線路施工項目部量化績效考核體系建設與實踐

韓啟云 程雙六 蒯宏偉 馬曉飛 徐鵬飛

摘 要：績效管理是工程項目團隊建設的核心環(huán)節(jié)，加強績效管理，構建科學的考核體系，能最大化激發(fā)員工工作積極性，發(fā)揮各專業(yè)優(yōu)勢，有效避免大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生?；诖?，文章以項目團隊績效考核體系建設為切入點，以安徽送變電工程有限公司文安線項目部為案例進行研究，探討了如何完善項目部績效考核體系的問題。

關鍵詞：量化績效考核 施工項目部 體系建設

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）01-281-02

安徽送變電工程有限公司（以下簡稱“安徽送變電”）始建于1958年10月，是國網安徽省電力公司的全資子公司，文安線項目部是公司下屬從事線路施工的施工項目部。為進一步提高項目部管理成效，激發(fā)員工內動力，解決項目部存在的問題，破除當前大鍋飯的思想格局，故開展了以工程建設任務和基礎管理為核心項目部量化績效考核體系建設工程。

一、施工項目部量化績效考核的實施背景

輸電線路施工屬于勞動密集性行業(yè)，項目部管理者面對的是全國范圍的勞務人員，勞務流動性大、技能素質不足，造成項目部管理壓力大，需要花費很大的精力管理分包勞務人員。而國家層面、能源局、上級主管省公司、業(yè)主單位、監(jiān)理單位均要求實施精細化管理，要求參建單位有效履責，從根本上解決基建管理不落地、執(zhí)行力不強等問題，面臨著嚴峻的外部管理精細化的壓力。再加之隨著電網建設高速發(fā)展，薪酬結構所存在的問題暴露出來，公司根據國家相關規(guī)定和上級公司的制度開展員工工資及福利的制度與發(fā)放，因崗位空缺所招聘的合同制員工，依舊采用的是同崗同酬的方式。以崗定薪的方式使得相同崗位的工資水平不存在差異，能力高低、業(yè)績優(yōu)差都不會對工資產生影響，使得一些工作能力強的人產生不公平心理，從而使得公司人才流動較大。所以，當務之急是對績效考核流程進行梳理優(yōu)化，重新構建更加科學的績效考核體系。

二、項目部現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

（一）績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

公司根據各個崗位的工作內容明確具體的績效目標，采用的是自下而上的申報方式，不可避免每年考核的結果都是完成了目標，但是公司整體績效卻并不好，與考核結果存在較大差異，使得績效管理與戰(zhàn)略目標銜接不緊密，無法有效引導員工個人發(fā)展與企業(yè)目標一致，員工表面工作做了不少，但是實際的績效目標卻并沒有達到。因此，可以采用自上而下分解績效目標的方式。

（二）績效考核定位模糊、指標不完善

公司績效考核結果主要是用于兌現(xiàn)獎勵，導致公司所開展的績效考核無異于獎金分配，使得員工將更多精力用于如何規(guī)避不被處罰，而不是去提升自己的工作能力和業(yè)績。因此，公司一些非常重要但非常規(guī)性的工作無人愿意承擔，所制定的績效指標也多是停留在完成日常工作這一表層，忽視了對員工工作態(tài)度、思想素質、組織協(xié)調、學習能力等方面的考核。

（三）績效考核角度單一

目前，公司主要采取的是自上而下的單方考核，即由上級領導對下屬進行考察，考核者主要是被考核者的直接上司，因此使得考核者的一家之言有時難以給出令人信服的考核意見{1}。此外，員工即便對考核結果不滿意或是存在疑慮，也不敢進行申述。而要想科學的評價一位員工，往往需要從多個角度、多個層面進行，如若只是從某個角度出發(fā)，勢必會導致考核缺乏全面性，考核結果無法令人信服。

（四）考核結果的趨中效應

在開展績效考核時，“公平、公正、客觀”是我們一直以來都應當遵守的基本原則，但是在實際工作中，受傳統(tǒng)中庸思想的影響，很多績效考核者秉承兩頭小、中間大的規(guī)律，直接來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”，完全沒有依據工作質量和數(shù)量這一層面。

（五）考核結果應用不到位

員工考核年年進行，但考核結果對應的薪酬調整從不公布，更無任何反饋，這種情況使得根本無法判斷員工自己的優(yōu)勢與不足，不清楚工作中存在的問題以及今后需努力的方向。另外，公司在實施績效考核中，產生的各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源并沒有用來引導、激勵、幫助員工端正態(tài)度、提高績效、提升能力，也沒有按照績效管理的目標運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究中去，造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費。

三、項目部量化績效考核體系的優(yōu)化措施

（一）構建施工項目部管理人員量化績效考核體系

通過對公司現(xiàn)有的績效管理體系進行調研及分析，參照績效管理體系設計的基本原則和注意事項，靈活運用分析法，對項目部目前的現(xiàn)實情況展開全面的討論和分析，以項目管理人員工程建設管理工作任務和項目基礎管理為核心，結合日常工作表現(xiàn)，再按照一般績效管理體系的流程，對項目部員工的績效管理體系進行全新理念的優(yōu)化設計，按照量化考核以分計酬，推動管理提升。績效考核指標包括：日常管理、工程建設、基礎管理、負面工作否決、工作激勵共5個部分。

員工實際得分=日常管理+工程建設+基礎管理+工作激勵附加分

其中：日常管理滿分為10分，工程建設滿分為50分，基礎管理滿分40分，附加分滿分10分，而附加分的設置主要用于對積極工作同志進行加分激勵。

（二）開展施工項目部管理人員量化考核監(jiān)控分析

實施項目部管理人員考核監(jiān)控分析與項目部同業(yè)對標考核監(jiān)控分析聯(lián)動，并借助公司全員績效管理平臺，項目部按考核周期將考核結果進行統(tǒng)計排序，績效經理人根據員工的考核結果及時與員工進行績效溝通，分析績效偏差，提出改進計劃并督導執(zhí)行，建立績效管理工作月度分析通報機制{2}。同時，建立考核數(shù)據庫，將人員績效管理數(shù)據錄入到數(shù)據庫中，全面實現(xiàn)實時在線監(jiān)控和考核。

（三）施工項目部管理人員量化考核實施考核評價

1.區(qū)分重點差異考核。根據崗位的不同確定不同的考核權重（重點），項目部管理人員考核以工程建設工作任務和基礎管理為主線，堅持基礎管理考核與公司對項目部對標考核相結合，工程建設工作任務考核與業(yè)主監(jiān)理檢查通報及公司檢查評價相結合，以事實作為依據，突出工作效果。

2.科學量化考核評價。根據項目部管理內容可分為外業(yè)（現(xiàn)場管理）和內業(yè)（資料管理），外業(yè)一般需要項目經理協(xié)調，內業(yè)則有項目總工主管。根據不同崗位內外業(yè)權重，制定不同的績效經理人考核權重。通過考核權重樹立以項目總工為內業(yè)（資料管理）管理的核心地位，提高資料管理效率和資料的完整性。

3.簡化統(tǒng)一考核流程。項目部按照創(chuàng)建的量化考核體系進行量化考核，由信息資料員負責在月底按照各崗位考核標準制作考核表，送項目經理和項目總工考核打分，次月初統(tǒng)計好各崗位考核情況，并在項目部內部公示，確認無異議后填寫上月項目部考核匯總表，上報公司人資部門。

（四）施工項目部量化考核體系落實改進提升

1.落實績效反饋改進，促進管理提升。績效反饋作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，績效反饋是通過考核者和被考核者之間的溝通，使被考核者了解在考核周期內自身的績效水平以及考核結果。項目部在績效考核完成后，首先由項目經理單獨對考核者面談，考核者應明確面談的主旨和范圍;績效反饋面談結束后考核者需要對面談的效果進行評估，總結反饋過程中可取和有缺陷的地方，以調整績效反饋的方式，提升以后的反饋效果[3]。其次，項目部利用項目空暇時間，分析內部管理人員考核的扣分原因和工作質量，按照同崗位對比，不同崗位類比，找短板制定工作改進措施。

2.加強考核結果應用。

一是薪酬調整。加強績效考核結果和年度績效歸級、累計積分與員工績效薪金、崗位調整、職位晉升、人才選拔、評優(yōu)評先、能力評價、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等方面的運用，加大績效考核掛鉤力度、統(tǒng)一掛鉤標準。

二是員工調配和職位變更及發(fā)展規(guī)劃。員工績效考核結果是員工調配和職位變更的重要依據。不管是原有崗位升遷或降職，還是崗位之間的輪換交替都屬于員工調配的范疇。進行一名員工的合理評價需一個長期的考核周期，根據績效考核的結果擇優(yōu)選拔及調整，不適應則進行學習、換崗或降職。

三是員工培訓需求。將績效考核結果應用于員工培訓需求的確定分析，是績效考核結果最重要的用途之一。在績效考核結果分析的基礎上，找出績效差距的問題與原因所在，進而擬定出有針對性的員工培訓計劃和員工培訓方式，并確定員工培訓內容和員工培訓范圍{4}。

公司在條件允許的情況下，對部分員工進行適當?shù)妮啺?、輪崗，讓員工可以學到更多的新的技能，以便能更好地適應項目部的工作，定期針對具體的情況，確定培訓需求，制定相應的培訓計劃，繼而安排不同項目部的員工進行相應的培訓，以提高員工自身的能力。

（五）完善保障措施，確保施工項目部管理人員量化考核體系規(guī)范有序推進

1.建立責任人落實責任。明確項目經理為項目績效管理考核的績效經理人，充分授權項目經理在考核權限范圍內，給予項目部管理人員績效薪酬系數(shù)調整的權利，讓項目經理能充分調動想干事的人，懲罰不干事不作為的人。

2.強化工作組織推進。為了在公司層面進一步落實班組“以分計酬”量化考核，人資部實行了不同層面的培訓和宣貫。主要針對績效管理專業(yè)人員、各級績效經理人開展培訓，幫助掌握班組“以分計酬”量化考核的方法和技能，切實提升各單位班組“以分計酬”量化考核實際應用能力和水平。

3.開展績效工作評價。按年度對所屬單位績效管理體系建設及工作開展情況進行專項評價，督導各單位加強全員績效管理，客觀評價各單位績效工作成效，確保公司各項目標任務的全面完成。評價主要包括制度規(guī)范及執(zhí)行、指標體系建設、績效溝通與輔導、考核結果應用、基礎工作等內容，評價結果納入各級單位企業(yè)負責人年度業(yè)績考核和同業(yè)對標評價。

結語

以工程建設任務和基礎管理為核心的線路施工項目部量化績效考核體系的實施，增強了績效管理體系，確保了企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，同時調動了員工的積極性，全面提升了項目部管理質量，項目部綜合效益明顯提升，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

注釋：

{1}王曉航.淺析提高工程項目績效考核作用的措施[J].中國管理信息化，2019，022（002）：83-84

{2}劉杰.基于項目導向的企業(yè)績效考核管理體系構建分析[J].經濟研究導刊，2019（27）：181-182

{3}韓堅.基于項目導向的企業(yè)績效考核管理體系構建[J].企業(yè)改革與管理，2018，000（006）：76-77

{4}郭哲.建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系研究[J].人力資源管理，2018，000（005）

參考文獻：

[1] 楊婧（導師：趙繼新;吳濤）.HYJD工程公司項目部員工績效管理體系設計.北方工業(yè)大學碩士論文，2015

[2] 李彥梅（導師：幸莉仙;楊孝森）.電力施工企業(yè)工程項目績效管理模式研究.華北電力大學碩士論文，2010

（作者單位：安徽送變電工程有限公司 安徽合肥 230022）

（責編：若佳）