高管繼任計(jì)劃

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 北京 100160）

一、前言

（一）國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀分析

在日益激烈競爭的當(dāng)下，人力資源對于企業(yè)的發(fā)展顯得越來越重要，更多的競爭體現(xiàn)在對人力資源的競爭上。世界財(cái)富的70%由人力資本構(gòu)成，發(fā)達(dá)國家資本的80%以上不再是實(shí)物資本，而是人力資本。我國雖然是人口大國，人力資源總數(shù)約占世界人口總數(shù)的35%以上，但真正意義上開始人力資源管理也不過十余年時(shí)間。

（二）實(shí)際案例分析

國內(nèi)某知名綜合集團(tuán)A企業(yè)，成立于1998年，已形成商業(yè)、文化、金融、地產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以每年發(fā)展速度30%復(fù)合增長率，名列行業(yè)發(fā)展第一。A企業(yè)2018年資產(chǎn)6257億元，收入2143億元。A企業(yè)的快速增長，使得企業(yè)的人才需求，特別是高管繼任需求顯得更為重要。企業(yè)高管的引入主要還是依靠外部招聘，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才的累積需求，外部人才呈現(xiàn)匱乏趨勢：新人才成長速度慢、人才重復(fù)度高、外部人才對企業(yè)文化的融入成本高……A企業(yè)突破人才發(fā)展瓶頸勢在必行，激烈而嚴(yán)酷的市場環(huán)境，更加劇了企業(yè)之間的人才大戰(zhàn)。

二、高管繼任計(jì)劃實(shí)施目的

（一）企業(yè)發(fā)展的KEY

A企業(yè)以每年增加不少于50家分公司的速度搶占市場，加上現(xiàn)有的300家分公司的高管異動(dòng)調(diào)整，意味著每年至少需填補(bǔ)100名以上百萬年薪的高管缺口。對于成立了30年的A企業(yè)，商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)管理、產(chǎn)品線都已經(jīng)經(jīng)歷了市場的考驗(yàn)，相對于這些，人才的供給，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略的結(jié)合

企業(yè)的人才戰(zhàn)略一定緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據(jù)企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)，按照人力成本、單位人效進(jìn)行分解。人才戰(zhàn)略分為掠奪型戰(zhàn)略、精英型戰(zhàn)略、規(guī)模型戰(zhàn)略。掠奪型戰(zhàn)略，既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量。通過全面領(lǐng)先的薪酬，吸納人才、高代價(jià)挖角、高成本開發(fā)、高福利激勵(lì)。這種戰(zhàn)略適合于高速發(fā)展階段企業(yè)和技術(shù)密集型企業(yè)，特別是高新科技企業(yè)。

掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)特別是行業(yè)一流企業(yè)最擅長使用的人才戰(zhàn)略。一流的企業(yè)往往是行業(yè)尖端人才的聚集地，而一流的人才又恰恰是推動(dòng)企業(yè)快速成為行業(yè)頂尖的最原始動(dòng)力，企業(yè)持續(xù)的業(yè)績增長，反過來可以不斷吸引大量優(yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。

精英型戰(zhàn)略，注重人才質(zhì)量的追求，但不追求人才數(shù)量。通過略高于市場崗位平均薪酬水平吸引人才，會(huì)通過充分授權(quán)來使用、培養(yǎng)人才發(fā)展，通過企業(yè)自身的平臺和企業(yè)文化和優(yōu)質(zhì)的企業(yè)生存環(huán)境來激勵(lì)和留住人才，這是處于初創(chuàng)期的企業(yè)常用的人才戰(zhàn)略手段之一。特別是房地產(chǎn)和金融行業(yè)，這些處于高速發(fā)展中的資金密集型企業(yè)，這類企業(yè)一般不招應(yīng)屆畢業(yè)生，核心團(tuán)隊(duì)成員大部分來自對標(biāo)企業(yè)的核心崗位骨干。

規(guī)模性戰(zhàn)略注重追求人才數(shù)量，但不追求人才質(zhì)量。通過完善的企業(yè)管理制度與規(guī)范化的工作流程，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、流程化，從而降低對人才專業(yè)知識、職業(yè)技能的要求，特別是核心崗位對于人才個(gè)人獨(dú)特性的依賴，以降低運(yùn)營成本，提高單位人工效能，用普通的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績。例如，傳統(tǒng)制造業(yè)、零售、物流、快餐業(yè)等處于高速發(fā)展中的勞動(dòng)密集型的企業(yè)。這類企業(yè)往往規(guī)模較大，因此人才可發(fā)展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個(gè)重要方面。

面對以往的人才戰(zhàn)略，A企業(yè)將如何突破瓶頸實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的飛躍？首先，通過內(nèi)部外部人才的相馬機(jī)制，解決企業(yè)人才的發(fā)展水平領(lǐng)先于市場水平，避免閉門造車。同時(shí)，將企業(yè)內(nèi)部人員分類，發(fā)現(xiàn)更多的人才種子。其次，通過優(yōu)質(zhì)暢通的內(nèi)部晉升機(jī)制解決企業(yè)內(nèi)部人才土壤，使企業(yè)更適應(yīng)人才的培育。最后，通過完善的任職資格培訓(xùn)，解決企業(yè)人才成長的肥料，讓有潛質(zhì)的人才種子掌握自身需要提升的地方，更好地成長發(fā)展。

三、高管繼任計(jì)劃實(shí)施難點(diǎn)解析

（一）困局

如何發(fā)現(xiàn)人才？如何制定人才合格標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)如何做到公正公平公開？如何擬定崗位任職標(biāo)準(zhǔn)？崗位任職標(biāo)準(zhǔn)如何轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)？如何確保培訓(xùn)有效？這些問題接踵而來，需要一一解決。高管繼任計(jì)劃，最核心的問題往往是需要依據(jù)每個(gè)企業(yè)不同的人才現(xiàn)狀，解決對應(yīng)的人才困局。A企業(yè)規(guī)模大，需要解決的首要問題是如何制定人才合格標(biāo)準(zhǔn)，工作技能標(biāo)準(zhǔn)、管理技能標(biāo)準(zhǔn)、綜合能力標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)才有發(fā)掘人才的標(biāo)準(zhǔn)，才有培訓(xùn)合格的標(biāo)準(zhǔn)，才有推進(jìn)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）如何突破發(fā)展瓶頸

首先，通過績效考核，評選出核心崗位的優(yōu)秀在職人員代表。其次，通過在職的優(yōu)秀代表進(jìn)行訪談，擬定出勝任崗位的因素條件、優(yōu)秀者和普通在職人員的差異特質(zhì)，進(jìn)行歸納總結(jié)。最后，通過對優(yōu)秀人員的歸納，梳理出勝任崗位的必備因素和進(jìn)階因素，并將這些因素梳理歸納為三種類型：技能類、管理類、企業(yè)文化類。技能類需要解決專業(yè)方面問題，讓人才突破晉升必須具備的專業(yè)技能類瓶頸。管理類需要解決由于崗位發(fā)展晉升，面臨的管理瓶頸問題。企業(yè)文化類需要解決高管對企業(yè)文化的融入，讓那些與企業(yè)文化更加符合的人，得到更好的繼任機(jī)會(huì)。

四、高管繼任計(jì)劃實(shí)施

（一）關(guān)鍵崗位梳理——哪些崗位需要繼承人

企業(yè)發(fā)展，每個(gè)崗位都需要有人員，但由于難易程度和崗位需求，并不是每個(gè)崗位都需要實(shí)施繼任者計(jì)劃。需要實(shí)施繼任者計(jì)劃的關(guān)鍵崗位，必須具備以下特質(zhì)：崗位責(zé)任重大、工作內(nèi)容復(fù)雜、可支配的資源多、任職資格的要求高、對企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)率高。

（二）內(nèi)部人才盤點(diǎn)——找出砂礫里的珍珠

通過工作業(yè)績績效和綜合能力評估，將企業(yè)內(nèi)部人才規(guī)劃為九種人才類型。這種九宮格法作為人才盤點(diǎn)的工具之一，有其獨(dú)特的優(yōu)勢，對于A企業(yè)，這種規(guī)模大，人才較多的企業(yè)類型，可以做有針對性的盤點(diǎn)，并非常具有實(shí)用性。它的好處就在于可以把人才放進(jìn)去，做出一張“人才地圖”，讓人才類型和人才布局一目了然。

圖1 “人才地圖”布局圖

（三）人才類型梳理——求才有道

將A企業(yè)核心崗位全部人員，按照工作業(yè)績績效和綜合能力評估進(jìn)行評分分類。其中綜合能力評價(jià)包括管理能力、溝通能力、企業(yè)文化融入度。處于高業(yè)績、高綜合方陣的人員，被列為明星員工，針對各自職業(yè)擬定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是可以直接作為后備人才庫的人才類型，納入繼任者第一序列，直接參與下一輪的繼任評估中。處于中前績效的兩個(gè)方陣的人員，被列為種子員工重點(diǎn)關(guān)注，針對和崗位任職資格匹配，擬定培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)結(jié)果評估，對于通過評估的人員，作為后備人才庫參與下一輪的繼任評估中。對于中績效的三個(gè)方陣的人員，工作業(yè)績不錯(cuò)，但是綜合能力欠缺，或者綜合能力不錯(cuò)、工作業(yè)績欠缺的人員。我們需要維護(hù)好這部分人員的積極性，并通過培訓(xùn)手段讓他們進(jìn)步，對于中后績效的兩個(gè)方陣的人員，工作業(yè)績和綜合能力都會(huì)有所欠缺，這部分人員需要考慮通過外界因素激發(fā)，或者調(diào)整崗位、實(shí)施培訓(xùn)，以便讓他們?nèi)藣徠ヅ?，對于后績效的方陣的人員，屬于分流人員，這里不再贅述。

（四）晉升體系培訓(xùn)——從珍珠到項(xiàng)鏈

一個(gè)員工的晉升，不僅僅是職級職位的晉升，更是工作業(yè)務(wù)能力，特別是管理能力的綜合提升。首先，從擬定培訓(xùn)需求開始，通過對崗位勝任資格的測定，擬定合格的管理者所需要具備的技能類、管理類、企業(yè)文化類標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)崗位資格分為：必備課程和選修課程設(shè)定，同時(shí)將課程按照課程內(nèi)容、課時(shí)、根據(jù)不同的授課形式，擬定為初級、中級、高級課程；其次，根據(jù)不同的課程內(nèi)容設(shè)定，找出合格優(yōu)秀的企業(yè)講師，并擬定出不同的授課方式，并根據(jù)培訓(xùn)評估對晉升人員作出考評；最后根據(jù)培訓(xùn)評估結(jié)果，讓晉升人員納入企業(yè)內(nèi)部人才庫，并根據(jù)結(jié)果及企業(yè)發(fā)展需求實(shí)施晉升。

（五）內(nèi)部人才池養(yǎng)成——最優(yōu)秀的20%

企業(yè)內(nèi)部人才池，按照2:7:1原則正向排列。確保每年20%的內(nèi)部人才培養(yǎng)及流動(dòng)機(jī)制，運(yùn)用貼合企業(yè)發(fā)展實(shí)際需求的人力資源管理，采用貼合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的人才培養(yǎng)機(jī)制，對企業(yè)發(fā)展需求、人才需求現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍等進(jìn)行合理評估、分析、組織和調(diào)配，使企業(yè)核心關(guān)鍵崗位及高輸出崗位呈現(xiàn)最佳的人員構(gòu)成比例。核心崗位做好內(nèi)部二級人才儲備，關(guān)鍵崗位做好內(nèi)部AB角配置，非關(guān)鍵崗位做好外部三級人才儲備，同時(shí)對團(tuán)隊(duì)的范圍、人員成長環(huán)境進(jìn)行管控、引導(dǎo)，充分發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（六）人才梯隊(duì)構(gòu)成——企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力

除了作為晉升人才池的20%優(yōu)秀人員，我們更應(yīng)該關(guān)注作為大多數(shù)的70%團(tuán)隊(duì)成員，使得企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來。以人為本原理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略人才需求，依據(jù)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的個(gè)體差異，擬定不同的人才配置計(jì)劃。根據(jù)互補(bǔ)增值原理，確保核心崗位及團(tuán)隊(duì)人員配置能夠匹配，達(dá)到企業(yè)發(fā)展需求。激勵(lì)強(qiáng)化晉升對于個(gè)人成長的價(jià)值和為企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人帶來的利益最大化。通過企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化凝聚團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行力，最終達(dá)到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的三贏。

結(jié)束語：

企業(yè)的核心發(fā)展力具體體現(xiàn)為員工的可持續(xù)發(fā)展，是一種可以持續(xù)成長并推動(dòng)企業(yè)發(fā)展資源的力量，對企業(yè)發(fā)展起著核心決定性作用。它是最活躍最積極的主動(dòng)性發(fā)展要素，也是推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展變革的主要力量。繼任者是由公司自主培養(yǎng)的，是公司對不同類型、不同領(lǐng)域、不同特質(zhì)人才的統(tǒng)籌規(guī)劃，是有針對性地培養(yǎng)人才。因此綜合多方面的因素考慮，高管繼任計(jì)劃是有效且可行的。