組織激活的七大引擎與留人的奧秘（下）

何欣

前兩期我們分析了組織激活與留人七大引擎中的前四種：總報酬模型、希望系統(tǒng)、四維通道、人才綁定。本期我們繼續(xù)談其余的三大引擎：事業(yè)合伙機(jī)制、員工體驗(yàn)感建設(shè)，以及塑造共同記憶。

引擎5：事業(yè)合伙——職業(yè)經(jīng)理人的動機(jī)

從古至今，從事業(yè)角度激勵人是很多組織尤為重視的方法。從東漢末年的“桃園三結(jié)義”，到北宋末年的“水泊梁山一百零八將”，再到以俞敏洪為代表的“中國合伙人”，事業(yè)合伙人以共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的方式升級了職業(yè)經(jīng)理人體系。

表1 組織內(nèi)部事業(yè)合伙人常見四大類型

從知識、技能密集型行業(yè)如律師、培訓(xùn)、投資，到互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，再到房地產(chǎn)等重資產(chǎn)企業(yè)，在合伙人的架構(gòu)下，只要你能夠提供足夠的價值，給企業(yè)帶來足夠多的利益，你就可以成為合伙人，變成企業(yè)的股東、所有者，從而參與企業(yè)利潤分享。自己的付出決定自己的收入，付出與回報聯(lián)系得更緊密，這樣的制度具有更高的激勵性，也同樣為員工開辟了一條收入通道。

從表1可以看出，合伙人機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部主要有四種基本方式，前三種屬于一定范圍內(nèi)的合伙，屬于管理者角度的合伙創(chuàng)業(yè)、控制公司股權(quán)及發(fā)展；第四種是通常意義上企業(yè)實(shí)施的員工層面的事業(yè)合伙人機(jī)制，比如華為的虛擬股激勵、萬科的項(xiàng)目跟投、永輝超市的門店合伙人機(jī)制等，都屬于這種，主要起到激發(fā)全員主人翁意識的作用。

表2 門店合伙人分紅前提條件

表3 合伙人獎金計算

永輝超市實(shí)施的門店合伙人機(jī)制，屬于典型的“績效對賭”，即設(shè)定一定的績效指標(biāo)或系數(shù)，以整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成率作為參與分紅的前提條件，從而激發(fā)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。其參與人員以門店為單位，從營運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長，全員參與，共同經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)門店的目標(biāo)。

永輝超市某大區(qū)從2012年12月開始試點(diǎn)門店合伙人項(xiàng)目，2013年6月開始在大區(qū)內(nèi)全面推行。經(jīng)過試行發(fā)現(xiàn)，門店合伙人機(jī)制在調(diào)動員工工作積極性、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效。公司現(xiàn)已正式發(fā)布《永輝超市股份有限公司門店合伙人方案》。

我們以某大區(qū)的門店為例（見表2），仔細(xì)梳理一下門店合伙人機(jī)制的基本思路。

其中，若門店銷售達(dá)成率小于100%，則該門店退出分紅；若門店達(dá)成率合格，但部門銷售或毛利達(dá)成率不合格，則單部門退出，其他部門照常享有分紅。同時，設(shè)立合伙人獎金包，將門店利潤總額超額部分的30%作為門店獎金包，初設(shè)上限為30萬元。各層級獎金包占門店獎金包的比例為：店長級（含店長助理）占門店獎金包的8%，經(jīng)理級占門店獎金包的9%，課長級占門店獎金包的13%，員工級占門店獎金包的70%。

表3為個人獎金的計算方式。其中，總份數(shù)按人頭；分配系數(shù)按部門毛利達(dá)成率的排名情況，第1名至第4名分別為1.5、1.3、1.2、1.1，后勤部門按照1.0計算。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大運(yùn)營部門中排名第1，對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即該部門所有人員對應(yīng)分配系數(shù)為1.5。獎金發(fā)放按季度結(jié)算，與次月工資一起發(fā)放。

門店合伙人激勵制度充分調(diào)動了員工的工作積極性，激發(fā)出員工超額完成公司經(jīng)營目標(biāo)的斗志，真正踐行了“融合共享、成于至善”的企業(yè)文化。從實(shí)施方案當(dāng)年的執(zhí)行效果來看，人均工資提升14%（314元），日均人效提升19%（308元），離職率由原來的6.83%降至4.37%，取得了很好的成效。

萬科實(shí)施過的項(xiàng)目跟投機(jī)制，是目前比較常見的一種內(nèi)部事業(yè)合伙人模式，員工以自有資金參與投資萬科旗下新建的地產(chǎn)項(xiàng)目，其中一線公司管理層以及項(xiàng)目管理人員必須跟投，董事、監(jiān)事、高管以外的員工自愿跟投。在2014年4月1日之后的新項(xiàng)目都參與跟投（舊城改造與部分特殊項(xiàng)目除外）。之后，萬科又將商業(yè)、物流項(xiàng)目納入跟投覆蓋范圍。跟投人員合計投入資金不超過項(xiàng)目資金峰值的10%。

在參與者方面，一線公司的核心管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)必須參與跟投，其中地區(qū)公司涵蓋了人力資源部、財務(wù)負(fù)責(zé)人，起投一般不少于20萬元。項(xiàng)目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于5萬元。這是其中一個項(xiàng)目的起始投入資金，各個項(xiàng)目之間會有差異。在實(shí)際操作中，不少房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目跟投時，均提前成立有限合伙企業(yè)，吸納員工跟投資金，再以合伙企業(yè)的名義購入項(xiàng)目公司股份，從而完成項(xiàng)目跟投。

在分紅機(jī)制方面，一是確保資金安全，二是確保利潤為正。項(xiàng)目累計經(jīng)營凈現(xiàn)金流回正后啟動分紅，項(xiàng)目結(jié)算前分紅不超過60%，項(xiàng)目結(jié)算后分紅不超過80%，留存20%的利潤到項(xiàng)目清算或已有債務(wù)解決后進(jìn)行一次性分配。

萬科事業(yè)合伙人機(jī)制落地后，業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了開盤認(rèn)購率增長4%、開盤周期縮短近5個月、首期開盤毛利率增長6%、營銷費(fèi)率大幅下降的突破。在人員管理上，凝聚了人心，中層管理人員的流動率大大降低。但從行業(yè)特征來說，一個建筑項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于三點(diǎn)：第一是項(xiàng)目好不好，第二是成本控制是否到位，第三是創(chuàng)收和運(yùn)營能力強(qiáng)不強(qiáng)。從目前來說，跟投機(jī)制有助于項(xiàng)目優(yōu)勝劣汰，而對于有戰(zhàn)略意義（非利潤導(dǎo)向）或短期盈利較低的項(xiàng)目，跟投則不一定適用。因此，萬科也多次修改跟投制度，確保機(jī)制能夠與時俱進(jìn)、因地制宜。

表4 事業(yè)合伙人機(jī)制自檢六問

表5 以體驗(yàn)強(qiáng)化員工行為的設(shè)計邏輯

當(dāng)然，盡管有珠玉在前，但并不是所有企業(yè)都適合實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制。不同行業(yè)、企業(yè)還是要結(jié)合自身實(shí)際，因地制宜地思考本企業(yè)的情況。

法國思想家托克維爾講過一句話：“富人即使傾家蕩產(chǎn)給予窮人，也不能溫暖人心。窮人想要他犧牲的并不是他的財產(chǎn)，而是他的驕傲?！睂τ诤芏嗦殬I(yè)經(jīng)理人來說，能激勵他的不只是金錢或認(rèn)可，更重要的是讓他對自己的事業(yè)有真正的掌控感。而事業(yè)合伙人機(jī)制，恰恰可以幫助組織在這方面進(jìn)行有益的探索。

引擎6：體驗(yàn)感建設(shè)——強(qiáng)化組織期望的行為

所謂員工體驗(yàn)，是員工對他們在組織中遇到和觀察到的人、事情、流程、環(huán)境的總體感受。一家公司里的硬件、軟件、協(xié)同程度等，都會影響員工的體驗(yàn)感。

從激勵的角度來說，增強(qiáng)員工在組織內(nèi)的體驗(yàn)感有助于強(qiáng)化員工被組織期望的行為。換句話說，“員工行為”是可以被設(shè)計的，其設(shè)計邏輯可以遵循四個原則（見表5）。

所謂極簡原則，是指任何事情都可以通過降低難度來驅(qū)動人的行為。比如，你希望另一個部門配合你的工作，那么你首先應(yīng)該在你的專業(yè)范圍內(nèi)把該做的輔助工作都做到位，讓對方只需“舉手之勞”就能幫到你，這樣對方配合你的意愿就會大大增強(qiáng)。試想，如果營銷部門希望IT部門協(xié)同開發(fā)一套系統(tǒng)，但又扔過來一堆IT部門完全搞不懂的廣告、銷售術(shù)語給對方，那么對方下意識地就想拒絕。如果營銷部門首先把這些要求、術(shù)語解釋清楚，同時又為IT部門爭取了一些資源或便利，甚至派出一位對接人專門對接日常系統(tǒng)設(shè)計及調(diào)試工作，定期主動關(guān)注IT部門該系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)展，這就意味著在自己工作范圍內(nèi)走了99步，僅將需要對方發(fā)揮專業(yè)能力的部分交給對方，這就符合極簡原則，對方行動成功的可能性就會大大增加。

美觀原則在前文提到過。除了辦公環(huán)境之外，公司內(nèi)部的一些“儀式化”的工作也很重要。組織里的任何一件工作，當(dāng)內(nèi)容確定之后，儀式感要比內(nèi)容重要得多。比如，公司給員工過生日，簡單送個生日卡是過生日，送一個有同事、領(lǐng)導(dǎo)簽名，包裝精美的禮物，再辦一場小型生日會，由一把手送上寄語，這也是過生日。但是兩者對比，后者的儀式感大大增強(qiáng)。簡單的事情，如果在儀式感上加以設(shè)計、添加心意，那么對方心動、行動的概率就會大大增加。再比如，年初公司一把手定下戰(zhàn)略方針后，各部門就開始結(jié)合講話內(nèi)容組織戰(zhàn)略分解研討會，員工結(jié)合公司戰(zhàn)略談自己工作的想法，人力資源部門組織公司的文化戰(zhàn)略知識競賽、讀書會等，這些都是在內(nèi)容確定之后的形式化工作。不要不注重形式，基于內(nèi)容的美觀的形式，的確會讓員工更感興趣，也更容易推動員工產(chǎn)生積極的行動。

獎勵原則更像“總報酬模型”里的激勵的“正負(fù)向”與及時性?！昂ｋ嘁亍备嬖V我們，海豚之所以對在海洋館里的表演始終保持熱情，是因?yàn)轳Z獸師隨時會針對其表現(xiàn)給予正向、及時的激勵。人們更喜歡那些有獎勵的體驗(yàn)。價值交換系統(tǒng)的存在，就是通過激勵性資源來調(diào)動人們的熱情。

承諾原則涉及組織當(dāng)中員工的公眾承諾行為，以及工作價值感的宣貫。一些公司的員工誓師大會、優(yōu)秀員工表彰、目標(biāo)上墻、文化宣導(dǎo)等策略，就是為了使員工能夠長期保持做事的激情。一些公司的銷售團(tuán)隊(duì)每天開晨會，看起來比較形式化，但實(shí)際上有助于保持每一個作戰(zhàn)單元的興奮度。

表6 塑造共同記憶的邏輯及行為

引擎7：多種“樹”——塑造共同記憶

前文我們提到了一系列激活組織的要素，那么留人是否有一個“終極奧秘”？有，而且只需要三個字：多種樹。

什么是“多種樹”？就是在日常工作中塑造組織與員工共同的習(xí)慣、回憶與情感，使員工與組織之間的關(guān)系越來越穩(wěn)固（見表6）。

先講一個小故事。這是一位項(xiàng)目總經(jīng)理跟我談起的親身經(jīng)歷。

小李大學(xué)畢業(yè)后加入一家房地產(chǎn)公司，由于工作能力強(qiáng)、情商高，所以短短三年內(nèi)他就晉升為項(xiàng)目公司總經(jīng)理，管理近百人的團(tuán)隊(duì)。由于項(xiàng)目需要，他長期駐扎在外地，一年當(dāng)中和妻子見不了幾次面，妻子為此非常不滿。在一次遠(yuǎn)程電話吵架之后，他的妻子下了最后通牒：下次見面直接辦理離婚手續(xù)！

那年的五一勞動節(jié)，小李特意請了幾天假回家，希望能夠挽回妻子的心。但回到家，兩人沒說幾句話又是一頓爭吵，妻子鐵了心要離婚。無奈之下，小李只好開車和妻子來到民政局。車一停下，妻子就氣呼呼地先上樓去了，小李待在車?yán)飷澣蝗羰АＤ闷鹗謾C(jī)，翻開相冊，兩個人甜蜜的過往一下涌到眼前。那些老照片里記錄的，都是他們幸福的過往。

小李感慨萬千，他來到樓上，找到正在排隊(duì)的妻子說：“有張照片你一定要看一下?！逼拮诱f：“這個時候還看什么照片？”在小李的堅持下，妻子還是接過他的手機(jī)，一張一張翻看他們過去的照片。其中有一張照片是兩年前他們?nèi)ズＤ下糜螘r拍的，當(dāng)時他們一起種下一棵小樹，然后夫妻倆站在小樹旁邊拍照留念，希望他們的感情能像這棵樹一樣茁壯成長。小李的妻子凝視著照片陷入回憶，眼圈泛紅。小李趁機(jī)說道：“這兩年，我因?yàn)樘Χ雎粤四?，可我?nèi)心依然深愛著你，愛我們的小家。但如今，這棵樹還在，你卻要離開我了……”見妻子沉默不語，小李趁勢拉著她下樓，開車回了家。

這是一個很典型的生活事例。

其實(shí)人與人之間、人與組織之間，要維持住穩(wěn)定的關(guān)系，最終依賴的還是情感與文化的力量，而“共同的回憶”則是這種情感中最寶貴的一環(huán)，也是那棵承載了很多情感的“樹”。

企業(yè)如何“多種樹”？舉例來說，員工在企業(yè)里每多交一個朋友，就是種下了一棵樹；每參加一次集體活動留下回憶，就是種下了一棵樹；團(tuán)隊(duì)一起攜手渡過的某個難關(guān)，一起共享的某個榮耀的時刻，領(lǐng)導(dǎo)贈送的每一句寄語、每一個小禮物，都是種下了一棵又一棵記憶之樹。這樣的“樹”種得越多，回憶越豐富，情感越深厚，員工就越不舍得離開。甚至即使離開后去別的公司，也會對上一家公司念念不忘。

企業(yè)留人的最高境界，就是用企業(yè)文化與情感來留人。一家公司，一次團(tuán)建結(jié)束了，第二天什么也沒有留下，員工的工作狀態(tài)一切照舊；而另一家公司，團(tuán)建結(jié)束了，第二天公司的走廊、食堂的墻上就出現(xiàn)了員工在團(tuán)建活動中互動的照片，這就是在“種樹”。

總之，激活組織的方式有很多種。采用多元化的激勵方式有助于綁定人才和企業(yè)長期、一致的利益，增加員工的歸屬感，大大激勵內(nèi)部人才的積極性和創(chuàng)造性。同時，有助于企業(yè)吸引大批發(fā)展所需的人才，從而擁有更多行業(yè)核心資源，為企業(yè)快速發(fā)展提供有力的人才保障，在市場競爭中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長