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    人力資源管理問題及解決策略

    2021-06-16 15:55:33張玲玲
    中國市場 2021年17期
    關(guān)鍵詞:集團化人力資源管理

    [摘 要]未來五到十年,是醫(yī)院集團轉(zhuǎn)型發(fā)展中最為關(guān)鍵的時期。醫(yī)院集團正在經(jīng)歷傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變,醫(yī)院集團的品牌、運營、服務(wù)、管理、技術(shù)、人才和質(zhì)量一起進入一個新的發(fā)展階段。要把握住這個關(guān)鍵階段,才能在未來愈加激烈的競爭背景下取得競爭優(yōu)勢,才能建立一個現(xiàn)代化的醫(yī)院集團。文章以湖南某集團化管理公立醫(yī)院為例,研究出其集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題,在此基礎(chǔ)上,探究解決之道,并提出針對性的策略與建議,幫助集團化醫(yī)院把握轉(zhuǎn)型時期,優(yōu)化人力資源管理問題,為最終建設(shè)成為一個現(xiàn)代化的集團醫(yī)院貢獻綿薄之力。

    [關(guān)鍵詞]集團化;人力資源管理;公立醫(yī)院新建院區(qū)

    [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.17.098

    醫(yī)院是集技術(shù)密集、知識密集、人員密集于一體的服務(wù)機構(gòu)。其改革與發(fā)展中存在的問題,是不同體制、機制與政策綜合作用的結(jié)果,并且它的發(fā)展需要歷史積淀,是十年磨一劍式的發(fā)展。面對新發(fā)展、新機遇、新挑戰(zhàn),醫(yī)院的發(fā)展思路需要適應(yīng)“新常態(tài)”而做出戰(zhàn)略調(diào)整,需要隨著資源稟賦、環(huán)境要求、增長約束等因素的變化而變化,即以“新常態(tài)”為前提,為集團管理體制與運行機制及服務(wù)模式創(chuàng)新做好鋪墊,并引領(lǐng)區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展。因此,作為一個發(fā)展中的醫(yī)院集團,需要以更大的決心和勇氣沖破思想的藩籬,釋放出強大的改革動力和創(chuàng)新能力,逐步形成醫(yī)、教、研、康、養(yǎng)“五位一體”的全健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,以推進醫(yī)院集團事業(yè)的全面發(fā)展,并滿足未來10~20年醫(yī)療及健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的需求。這不僅是集團在新的歷史起點上謀劃新發(fā)展、實現(xiàn)新突破的內(nèi)在要求,也是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的社會擔當。本文以集團化醫(yī)院新建院區(qū)的人力資源管理為切入點,探討在“新常態(tài)”背景下,集團化醫(yī)院應(yīng)作出的轉(zhuǎn)型策略。

    1 集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理現(xiàn)狀

    1.1 集團化醫(yī)院的特點

    無論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院,醫(yī)院集團化都將是未來的發(fā)展趨勢,與之前醫(yī)院的發(fā)展狀態(tài)相比,醫(yī)院集團不是簡單的幾個醫(yī)院的集合,也不是醫(yī)院及其上下游企業(yè)的融合,而應(yīng)該按照健康中國戰(zhàn)略的大思考和大健康產(chǎn)業(yè)的布局來設(shè)計。也就是說,醫(yī)院集團的組建與運營需要有一種符合醫(yī)院集團生存與發(fā)展的規(guī)律,并與社會發(fā)展相適應(yīng)的系統(tǒng)思維方式。這是醫(yī)院集團與普通的單個私立、公立醫(yī)院的最大區(qū)別。集團化醫(yī)院的特點與優(yōu)勢還在于有利于整合醫(yī)療資源、提高衛(wèi)生資源的利用效率、提高區(qū)域醫(yī)療技術(shù)水平、促進醫(yī)療市場的良性發(fā)展、產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

    1.2 集團化背景下醫(yī)院的現(xiàn)狀

    醫(yī)院集團化的發(fā)展模式,還是一個新生事物,是目前醫(yī)院管理領(lǐng)域的新生課題,是未來醫(yī)院市場化、規(guī)?;?jīng)營的發(fā)展藍圖。以公立醫(yī)院為例,在新一輪的醫(yī)改中,醫(yī)院集團以其在推動公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、提高品牌效應(yīng)、降低運營成本、提升競爭力等方面的優(yōu)越性,被視為現(xiàn)階段推進公立醫(yī)院改革的有效方式,在16個國家級公立醫(yī)院改革試點城市中,有8個選擇了成立醫(yī)院集團,結(jié)合自身的情況,目前集團化背景下的公立醫(yī)院改革盡管出現(xiàn)了種種問題,但都在不停地推進當中。相信在不久的將來,集團化的醫(yī)院模式將成為我國醫(yī)院建設(shè)的主流模式。

    1.3 集團化背景下新建醫(yī)療區(qū)簡介

    某集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)是該集團醫(yī)院五個醫(yī)療區(qū)之一,是以康復(fù)醫(yī)學(xué)、老年醫(yī)學(xué)、中醫(yī)藥服務(wù)、治未病四大專科為特色的現(xiàn)代化??漆t(yī)院,于2018年3月試運行。目前開設(shè)8個臨床住院科室,6個門診科室,1個康復(fù)治療區(qū),1個治未病中心,5個醫(yī)技檢查科室,4個醫(yī)療區(qū)職能科室床位編制356張,新建醫(yī)療區(qū)正式職工僅218人。2019年全年共完成門診15765人次,出院4199人次,全年完成業(yè)務(wù)收入7896萬元。

    2 集團化醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理問題

    筆者通過對湖南省某集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)了其在人力資源管理方面存在的不少問題,而這些問題在其他公立醫(yī)院的集團化過程中也是比較具有代表性的問題,因此以下提出集團化背景下新建院區(qū)人力資源管理存在的典型問題。

    2.1 醫(yī)務(wù)人員少,安全隱患大

    以湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例,從該院區(qū)四月中下旬的運營數(shù)據(jù)來看,四月該院康復(fù)一、二、三區(qū)、ICU寧養(yǎng)病房床位使用率均超過100%,其中康復(fù)二區(qū)、西院ICU床位使用率150%,寧養(yǎng)病房床位使用率220%,尤其是ICU寧養(yǎng)病房大部分患者為高危、晚期患者,但目前該院兩個科室總共僅有四名醫(yī)生輪班值守,同時他們還兼任門急診搶救工作,醫(yī)務(wù)人員的壓力極大,正常的醫(yī)療護理工作秩序得不到保障,既會導(dǎo)致急危重癥患者接診能力的下降,也存在極大的安全隱患。急診搶救雖然暫設(shè)了ICU寧養(yǎng)病房,完善了搶救流程,但因該病房條件有限,醫(yī)療器械不夠充足,人員有限,病房未配備專門的急救人員,實際上無法真正意義上滿足周邊急救患者的搶救需求。如遇急救患者送入醫(yī)院,不能在就近的急診一樓得到急救,還需通過門診轉(zhuǎn)到老年樓的四樓(ICU寧養(yǎng)病房),路途上搶救時間的耽誤,也存在極大的醫(yī)療安全隱患。醫(yī)療器械的不充足可以通過資金進行彌補,但醫(yī)務(wù)人員的缺乏,卻不是一個可以簡單解決的問題。

    2.2 學(xué)科建設(shè)難度大,人才培養(yǎng)困難

    目前,醫(yī)院集團正處于規(guī)模擴張、人才儲備、服務(wù)拓展等持續(xù)快速發(fā)展階段,在各項事業(yè)取得長足發(fā)展時,也有許多不足之處,以及比較突出的結(jié)構(gòu)性問題。如較多地以基本建設(shè)和固定資產(chǎn)投資的規(guī)模擴張為主,忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、服務(wù)模式、品牌建設(shè)等內(nèi)涵建設(shè)方面的投入;醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展所依賴的知識、信息,以及高素質(zhì)人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口,特別是在人力資源方面,將長期面臨中高層臨床、護理與醫(yī)技及管理專業(yè)技術(shù)人才不足的制約。

    以集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)為例,現(xiàn)有的醫(yī)院員工普遍存在進修學(xué)習(xí)機會缺乏的現(xiàn)狀,人才培養(yǎng)困難。老年醫(yī)學(xué)科目前三人輪班,老年心血管、老年呼吸、老年神經(jīng)病學(xué)、老年消化腎病、糖尿病、內(nèi)分泌等亞學(xué)科因人員緊張無法安排人員進修學(xué)習(xí),最終導(dǎo)致新項目無法引進。重癥康復(fù)的患者治療難度系數(shù)較高,對于醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)要求也隨之提高,開展新的項目有助于提高治療時間和效果,但目前人員緊張導(dǎo)致即使有新項目但短時間內(nèi)沒辦法引進。另外,??茖2¢T診也無法開展,就比如中醫(yī)科,因為人員制約中醫(yī)科很難進行細化到單病種的研究。

    2.3 行政人員少,管理工作難運轉(zhuǎn)

    根據(jù)該公立醫(yī)院集團文件精神,醫(yī)療區(qū)機關(guān)職能科室,可根據(jù)集團統(tǒng)一部署設(shè)置,按最低配置配備管理人員,也即是除護理辦只配備一名負責人外,其他三個職能部門(綜合辦、醫(yī)務(wù)辦、后勤辦)均需配備一名負責人和一名干事,來保證基本的行政工作開展,這些人員的招聘工作由集團人力資源部制定出具體實施方案。

    但該湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)現(xiàn)已開業(yè)兩年多,職能科室卻均未配備干事。由于醫(yī)院集團化管理的特殊性,職能科室負責人均接受集團職能科室和醫(yī)療區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的雙重管理,每周均需到集團召開會議多、到集團各部門提交報告協(xié)調(diào)工作多,新建院區(qū)經(jīng)常會出現(xiàn)職能部門關(guān)門、職工辦事碰壁的現(xiàn)象,既導(dǎo)致了醫(yī)療區(qū)執(zhí)行院長直接分配的任務(wù)得不到高效的完成,也導(dǎo)致了醫(yī)療區(qū)職工行政后勤服務(wù)得不到保障,嚴重影響到醫(yī)療區(qū)各項工作的運轉(zhuǎn)。也使得醫(yī)院應(yīng)有的行政支持落在了空處,管理工作難運轉(zhuǎn),進一步浪費了醫(yī)療人員的時間,降低了醫(yī)院的運行效率。

    2.4 科室創(chuàng)收及效率低

    湖南省集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)近兩年的醫(yī)院創(chuàng)收和科室創(chuàng)收都在降低。以康復(fù)科室為例,康復(fù)一區(qū)目前科室醫(yī)生共計三人,2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了10%;康復(fù)二區(qū)目前科室醫(yī)生合計四人,2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了30%;康復(fù)三區(qū)2020年前三個月的治療收入比2019年前三個月的治療收入同比降低了56%。造成這種情況部分原因是人員的缺乏,一名醫(yī)生管理和治療患者精力有限,部分科室擔心盲目收治患者盲目加床會影響患者的治療效果,從而影響醫(yī)療服務(wù)水平和滿意度,為了保證醫(yī)療安全質(zhì)量和治療效果,部分科室收治患者數(shù)較2019年有所下降,導(dǎo)致創(chuàng)收和效益也隨之下降;另一部分原因是人員配備不齊,進修學(xué)習(xí)機會少,對外交流少,先進的技術(shù)無法引進,導(dǎo)致高風(fēng)險的病人不敢收治。PT、OT、針灸推拿治療師缺少,康復(fù)訓(xùn)練是康復(fù)治療的重大板塊,一對一的長周期治療是該學(xué)科的診療特點,患者住院不能及時安排上治療,往后延續(xù)不僅占用床位,同時也影響繳費進度。

    3 集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理解決策略

    針對以上集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)人力資源管理中存在的問題,為了保持集團化公立醫(yī)院新建院區(qū)的順利運營,就需要具有針對性的解決策略。也就是說,要采取建立人員引進機制、擴大招聘渠道、建立勞務(wù)派遣招聘機制、暢通支持類人員引進通道等措施來廣納賢才,提升留用率。

    3.1 建立人員引進機制,擴大招聘渠道

    對于醫(yī)院急診和部分創(chuàng)業(yè)科室、人才緊缺科室、職能科室這些人才招聘難度大,公招政策滿足不了科室進人的需求,醫(yī)院應(yīng)在公開招聘未招到人、科室因高速發(fā)展急需人的情況下,給予臨聘政策,建立醫(yī)院院聘人員引進機制和轉(zhuǎn)聘考核機制。

    對于這些科室急需引進或者特別優(yōu)秀的人員,建議要放寬院聘年齡和第一學(xué)歷限制。院聘可以由人事部門組織實施,長期掛網(wǎng),經(jīng)多次招聘直至全部招聘到位。院聘人員由臨床科室按崗位實際制定考核指標,經(jīng)工作量等指標考核合格后,方能繼續(xù)院聘。

    3.2 建立勞務(wù)派遣招聘機制,暢通支持類人員引進通道

    對于醫(yī)院中所需要的一些支持類人員、低層次人員,如康復(fù)治療師、康養(yǎng)中心護工、治未病中心分診護士等,這些人才不屬于緊缺人才,招聘難度也不大,為滿足康養(yǎng)服務(wù)人員的需要,這些人才應(yīng)考慮采取以勞務(wù)派遣聘用工為主的招聘方式。具體的流程就是由人力資源部門將招聘政策下放到醫(yī)療區(qū)臨床科室,由人力資源部、醫(yī)院醫(yī)療區(qū)把關(guān)、監(jiān)督,由臨床科室根據(jù)用人需求自主招聘科聘人員,最后報備人力資源科即可。

    3.3 建立激勵機制,留住優(yōu)秀人才

    除了建立人才的遴選機制,人才的激勵機制更需要得到重視,這關(guān)系到是否能留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力的問題。對于醫(yī)院中所需要的一些支持類人員,如康復(fù)治療師、康養(yǎng)中心護工、治未病中心分診護士,這些占據(jù)醫(yī)院員工一半左右的員工,激勵機制應(yīng)主要以提高人員穩(wěn)定性為原則,提高勞務(wù)派遣人員的工作積極性和主觀能動性。醫(yī)院可參考醫(yī)院護理人員轉(zhuǎn)聘政策,每年按比例給予勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)聘名額,建立常態(tài)化轉(zhuǎn)聘機制,做好勞務(wù)派遣人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。

    醫(yī)院可規(guī)定勞務(wù)派遣人員聘用期為3年,聘用期滿后可參加醫(yī)院的轉(zhuǎn)聘考試,考試可由人力資源部監(jiān)督和主導(dǎo),醫(yī)院各科室組織實施??蓪⒙毠めt(yī)院院齡、科齡、人員職稱、人員學(xué)歷、平時考核等納入規(guī)范性轉(zhuǎn)聘考核分值體系中,管理人員根據(jù)每年的轉(zhuǎn)聘考試總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn),不斷完善轉(zhuǎn)聘機制,保障轉(zhuǎn)聘能留住優(yōu)秀人才,淘汰平庸人才。等到勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)為正式員工,即可與醫(yī)生等高層次人才一樣享有同樣的激勵機制。

    3.4 建立共享機制,發(fā)揮醫(yī)院集團對各院區(qū)人才資源的調(diào)配作用

    醫(yī)院集團一般包括兩個及以上的醫(yī)療區(qū),對于成熟院區(qū)而言,往往擁有數(shù)量更多、質(zhì)量更高的高職稱、高學(xué)歷醫(yī)務(wù)人員。在新建醫(yī)療區(qū)人員極度缺乏、招聘難度大、人員梯隊不合理的情況下,醫(yī)院集團可將人力資源進行重新整合,使新建院區(qū)得到成熟院區(qū)成熟科室的人才及技術(shù)支持,真正意義上實現(xiàn)集團管理下醫(yī)療區(qū)間資源共享,發(fā)揮成熟人才“傳、幫、帶”作用。一方面可以讓新建醫(yī)療區(qū)年輕醫(yī)生得到兄弟醫(yī)療區(qū)成熟醫(yī)生的帶教及指導(dǎo),另一方面新建醫(yī)療區(qū)科室在外援幫扶人員充裕的情況下,獲得更多外出進修學(xué)習(xí)的機會。

    建立跨醫(yī)療區(qū)間輪崗制度,輪崗要求納入醫(yī)院高級自主評審方案,使高技術(shù)人才由被動輪崗支援變?yōu)橹鲃虞啀徶г?。該新建院區(qū)老年醫(yī)學(xué)、中醫(yī)藥服務(wù)力量薄弱,醫(yī)院集團可將五個醫(yī)療區(qū)的老年醫(yī)學(xué)、五個醫(yī)療區(qū)的中醫(yī)科進行資源整合,由大學(xué)科主任進行管理,人力資源在院區(qū)中輪換工作,提高人力資源的利用率。

    3.5 設(shè)定全、兼職并舉的崗位制度

    醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展把醫(yī)院和醫(yī)生牢牢地捆綁在一起,但不同的利益驅(qū)使與管理體制,使得醫(yī)院與醫(yī)生之間在理念、行為方式與決策過程等方面都有所不同。因此,這需要結(jié)合實際情況,按照醫(yī)療、教學(xué)、科研、行政、后勤保障等,建立分系列、分類別、分層、分級人力資源管理體系。具體來說,就是設(shè)定全職崗位和兼職崗位,實行全職與兼職并舉。

    將醫(yī)務(wù)人員從身份管理逐漸走向崗位管理,定崗不定人,能進能出、能上能下。如有些管理崗位必須全職,有些技術(shù)崗位可以兼職。醫(yī)院與醫(yī)生雙方平等選擇,建立責權(quán)利對等的聘用關(guān)系。邀請一些知名教授來醫(yī)院兼職,可以帶動提升相關(guān)科室的服務(wù)能力和水平,不僅能夠大幅度提升優(yōu)勢醫(yī)療資源的輻射能力和帶動能力,而且對人才培養(yǎng)和臨床醫(yī)療服務(wù)體系的能力建設(shè)也是好事。

    3.6 搭建個性化績效考核機制

    績效考核非常重要,對于學(xué)科和醫(yī)院的發(fā)展,以及質(zhì)量保證等至關(guān)重要。但是它非常的靈活,沒有一成不變的公式。如華西醫(yī)院內(nèi)科的科室和內(nèi)科的組長醫(yī)生最重要的是DRGs的CMI,外科主任和外科的組長最重要的是RBRVS,始終把醫(yī)療質(zhì)量的核心指標作為績效考核的重心來對待。從本質(zhì)而言,績效考核是一種自上而下的管理方式。大多數(shù)醫(yī)院績效工資的三種模式。

    第一,首先由醫(yī)院直接核算出全院的績效工資總量;其次通過綜合指標計分、考核,分配到科室;最后由科室分配到個人。其績效工資方法有直接預(yù)算比例法和收支結(jié)余法,由科室分配到個人層面核算績效工資時,醫(yī)院一般與個人職稱、個人業(yè)務(wù)收入量、工作量掛鉤。其優(yōu)點是醫(yī)院能夠控制總量、約束力相對較強;缺點是激勵滯后、激勵作用較弱。

    第二,科室直接核算,把科室收支結(jié)余按照一定比例計算出績效工資,然后分配到個人。其優(yōu)點是激勵作用相對較強,但總量不好控制。

    第三,醫(yī)院直接計算出績效工資到個人??梢酝ㄟ^計件核算,體現(xiàn)醫(yī)生工作量和技術(shù)因素的“點值”法。

    第三種方式是較為推薦的方式,這就是績效考核的個性化定制,根據(jù)不同職位設(shè)計不同的績效考核標準,能夠直觀的作用到每一個職位,擁有極強的激勵作用,也是目前大多數(shù)集團醫(yī)院在嘗試采取的績效考核機制。

    4 結(jié)語

    集團化背景下的新建醫(yī)療區(qū)建設(shè)還處于起步階段,不可避免地存在著人力資源管理問題。比如人才管理粗放、激勵機制不足、績效考核粗疏,但新生事物同時也是朝氣蓬勃的,相信執(zhí)行針對性的解決策略后,這些問題都會得到或多或少的緩解,醫(yī)院集團化的路會越走越順。

    參考文獻:

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    [作者簡介]張玲玲(1986—),女,漢族,本科,中級專業(yè),研究方向:人力資源。

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