guò)各種方式推廣，并在酒店官網(wǎng)或前臺(tái)等自有渠道上提供。酒店可以借助這種方式來(lái)培育不同的客戶小群體，提高他們的忠誠(chéng)度，同時(shí)弱化與在線旅游平臺(tái)之間的綁定關(guān)系。

但渠道多歸屬也制造了一個(gè)兩難困境：企業(yè)如何才能從平臺(tái)渠道獲取價(jià)值，同時(shí)又不會(huì)蠶食自己的其他渠道？或者反過(guò)來(lái)，如何避免損害它在平臺(tái)上的巨大流量和業(yè)務(wù)？

一種應(yīng)對(duì)方法是對(duì)不同渠道實(shí)行明確的差異化戰(zhàn)略。例如，旅游圖書出版商會(huì)將供不應(yīng)求的產(chǎn)品放在Kindle電子書平臺(tái)上，但最賺錢的圖書只通過(guò)實(shí)體書渠道銷售，希望借此吸引直接買家，將更高的利潤(rùn)率留給自己。

另一種戰(zhàn)略是利用渠道多歸屬為客戶提供更高級(jí)的定制化服務(wù)。例如，英國(guó)公司Chillys Bottles在亞馬遜和自己的官網(wǎng)上都售賣可重復(fù)使用的水瓶，但只有官網(wǎng)才為顧客提供在水瓶上刻名字的服務(wù)。

平臺(tái)多路復(fù)用 銷售商和內(nèi)容提供商可以利用各種平臺(tái)上的不同工具來(lái)開(kāi)發(fā)新價(jià)值主張、觸達(dá)新客戶群或構(gòu)建新的組織能力，這些是依靠任何單一平臺(tái)都不可能做到的。公司可以借助不同的廣告平臺(tái)，對(duì)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、質(zhì)量或關(guān)鍵詞進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。它們還可以在Instagram或Kickstarter等平臺(tái)投放小批量產(chǎn)品，在測(cè)試新產(chǎn)品的同時(shí)，尋找新的客戶群體并提高品牌知名度。無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)還是像可口可樂(lè)（Coca-Cola）、通用電氣（General Electric）、孩之寶（Hasbro）和樂(lè)高（Lego）這樣的老牌公司，都已將多個(gè)眾籌平臺(tái)的勢(shì)能聚集起來(lái)，以較低的成本獲得客戶對(duì)新產(chǎn)品或服務(wù)的即時(shí)反饋。有些公司甚至還沒(méi)開(kāi)始生產(chǎn)就已經(jīng)在這些平臺(tái)上登記預(yù)售，利用平臺(tái)來(lái)推廣自己的項(xiàng)目、提升客戶認(rèn)知度。

2. 利用平臺(tái)推銷自己 正如企業(yè)有必要在平臺(tái)上交易一樣，在平臺(tái)上營(yíng)銷也至關(guān)重要。畢竟，有47%的消費(fèi)者最初上網(wǎng)搜索產(chǎn)品就是從亞馬遜開(kāi)始的。

平臺(tái)可以確?？蛻粼诋a(chǎn)生購(gòu)買欲時(shí)能看到公司的廣告，還可以讓企業(yè)縱覽客戶的活動(dòng)和偏好，據(jù)此來(lái)指導(dǎo)廣告投放并優(yōu)化廣告效果。不過(guò)，雖然為平臺(tái)廣告投入資源可以增加收入，但這種居高臨下的視角也會(huì)漏掉具體細(xì)節(jié)。購(gòu)買廣告的公司只能獲得平臺(tái)選擇分享給它們的信息。

這其中的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)就是制定合適的營(yíng)銷戰(zhàn)略，既要利用平臺(tái)來(lái)強(qiáng)化自己的品牌，又不能提高自己對(duì)平臺(tái)的依賴程度。例如，互隨（Hootsuite）、萬(wàn)豪國(guó)際（Marriot International）和巴塔哥尼亞（Patagonia）等公司在利用Instagram推廣產(chǎn)品的同時(shí)，也在這個(gè)平臺(tái)上宣傳自己的價(jià)值觀和企業(yè)文化，甚至后者可能更多一些。公司還可以通過(guò)低成本在線廣告來(lái)測(cè)試營(yíng)銷理念，在應(yīng)用商店推出免費(fèi)應(yīng)用程序，或者在亞馬遜開(kāi)展少量實(shí)驗(yàn)，以便在大規(guī)模投資之前先用平臺(tái)來(lái)展示自己的新產(chǎn)品和新服務(wù)。因此，企業(yè)有望創(chuàng)造性地利用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)弱化綁定關(guān)系或減輕對(duì)平臺(tái)的過(guò)度依賴。

3. 玩轉(zhuǎn)算法游戲 無(wú)論企業(yè)的目標(biāo)是提高知名度、獲得更多評(píng)論，還是提升搜索排名，都必須同管控平臺(tái)的算法系統(tǒng)博弈。這并不意味著要違反規(guī)則，而是要通過(guò)善用規(guī)則，讓規(guī)則為你所用。許多咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生，幫助平臺(tái)依賴型企業(yè)利用平臺(tái)的算法和規(guī)則來(lái)提高客戶參與度。比如，它們幫助企業(yè)確定在特定平臺(tái)上發(fā)帖的最佳日期和時(shí)間，設(shè)計(jì)能夠改進(jìn)平臺(tái)表現(xiàn)的產(chǎn)品名稱、關(guān)鍵字、描述和“#”標(biāo)簽，制作引人入勝的演示文稿來(lái)凸顯公司的產(chǎn)品和服務(wù)。

哪些行為被視為合法，哪些不合法，二者之間的界限常常模糊不清。例如，一些公司雇人在亞馬遜上刷好評(píng)，這是亞馬遜明令禁止的做法。最近，《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）刊載關(guān)于此類活動(dòng)的報(bào)道后，亞馬遜從其英國(guó)網(wǎng)站上刪除了約2萬(wàn)條被認(rèn)定為造假的評(píng)論。然而，個(gè)人和公司都在不斷地試探這些規(guī)則，有時(shí)還會(huì)研究出一些有效的新策略。例如，有專門機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了“免費(fèi)贈(zèng)品”，通過(guò)這種方式，平臺(tái)依賴型企業(yè)可以向知名網(wǎng)紅提供贊助，甚至給新關(guān)注的用戶發(fā)放現(xiàn)金，以此增加自己在Instagram上的粉絲量。2017年，達(dá)美樂(lè)（Dominos）在Instagram創(chuàng)建免費(fèi)贈(zèng)品，用戶只要關(guān)注公司并在其簡(jiǎn)介頁(yè)面留言，就有機(jī)會(huì)贏得1萬(wàn)美元大獎(jiǎng)。該帖共收到25，564條評(píng)論，4，500多個(gè)贊。

平臺(tái)對(duì)此類博弈持不同態(tài)度，具體要看這些活動(dòng)是威脅到它的權(quán)力還是損害了用戶體驗(yàn)。例如，初創(chuàng)企業(yè)Rap Genius開(kāi)發(fā)了一個(gè)程序來(lái)博弈谷歌的算法：如果用戶將Rap Genius的官網(wǎng)鏈接放在自己的博文中，該程序就會(huì)轉(zhuǎn)推這篇博文。這件事的結(jié)果是，谷歌將Rap Genius手動(dòng)降級(jí)到其搜索結(jié)果的第六頁(yè)——這是故意的、有針對(duì)性的懲罰。

4. 開(kāi)辟多元化的收入來(lái)源 企業(yè)在某個(gè)平臺(tái)上成功站穩(wěn)腳跟后，就可以吸引龐大的流量，繼而利用這些流量從多種渠道獲得收入。多元化的形式可以有許多種。首先是在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品多元化。例如，中國(guó)消費(fèi)電子公司安克創(chuàng)新從2011年開(kāi)始在亞馬遜銷售筆記本電腦代用電池，成為該平臺(tái)上最熱銷的便攜式電池組品牌。后來(lái)，它的產(chǎn)品趨向多元化發(fā)展，從生產(chǎn)智能手機(jī)充電器和壁式充電器，到如今銷售種類繁多的電子配件。由于成功建立了強(qiáng)大的品牌，它在客戶群體中達(dá)到的知名度足以消減平臺(tái)的影響力。

還有的時(shí)候，替代渠道可以提供多元化機(jī)會(huì)。如今，許多YouTube視頻博主在該平臺(tái)走紅后，可以從多種渠道獲得收入，包括公開(kāi)露面、代言產(chǎn)品、出書、銷售自己的系列服裝或化妝品，以及參加許多其他活動(dòng)。電玩游戲《憤怒的小鳥》（Angry Birds）的開(kāi)發(fā)者Rovio娛樂(lè)公司（Rovio Entertainment）不僅靠應(yīng)用程序內(nèi)購(gòu)買和廣告獲得額外收入，還借由《憤怒的小鳥》大電影推出周邊產(chǎn)品，進(jìn)軍娛樂(lè)業(yè)。如上所示，企業(yè)可以在遠(yuǎn)離平臺(tái)勢(shì)力范圍之外的領(lǐng)域開(kāi)辟新的收入來(lái)源，如果利潤(rùn)足夠豐厚，就能降低對(duì)平臺(tái)的依賴程度。

在平臺(tái)上找到自己的平衡

亞馬遜和谷歌等平臺(tái)公司屬于世界上最有價(jià)值的企業(yè)，理由很充分：它們有能力從全球商業(yè)日益增長(zhǎng)的份額中分得一杯羹。各國(guó)政府必須思考，當(dāng)少數(shù)公司在全球財(cái)富中所占份額不斷增加時(shí)，這樣的經(jīng)濟(jì)格局對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是否健康有益。實(shí)際上，2020年10月初，美國(guó)眾議院司法委員會(huì)（U.S. House Judiciary Committee）發(fā)布了一份報(bào)告，批評(píng)蘋果等大型科技公司為一己私利而扼殺競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。當(dāng)月晚些時(shí)候，美國(guó)司法部（U.S. Department of Justice）對(duì)谷歌提起訴訟，指控其“在搜索和搜索廣告市場(chǎng)非法維持壟斷地位”。

除了采取上述戰(zhàn)略減輕平臺(tái)掌控之外，依附平臺(tái)的企業(yè)還可以聯(lián)合起來(lái)，增強(qiáng)己方陣地的防御能力。2018年，亞馬遜的子公司AbeBooks突然封停了幾個(gè)國(guó)家的圖書賣家，因?yàn)樗暦Q自己在這些地區(qū)運(yùn)營(yíng)的成本和復(fù)雜程度越來(lái)越高。隨后，來(lái)自27個(gè)國(guó)家的582家古書商從該平臺(tái)下架370多萬(wàn)冊(cè)圖書。圖書賣家進(jìn)行了兩天的抗議，AbeBooks道歉并撤回封停決定。

平臺(tái)依賴型企業(yè)還可以同本國(guó)政府協(xié)商，要求建立新的監(jiān)管框架來(lái)弱化平臺(tái)的掌控。2019年，印度一家中小零售商協(xié)會(huì)針對(duì)亞馬遜和沃爾瑪Flipkart平臺(tái)的反競(jìng)爭(zhēng)行為發(fā)起投訴。印度競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)（Competition Commission of India）隨后展開(kāi)調(diào)查，最終決定禁止亞馬遜和沃爾瑪將自有產(chǎn)品與獨(dú)立供應(yīng)商的產(chǎn)品一同銷售。該委員會(huì)還規(guī)定，政府必須有權(quán)訪問(wèn)這些平臺(tái)的源代碼和算法。政府在平臺(tái)市場(chǎng)的行動(dòng)也對(duì)愛(ài)彼迎（Airbnb）、臉書（Facebook）、微軟、抖音國(guó)際版TikTok和優(yōu)步（Uber）造成了影響。對(duì)于同平臺(tái)政策角力的公司來(lái)說(shuō)，唯一放之四海而皆準(zhǔn)的建議就是始終保持參與。換句話說(shuō)，你不是坐在餐桌旁，就是出現(xiàn)在菜單上。

公司通過(guò)戰(zhàn)略手段弱化平臺(tái)掌控的同時(shí)，平臺(tái)也在努力反制它們的戰(zhàn)略，因此這項(xiàng)工作必須持續(xù)進(jìn)行下去。這場(chǎng)軍備競(jìng)賽的一個(gè)案例就是YouTube收購(gòu)FameBit，后者使內(nèi)容創(chuàng)作者能夠繞過(guò)YouTube，直接與品牌方聯(lián)系制作視頻。通過(guò)收購(gòu)，YouTube實(shí)際上切斷了這條旁路。

每個(gè)依賴于某平臺(tái)（或有此打算）的組織都必須意識(shí)到其中的危險(xiǎn)，并且從一開(kāi)始就清楚自己的選擇。每家企業(yè)都必須認(rèn)識(shí)到，在屏幕的另一端，平臺(tái)的戰(zhàn)略家和計(jì)算機(jī)科學(xué)家正在訪問(wèn)和分析日益龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，并運(yùn)用更復(fù)雜的算法，從平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的總價(jià)值中獲取更多份額。但正如我們?cè)诒疚乃?，依附這些平臺(tái)的公司并非束手無(wú)策，這個(gè)市場(chǎng)蘊(yùn)含著巨大的價(jià)值——大到足夠讓平臺(tái)所有者和依附平臺(tái)的公司分享。

致謝：

作者感謝約翰·齊斯曼（John Zysman）發(fā)表的評(píng)論；感謝考夫曼基金會(huì)（Ewing Marion Kauffman Foundation）和德國(guó)勞工部（German Ministry of Labor）的支持。